目标成本控制指导书
项目成本控制指导书
XX项目责任目标成本控制指导书（第一稿）房地产有限企业二 OO五年三月XX项目三期责任目标成本控制指导书各有关部门:为保证XX 项目三期开发获得预期利润，明确项目成本控制目标并封闭至责任部门，经企业研究议论，现对XX项目三期目标成本予以公布，请依照履行。
此指标是在与项目发展部、设计部、 XX 项目部、工程管理部、营销中心等各责任部门交流后制定达成的，以上各责任部门需在业务操作中建立坚固的成本目标意识，进行多方面剖析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预约的目标内；对高出目标成本的新增业务，要事先严格依据管理规定中的要求进行报批；XX 项目三期目标成本以责任成本指标的形式分解至各部门，成本管理部将对每月责任目标成本履行状况进行剖析并实时反应给企业管理层，其履行状况也将做为对各部门评论的重要指标之一，与年关查核、职位荣膺直接挂钩。
房地产有限企业2005-3-10目录一、项目概略------------------------------------------------------------4规划指标---------------------------------------------------------------4二、成本项目责任部门划分一览表-----------------------------------4三、各责任部门责任范围及控制重点（一）责任部门——项目发展部-------------------------------------------5（二）责任部门——设计部-------------------------------------------6（三）责任部门——工程管理部-------------------------------------------8（四）责任部门——XX项目经理部--------------------------------10（五）责任部门——成本管理部------------------------------------------12（六）责任部门——营销中心------------------------------------------13（七）责任部门——财务管理部-----------------------------------------14四、责任成本管理办法-----------------------------------------------15附表一：XX项目三期直接成本控制明细表--------------------16附表二：甲供、甲控、甲分包材料表-----------------------------------20XX项目三期目标成本为保证项目开发获得预期利润，明确项目成本控制目标及责任部门，经企业研究议论，现对 XX 项目三期目标成本予以公布，请各责任部门在业务操作中进行多方面剖析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预约的目标内。
项目工程成本管理流程
项目工程成本管理流程编制审查同意日期日期日期订正记录日订正状态改正内容改正人审查人同意人期工程管理部营销部可研阶段市场调研 开发部参加《项目可研报告》初步产品定位建议段 项目定位策 阶 划流程划 策、 组织项目定位报告证 评审与审批论段阶 计 设工程动工现场工程签 证管理流程项目完工段 阶 程 工估 评 后 本 成项目工程成本管理流程研发 /技术 /精装部成本合约部财务部可拜托市调企业进行规划设计草案建安成本估量参加评审观点设计达成建安成本估量方案设计达成建安成本估量能否扩初Y 扩初设计建安成本概算N编制施工图阶段施工图设计成本控制建议 施工图估量组织分项成本测算汇总编制目标成本下发履行，作为施工 阶段成本控制目标资料设施采买 施工单位选择设计更改 管理流程动向成本管理工程完工结算项目后评估管理流程企业领导审查 /审批审查 /审批 审查 /审批审查 /审批支持文件《工程目标成本（可研版）》《工程目标成本（定位版）》《工程目标成本（观点版）》《工程目标成本 （方案版）》 《工程目标成本（施工图版） 》 估量委员会审批《项目目标成本 （正式版）》《工程款支付作业引导》《项目后评估管理流程》1. 目的编写版 word1.1增强处目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。
2.合用范围2.1合用于企业全部开发项目的工程成本控制工作。
3.术语与定义3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采买阶段、施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、履行、控制与改进；3.2 工程目标成本的各阶段估量深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》（定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（观点版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。
