项目管理教案第2章

合集下载

项目管理教案

《项目管理》教案第一章绪论第一节投资项目及有关概念1.1 现代项目及其特征现代社会离不开项目，成千上万个项目构成日益发展的各行各业。

现代项目具有广泛的含义。

世界银行根据其发放贷款的用途把项目解释为：“所谓项目，一般系指同一性质的投资(如设有发电厂和输电线路的水坝)或同部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资(如城市项目中市区内的住房、交通和供水等)。

项日还可以包括向中间金融机构贷款，为它的一般业务活动提供资金；或向某些部门的发展计划发放贷款。

项目通常既包括有形的，如土木工程的建设和设备的提供；也包括无形的，如社会制度的改进、政策的调整和管理人员培训，等等。

”美国专家约翰·宾指出：“项目是要在一定时间里，在预算规定范围内需达到预定质量水平的一项一次性任务。

”站在不同角度，对项日概念的理解虽然不尽相同、但有其共性：现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量标准完成的一次性任务。

其主要特征如下：1项目的一次性。

这是项目的最主要特征；项目没有完全相同的两项任务，其不同点表现在任务本身与最终成果上。

只有认识项目的一次性，才能有针对性地根据项目的特殊性进行管理。

2．项日有明确的目标。

项目的目标有成果性目标和约束性目标。

成果性目标是指项目的功能要求，即设计规定的生产产品的规格、品种、生产能力目标；约束性目标足指限制条件，如工程质量标准、竣工验收投产使用、工期、投资目标、效益指标等。

3.项日作为管理对象的整体性。

一个项目是一个整个，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的费用效益，做到数量、质量、结构的总体优化。

每个项目都必须具备上述三个特征，缺一不可。

重复的大批量的生产活动及其成果，不能称作“项目”。

现代项目管理自本世纪50年代以来，随着社会经济及科技的迅速发展，各国都在努力提高自身的综合实力，以求在全球性的竞争中获胜。

在这进程中，现代化企业不断建立，高层超高层建筑工程层出不穷，大型军事科研项目接连成功，项目构成了社会生活的基本单元，项目开发的成败决定了一个国家、一个地区或一个企业的发展速度和综合实力，随着项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的提高，专业化分工愈加精细，投资者对项目在质量、工期、投资效益等方面要求也越来越高，因此，项目的组织管理已成为决定项目生命力的关键。

软件项目管理案例教程(第4版)-第2章

7、乙方即供方（有时也称卖方）是为顾客提供产品或服务的一方。
8、在软件项目合同中，甲方是需求放，乙方是供方。
三、选择题
1、下列不是项目立项过程内容的是（）
A.项目的目标 C.项目的时间表
B.项目的风险 D.项目使用的资源和经费
2、以下哪项不包括在项目章程中？（）
A.对项目的确认 B.对项目经理的授权
乙方标书（建议书）
35
chapter__2
标书目录
36
chapter__2
标书-需求
37
chapter__2
标书-基于SOA的技术架构
38
chapter__2
标书-功能模块
39
chapter__2
标书-数据库
40
chapter__2
标书-安全保证方案
41
chapter__2
标书-项目管理
课程实践一、项目招投标
65
实践目的：明白项目招投标过程实践要求： ① 老师（甲方）提供SPM项目招标文件 ② 每个团队（乙方）分析SPM项目 ③ 每个团队编写SPM项目竞标书 ④ 选择2个团队课堂上进行竞标答辩，并
提交标书（建议书）
chapter__2
SPM招投标过程
66
1. 需求（做什么） 2. 技术实现 3. 工作量 4. 是否可行性 5. 问题
甲方招标书
29
chapter__2
甲方招标书
30
chapter__2
甲方招标书
31
chapter__2
甲方招标书
32
chapter__2
甲方招标书
33
chapter__2
乙方项目分析
34

第二章项目管理过程《项目管理》PPT课件

8.行动（Action）
表2-2 联想复盘模板
标准复盘REVIEW
地点（Location）：用时（Holding Time）：
开始做（Start Doing）
继续做（Continue Doing）
停止做（Stop Doing）
2.1 接活
2.美国陆军的事后回顾事后回顾（After Action Review，简称AAR）的操作指南，可参考第 4章案例资料附录4.1中的案例。美国柏克德（Bechtel）工程公司将事后回顾称为“经验学习会”。项目小组通过两个途径获取经验：首先，是每次的星期例会，要求管理人员带来他们习得的经验；其次，在每个项目结束时，项目经理召集所有的员工开一整天会，集中讨论学到的知识。
2.1 接活
2.1.1.2 组织过程资产的作用合理、有效、规范、详尽的OPA可以为后续的项目管理提供有力的类比、支持和参考。牛顿曾说：“我之所以取得现在的成就，是因为我站在巨人的肩膀上。”OPA在企业项目管理工作中所起的作用正是“巨人的肩膀”。这里，以英国石油公司（BP）为例加以简要说明。
内隐化（Internalization）
2.1 接活
5.日本石川馨教授的根本原因分析法根本原因分析法（Root Cause Analysis，简称RCA），是一种结构化的问题解决方法，就是针对项目实施过程中的事件/ 事故进行挖掘，逐步挖掘到根本原因并加以解决。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1 接活三个步骤：
• 发生了什么？
2.1.5 相关方谈判
2.1.6.1项目章程签发 2.1.6.2项目团队组建 2.1.6.3启动会召开
对应工具 ·工具2：项目知识库（PR）
·工具3：项目健康诊断（PHD）

第二章项目整体管理

有关活动，贯彻该项目方案。
全体变卦控制。控制整个项目的变卦活动。
▪
▪
由于项目全体管理将一切知识范围结合在一同，
所以项目全体管理必需依托来自其他八个知识
范围的活动，并需求初级管理层的支持。
2.1 项目全体管理概述
项目整体管理
项目计划制定
输入
_1 其他计划的输出
_2 历史性信息
_3 组织方针
_4 限制
2.4 项目管理进程：制定项目初步范围说明书
2.5 项目管理进程：制定项目管理方案
2.6 项目管理进程：指点与管理项目执行
2.7 项目管理进程：监控项目任务
2.8 项目管理进程：全体变卦控制
2.9 项目管理进程：项目收尾
2.1 项目全体管理概述
• 项目全体管理是在项目的整个生命周期内，聚集