成本管理制度
成本管理制度成本管理制度篇一1、实行成本考核制1.1 由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任，在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。
在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况，按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划，即工程成本降低了，则按百分比一次性奖励项目经理。
1.2 成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。
可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。
1.3 具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组，在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。
在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员，如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。
1.4 施工前，做好项目成本预测和计划。
1.5 定期召成本分析会，主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。
②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。
③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。
④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。
⑤对费用控制提出整改措施。
2、强抓材料管理和使用2.1 做好材料采购前的基础工作。
工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。
2.2 各分项工程都要控制住材料的使用，特别是石材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。
2.3 在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
2.4 对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。
具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。
工程项目成本控制作业指导书范本1
工程项目成本控制作业指导书第1章引言 (4)1.1 工程项目成本控制的重要性 (4)1.2 成本控制的基本原则 (4)第2章成本控制体系构建 (5)2.1 成本控制组织结构 (5)2.1.1 组织架构设计 (5)2.1.2 岗位职责设置 (5)2.2 成本控制制度与流程 (5)2.2.1 成本控制制度 (5)2.2.2 成本控制流程 (5)2.3 成本控制信息化管理 (6)2.3.1 信息化管理平台 (6)2.3.2 信息化管理手段 (6)第3章成本预算编制 (6)3.1 成本预算的组成 (6)3.1.1 直接成本 (6)3.1.2 间接成本 (7)3.1.3 风险成本 (7)3.2 成本预算的编制方法 (7)3.2.1 类别法 (7)3.2.2 逐项法 (7)3.2.3 参数法 (7)3.3 成本预算的审核与批准 (8)3.3.1 审核流程 (8)3.3.2 批准流程 (8)第4章成本控制关键节点 (8)4.1 设计阶段的成本控制 (8)4.1.1 设计成本预算制定 (8)4.1.2 设计方案优化 (8)4.1.3 设计变更控制 (8)4.2 施工阶段的成本控制 (9)4.2.1 施工成本预算制定 (9)4.2.2 施工过程成本控制 (9)4.2.3 施工变更控制 (9)4.3 竣工阶段的成本控制 (9)4.3.1 竣工结算审核 (9)4.3.2 竣工成本分析 (9)4.3.3 质保金及尾款支付控制 (9)第5章成本控制措施 (9)5.1 人工成本控制 (9)5.1.1 制定合理的人工工资标准，根据工程项目所在地的人工市场行情，合理确定各工种的工资水平。
(9)5.1.2 强化劳动定额管理，合理分配工作量，提高劳动生产率，降低人工成本。
(9)5.1.3 加强员工培训，提高员工技能水平，降低因操作不当导致的返工和误工现象，从而降低人工成本。
(9)5.1.4 优化人力资源配置，合理安排施工进度，避免人力资源闲置，减少人工成本浪费。
VTCBWI-动态成本管理操作指导书
及成本变动情况，对可能超过目标成本的情况及时预警，从而及时采取纠偏措施，使工程造价最终达到控制在目标范围之内。
1.术语和定义1.1原始目标成本：指依据施工图编制的《项目目标成本》。
1.2目标成本调整：指在工程实施过程中发生的重大设计变更经公司审批程序审批确认后的目标成本调整。
1.3动态目标成本：指已发生成本+截止报告期未发生的预计实际成本。
2.职责2.1.项目公司成本部2.1.1.组织造价咨询单位编制项目合约规划，并经项目公司工程部、总部各管理中心审核。
2.1.2.组织项目独立工程的招标、定标、签约。
2.1.3.组织造价咨询单位起草总包及指定分包工程或指定供应招标文件。
2.1.4.组织造价咨询单位办理工程结算。
2.2.总部采购中心2.2.1组织集中采购招标的发标、评标、定标。
2.2.2签订战略集中招标采购协议。
2.3.总部成本管理中心2.3.1.参与集中招标采购的招标全过程。
2.3.2.审定项目提交的合约规划和目标成本。
2.3.3.汇总各项目的月度动态成本报表并向总部提交公司合同及动态成本报告。
3.动态成本管理要求3.1.统一目标成本测算及动态成本报表格式3.1.1项目公司成本部依据施工图及合约规划制订工程实施阶段的目标成本，报公司总经理办公会审批3.1.2由总部成本管理中心统一制订动态成本报表格式及要求3.2.动态成本的编制原则：3.2.1.项目分期开发，需按分期开发范围单独编制，原则是通过报表能动态反映各期开发的独立成本情况。
3.2.2.动态成本报表中的工程项目列设置了一级科目及二三级科目，各项目公司编制报表时，原则上一级科目固定不变，其二级科目及三级科目可根据各项目公司具体情况，自行调整，二级科目及三级科目在设置原则上应遵循各项目公司的合约分派原则。
3.2.3.动态成本报表二级科目及三级科目的目标成本额度均为该项目的估计结算成本。
3.2.4.动态成本报表（A）列为各项目经总部审批确认的原始目标成本。
生产现场管理实务作业指导书
生产现场管理实务作业指导书第1章生产现场管理概述 (3)1.1 生产现场管理的意义与目标 (4)1.1.1 生产现场管理的意义 (4)1.1.2 生产现场管理的目标 (4)1.2 生产现场管理的基本原则 (4)1.2.1 规范化原则 (4)1.2.2 科学化原则 (4)1.2.3 预防为主原则 (5)1.2.4 持续改进原则 (5)1.3 生产现场管理的发展趋势 (5)1.3.1 精细化管理 (5)1.3.2 智能化管理 (5)1.3.3 绿色生产 (5)1.3.4 人本管理 (5)第2章生产现场组织与人员配置 (5)2.1 生产现场组织结构设计 (5)2.1.1 确立组织结构 (5)2.1.2 制定岗位职责 (5)2.1.3 优化生产线布局 (6)2.2 岗位职责与人员配置 (6)2.2.1 岗位职责分配 (6)2.2.2 人员配置原则 (6)2.2.3 人员配置方法 (6)2.3 人员培训与技能提升 (6)2.3.1 培训需求分析 (6)2.3.2 培训内容 (6)2.3.3 培训方式 (6)2.3.4 技能提升 (6)2.3.5 培训效果评估 (6)第3章生产计划与生产调度 (6)3.1 生产计划的制定与实施 (6)3.1.1 计划编制原则 (7)3.1.2 计划编制方法 (7)3.1.3 计划实施 (7)3.2 生产调度的基本方法 (7)3.2.1 调度原则 (7)3.2.2 调度方法 (7)3.3 生产进度控制与调整 (8)3.3.1 生产进度控制 (8)3.3.2 生产进度调整 (8)3.3.3 生产进度反馈 (8)第4章生产工艺与质量控制 (8)4.1 生产工艺流程优化 (8)4.1.1 流程分析与改进 (9)4.1.2 工艺参数优化 (9)4.1.3 人员培训与技能提升 (9)4.2 质量管理体系构建与运行 (9)4.2.1 质量管理体系构建 (9)4.2.2 质量管理体系运行 (9)4.2.3 持续改进 (9)4.3 生产过程质量控制措施 (9)4.3.1 原材料检验 (9)4.3.2 在线检测与监控 (10)4.3.3 成品质量检验 (10)4.3.4 质量改进活动 (10)第5章生产设备管理 (10)5.1 设备选型与购置 (10)5.1.1 设备选型原则 (10)5.1.2 设备购置流程 (10)5.2 设备维护与保养 (11)5.2.1 设备维护保养原则 (11)5.2.2 设备维护保养内容 (11)5.3 设备故障分析与排除 (11)5.3.1 设备故障分析 (11)5.3.2 设备故障排除 (11)第6章生产安全管理 (12)6.1 安全生产法律法规 (12)6.1.1 熟悉和遵守国家及地方安全生产法律、法规、标准和规定，保证生产活动合法合规。
房地产开发集团：目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.资料准备阶段2.1.1.成本控制中心收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。
2.2.编制阶段2.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
2.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。
2.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。
2.3.对比分析阶段2.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。
2.4.确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1.标杆瞄准2.4.2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
2.4.3.满足顾客需求1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
生产成本控制操作实务作业指导书
生产成本控制操作实务作业指导书第1章生产成本控制概述 (3)1.1 成本控制的意义与目的 (4)1.2 生产成本构成要素 (4)第2章成本控制管理体系建立 (5)2.1 成本控制组织架构 (5)2.1.1 组织架构概述 (5)2.1.2 岗位职责与权限 (5)2.2 成本控制制度与流程 (5)2.2.1 成本控制制度 (5)2.2.2 成本控制流程 (5)2.2.3 成本控制信息化管理 (6)第3章直接材料成本控制 (6)3.1 材料采购成本控制 (6)3.1.1 采购策略制定 (6)3.1.2 供应商评估与选择 (6)3.1.3 采购价格谈判 (6)3.1.4 采购合同管理 (6)3.1.5 采购过程监控 (7)3.2 材料消耗定额管理 (7)3.2.1 制定材料消耗定额 (7)3.2.2 材料消耗定额的动态调整 (7)3.2.3 材料消耗定额的执行与考核 (7)3.3 库存管理及优化 (7)3.3.1 库存分类管理 (7)3.3.2 库存周转率分析 (7)3.3.3 优化库存结构 (7)3.3.4 库存预警机制 (7)3.3.5 库存盘点管理 (7)第4章直接人工成本控制 (7)4.1 人工成本构成与核算 (7)4.1.1 人工成本构成 (7)4.1.2 人工成本核算 (8)4.2 人工效率提升 (8)4.2.1 员工培训 (8)4.2.2 优化生产流程 (8)4.2.3 激励机制 (8)4.3 人工成本优化策略 (8)4.3.1 合理控制人工成本 (8)4.3.2 降低人工成本 (9)4.3.3 人工成本分析与改进 (9)第5章制造费用控制 (9)5.1.1 制造费用定义 (9)5.1.2 制造费用分类 (9)5.1.3 制造费用归集 (9)5.2 制造费用分摊方法 (10)5.2.1 直接分摊法 (10)5.2.2 间接分摊法 (10)5.2.3 预算分摊法 (10)5.3 制造费用分析与优化 (10)5.3.1 制造费用分析 (10)5.3.2 制造费用优化 (10)第6章间接成本控制 (11)6.1 管理费用控制 (11)6.1.1 管理费用预算编制 (11)6.1.2 管理费用审批流程 (11)6.1.3 管理费用支出控制 (11)6.1.4 管理费用分析与改进 (11)6.2 销售费用控制 (11)6.2.1 销售费用预算编制 (11)6.2.2 销售费用审批流程 (11)6.2.3 销售费用支出控制 (11)6.2.4 销售费用分析与改进 (11)6.3 财务费用控制 (11)6.3.1 财务费用预算编制 (11)6.3.2 财务费用审批流程 (12)6.3.3 财务费用支出控制 (12)6.3.4 财务费用分析与改进 (12)第7章质量成本控制 (12)7.1 质量成本构成与分类 (12)7.1.1 质量成本的构成 (12)7.1.2 质量成本的分类 (12)7.2 质量成本分析与控制 (12)7.2.1 质量成本分析方法 (12)7.2.2 质量成本控制措施 (13)7.3 质量成本优化策略 (13)7.3.1 优化质量成本结构 (13)7.3.2 创新质量管理方法 (13)7.3.3 持续改进 (13)7.3.4 加强信息化建设 (13)第8章生产过程成本控制 (13)8.1 生产计划与调度 (13)8.1.1 制定合理生产计划 (13)8.1.2 优化生产调度 (14)8.1.3 生产进度监控 (14)8.2.1 人员培训与激励 (14)8.2.2 工艺优化与技术创新 (14)8.2.3 设备维护与管理 (14)8.3 生产过程成本监控与改进 (14)8.3.1 原材料成本控制 (14)8.3.2 能源成本控制 (14)8.3.3 质量成本控制 (14)8.3.4 环保与安全生产 (15)第9章能源成本控制 (15)9.1 能源消耗与成本核算 (15)9.1.1 能源消耗分类 (15)9.1.2 能源消耗数据收集 (15)9.1.3 能源成本核算 (15)9.2 能源管理策略与措施 (15)9.2.1 能源管理组织架构 (15)9.2.2 能源使用标准制定 (15)9.2.3 能源监测与评价 (15)9.2.4 能源改进措施 (15)9.3 节能减排与成本控制 (15)9.3.1 节能技术应用 (15)9.3.2 节能改造项目实施 (15)9.3.3 能源合同管理 (16)9.3.4 排放物控制 (16)9.3.5 能源培训与宣传 (16)9.3.6 能源消耗考核 (16)第10章成本控制绩效评价与持续改进 (16)10.1 成本控制绩效评价体系 (16)10.1.1 评价指标构建 (16)10.1.2 评价方法 (16)10.1.3 评价流程 (16)10.2 成本控制绩效分析 (16)10.2.1 绩效数据收集 (16)10.2.2 绩效数据分析 (16)10.2.3 绩效改进措施 (17)10.3 成本控制持续改进策略与方法 (17)10.3.1 持续改进策略 (17)10.3.2 改进方法 (17)10.3.3 改进实施与跟踪 (17)10.3.4 改进成果分享与推广 (17)第1章生产成本控制概述1.1 成本控制的意义与目的成本控制作为企业经营管理的重要组成部分，对于提升企业竞争力、优化资源配置、保证企业盈利能力具有重要意义。
预结算及成本管理规定
房地产成本及预结算管理规定为促进项目成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划的实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益，特制定本规定。
一、成本及预结算管理的总体原则1、全员成本管理原则。
公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识，并贯彻于日常工作中；2、全过程成本管理原则。
项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3、合同化管理原则。
所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等；4、目标利润制约下的目标成本管理原则。
项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；5、内部分级、分部门控制原则。
任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作与监控相分离。
6、可复查原则。
业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。
二、成本及预结算管理职责1、审算部是项目建设成本的监控中心，对项目概算、预算、结算的准确性、及时性负责，对成本动态信息失真、失时导致的成本超付、成本决策延误和错误负直接责任，对未按集团有关规定及本规定履行管理职责造成的建设成本失控负直接责任；2、设计部门对已确定设计方案的经济性、合理性负责，对已确定设计方案的预算超概算负责，对设计不经济、不合理而变更造成的成本增加及超目标成本负责，对规划设3、项目建设部门是项目建设成本的发生中心和责任中心，对设计变更、甲控、甲供之外的建设成本超目标成本负直接责任，对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任；4、工程管理部门是项目建设部门的监督及协助部门，对甲供、甲控材料、设备超目标成本负责，对项目建设部门未执行公司管理规定的失查负责，对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任；5、销售管理部是销售成本的发生中心和责任中心，对广告费、样板间等销售费用超目标成本负责，对客户提出的设计变更及提高产品（不含室外工程）档次（交工标准）的设计变更、现场签证而造成的项目收益减少负责，对未履行集团有关规定及本规定造成的销售成本失控负直接责任；6、财务部是项目完全成本的监控中心，对项目完全动态成本的信息失真、失时导致的成本失控负责；对开发间接费用超投资概算负责；对审算部概算、预算、结算中工作失误的失察负责；对超付合同款项负责；对未按公司有关规定及本规定履行管理职责造成项目成本失控负直接责任；三、项目前期及开工前准备阶段1：项目可行性研究1）在项目正式达成合作意向前，设计部门应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计方案，明确说明每种方案下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积，提交销售部、财务部、审算部；2）销售部应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式下可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平作出预测，提交财务部；3）审算部应客观、谨慎地编制不同设计方案下项目建设成本投资估算给财务部；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算，并编制估算说明，详细说明估算的依据。
VT CB WI 三阶段设计成本控制操作指导书 h
三阶段设计成本控制操作指导书为体现公司“以性价比最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业竞争优势”的成本管理宗旨，做到以事先控制为主，事中及事后控制为辅，在立项、设计、招标采购、施工之前发现问题，最大限度地减少无效成本，在建筑产品确定市场定位后，在确保建筑产品的安全性及充分满足其使用功能的前提下，通过三阶段设计的全过程设计优化及成本控制，达到合理降低工程成本的目的，特制定本操作指导，适用于公司所有新建项目。
1.术语和定义1.1项目可研目标成本：指项目可行性研究阶段通过批准立项时该项目的前期投资估算成本，这个指标是公司成本经营管理的目标，是公司作为目标和控制指标而预先制定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
2.职责2.1.总部设计中心2.1.1负责向设计单位贯彻落实各阶段设计优化工作。
2.1.2向总部成本管理中心提交各设计阶段的技术经济指标和设计方案。
2.1.3分析总部成本管理中心提供的《成本控制建议》，并落实实施方案。
2.1.4若设计方可提交时，由总部设计中心向总部成本管理中心提供各设计阶段的设计估算、设计概算。
2.2.总部成本管理中心/项目公司成本部2.2.1负责相关材料含量指标的搜集、统计及测算，为确定限额设计指标提供数据支持，参加设计合同执行的经济性评价。
2.2.2负责跟踪落实限额设计指标的执行，必要时为设计优化工作提供工作指导及技术支持。
2.2.3参加各设计阶段的设计成果汇报会或协调会2.2.4审核并提交三个设计阶段的《成本控制建议》2.2.5负责审阅设计院提交的设计估算或设计概算，并进行分析，在与总部设计中心充分协商沟通后提出《成本控制建议》。
2.2.6对超过估算标准的设计方案提出预警及建议。
2.3.总部采购中心2.3.1对比分析产品设计标准的适用性。
2.3.2组织专家研讨会，研究各种估算条件所对应的设计方案的技术经济合理性。
2.3.3提供各专业系统的市场价格信息。
万科地产《目标成本管理指导书》编制作业指引文件
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.《目标成本管理指导书》编制作业指引编制蔡军日期2004-08-21审核唐激杨日期2004-08-21批准刘荣先日期2004-08-22流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2005-10-18 A/1 5.1.1 蔡军唐激扬SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.1.目的明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。
2.适用范围适用于公司项目立项后，成本管理部在工程开工前进行《目标成本管理指导书》的编写。
3.术语和定义3.1.目标成本：公司成本经营管理的目标，是公司作为目标和控制指标而预先制定的低于目前成本和努力去实现的成本。
4.职责4.1.万创公司4.1.1.提供详细的初步设计方案。
4.1.2.提供各类规划指标、装饰标准及工程作法。
4.1.3.提供签字确认的书面材料。
4.2.成本管理部4.2.1.负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。
4.2.2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本管理指导书，对成本进行控制。
4.3.总经理4.3.1.负责签发《目标成本管理指导书》。
5.工作程序5.1.资料准备阶段5.1.1.成本管理部收集相关资料，包括初步设计方案、《项目技术经济指标统计表》、《建造标准》及以前竣工的类似工程的数据指标。
5.1.2.收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。
5.1.3.收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。
5.2.编制阶段5.2.1.成本管理部负责根据《成本测算表》，按照成本分类的八大项逐项进行编制。
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.5.2.2.土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，政府报建报批由项目发展部负责提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。
房地产成本控制管理保利地产培训材料
合同执行 与后评估
数据积累 成果应用
第四步：成本业绩评估（绩效考核）
制定了目标成本，明确了责任体系，同时对作业过程进行了实际的跟踪控制，在完成了前面三个步骤后，最后我们就可以根据执行结果对相关业绩进行评估和考核。
成本管理体系的梳理图1
作业过程成本控制（日常工作的成本管理） 目标实现 成本管理之基础 成本管理之实现
作业过程管理——我们需要什么样的制度流程？
制度流程体系-----专业集成
策划阶段：工具/方法 1、成本调研 2、成本—盈利测算 3、策划团队
建造阶段：作业控制 1、采购有效性 2、项目管理 3、成本信息披露
评估与考核：事前/事中控制 1、动态评估工具 2、绩效指标体系化 3、奖惩重点与力度
设计阶段：流程节点控制 1、设计任务书---成本控制要求 2、设计评审—成本校核 3、设计深度与标准---成本依据
施工图预算 工程量清单
《立项成本审批表》
《定位成本审批表》
《价格材料成本合理性评估》
《目标成本指导书》
《部品标准选择审批表》
目标成本的形成
2、目标成本的管理
PDCA
目标成本建立的难点 目标成本编不准怎么办？ 相关部门参加了吗？——全成本！ 目标成本规划深度够吗？ 各项成本有依据吗？——标准、市场、测算能力 数据库建立起来了吗？
责任成本的分解思路
各部门各司其职 本部门费用 本专业端口成本 ---土地成本----投资管理中心 ---政府收费----开发部 ---设计费----技术部 ---营销费----营销中心 ---财务费用----财务部 ---建造成本----技术部+采购部+工程部 成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量
项目成本-项目成本策划
项目成本策划定义：项目成本策划是一个系统工程，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素质。
具体而言，成本策划是指在设计的前端，成本管理人员站在企业经营战略的高度，根据项目的定位及成本总控目标，整体分析、规划项目在设计、施工等各个环节的成本配置，提出成本策略。
成本策划主要解决的是限额下的经营目标是否可以实现、如何实现，以及经营目标不同下的成本限额变化需求问题；解决成本限额下可变成本与不变成本的分配问题，调整不变与可变部分的成本分配比例，提出成本控制策略与要点。
成本策划通过前置目标成本的管理方式，解决的是经营的问题，做与不做的问题，以及准备如何做的问题。
主要步骤：一、了解需求，弄清项目最终要达到的目标成本策划之前，首先需要明确公司对项目的运营要求，以及最终希望达到一个怎样的目标。
也即弄清这个项目的边界条件：总投资额多少，达成怎样的效果和目标。
二、对同类产品成本案例进行调查分析根据实地调查与分析，以及数据库同类项目资料的收集，对同级项目进行分析比较，并参考其成本造价数据，按照重置成本法进行成本分析，明确项目总造价、单方造价以及成本投放重点等信息。
三、提出成本配置及成本管理建议根据规划指标、设计规范、成本配置建议、运营需求等，梳理出本项目的基本功能，并结合投资总额，提出必备功能性成本（固定成本）、可变成本、成本投放的侧重点等成本配置建议。
成本配置要结合客户的需求，了解和把握客户需求也是成本控制的基础。
在成本总目标基础上，充分满足客户的需求作为基本出发点，即要清楚地知道客户的需求是什么，进而把那些可有可无的东西坚决去掉，对于那些客户很关注的东西要坚决做到最好，明确可变与不变成本的比例。
四、提出成本管理策略建议成本策略建议也即实现项目目标的手段，是根据项目的定位及成本总控制目标、成本配置建议，从整体上对设计、建材、施工、装修等提出成本策略。
例如，根据公司对项目的需求取向（城市片区地标性建筑）及成本总控目标，给到的成本策略建议主要有如下两大点：一是满足项目第一功能的同时满足“标志性建筑”之需，重视外立面的设计，可适当采用异形形状，这是成本配置的重点；二是项目属于住宅类项目，非商业综合体，材料不一定是最好，但工艺一定要满足质量要求，通过精致、简约来体现住宅的实用性，所以装饰取向建议选择好的施工工艺及中价格材料。
项目成本管理流程
项目成本管理流程编号：版号： A/0页码：第 1页共 7页项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人项目成本管理流程项目成本管理流程营销管理/部设计管理部 成本管理部 项目公司成本部战略发展部段 项目公司营销部阶 提出项目 完成规划 CP 完成目标成本证论 初步定位设计草案（可研版）展拓目项段 项目定位完成目标成本阶 概念设计策划（定位版）划策位提出方案设计定成本控制建议目项编号： 版号： A/0页码：第 2 页共7页项目公司工程部 财务管理部审核/审批 支持文件/记录CP完成项目经济 《项目成本测算效益测算表》（可研版）《项目经济测算表》《概念设计管理流程》《项目设计阶段成本控制建议》方案设计扩初设计CP施工图设项目公司营销部负责计营销设施建造勘察、设计费、物业管理土地费用费用测算完善费测算CP 编制目标成本（方案版）提出扩初设计成本控制建议CP 提出施工图限额设计要求和 成本控制建议《设计管理流 程》《施工图限额设 项目公司综合部负责提供计和成本控制建议》政府行政费 资本化借款 《目标成本编制 用测算费用测算作业指引》《项目目标成本 审批表》段 阶 理 管 计 设段 阶 理 管 工 施段 阶 估 评后CP 形成目标成本（施工图版） CP 汇总成项目目标成本控制指导书CPCPCP设计变更审批表现场签证申请单、进度付款申请单审核/审批审核/审批审核/审批《项目目标成本控制指导书》《工程及材料设备供应商选择管理流程》《动态成本管理作业指引》《设计变更管理流程》《现场签证管理作业指引》《工程预结算编制及审核作业指引》《项目成本后期评估作业指引》《项目成本后评估表》总分包、材料设备采购成本 控制 动态成本控制工程竣工结算成本后评估编制成本后 评估报告改善成本管理编制施工图预 算、工程量清单七通一平、临时设施费等汇总测算细化修订建造目标成本项目成本管理流程1.目的编号：版号：A/0页码：第3页共7页规范房地产项目开发过程的成本控制方法，以使所有开发项目的各项成本控制在合理的目标范围内。
成本控制指导书
成本控制指导书
——期
目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；
说明：
1.
目标成本：
目标建材成本标准
材料名称说明规格单位目标价格窗元/平米
阳台门元/平米
分户门元/樘
分户门元/樘
防火门元/樘
单元门元/樘
车库门元/樘
网点门元/平米
外墙瓷砖元/片
外墙涂料元/平米
楼梯间踏步砖元/片
楼梯间地面砖元/片
楼梯间踢脚镶边理石元/平米
小高层电梯前厅装修元/平米
无动力排风扇元/个
散热器元/100w
小高层电梯万元/部
道路砖元/块
广场砖块
庭园灯盏
草坪灯盏
壁灯盏
附表一：报批报建费用明细
16工程质量委托费
17劳保统筹费
18施工许可证工本费
19防疫审查费
20工程保险费
21标志牌
22其它
合计
附表三：销售费用成本控制目标。
工程目标成本管理的有效控制
工程目标成本管理的有效控制摘要：本文主要探讨了当下目标成本控制的不足之处，论述了工程项目目标成本控制的方法路径，提出了工程项目目标成本控制的措施与建议，以供与大家交流学习。
关键词：工程项目，目标成本，控制1、引言实践表明，工程建设项目既是施工企业的成本中心，也是利润的源泉所在。
只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理，尽量降低项目成本，企业才能提高投资效益。
施工项目成本管理主要包括成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核互为条件、相互促进的各环节的管理，其中目标成本制定和目标成本控制是施工项目目标成本管理的关键。
2、当下目标成本控制的不足之处建筑行业的目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要表现在：（1）目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；（2）目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节——过程控制。
因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，必须针对具体项目，构筑起规范、合理、科学、有效的目标成本管理体系。
3、工程项目目标成本控制的方法路径根据自己的实践体会，认为，在房地产开发企业推行施工项目目标成本管理时，应注意抓好几个方面的具体工作，主要是：3、1进一步抓好制度建设及其完善实践证明，制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。
这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、iso管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。
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目标成本控制指导书
目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；
说明：
目标成本：
目标建材成本标准
材料名称说明规格单位目标价格窗元/平米
阳台门元/平米
分户门元/樘
防火门元/樘
单元门元/樘
车库门元/樘
外墙瓷砖元/片
外墙涂料元/平米
楼梯间踏步砖元/片
楼梯间地面砖元/片
楼梯间踢脚元/平米
小高层电梯前厅装修元/平米
电梯万元/部
道路砖元/块
广场砖块
庭园灯盏
草坪灯盏
壁灯盏
其余根据工程实际填写
附表一：报批报建费用明细
前期费用计划
序号费用名称
费用标准
收费部门
成本目标
指标
(元/㎡)
项目总控制目
标成本
(万元)
说明
费用
(元/㎡)
1 勘查丈量费
2 规划定位放线费
3 购图费
4 规划设计费
5 规划管理费
6 规划服务费
7 人防工程质检费
8 临时用水
9 招标管理费
10 市场服务费
11 合同见证费
12 招投标
13 排污费
14 固体垃圾排放费
15 垃圾托管费
16 工程质量委托费
17 劳保统筹费
18 施工许可证工本费
19 防疫审查费
20 工程保险费
21 标志牌
22 其它
合计。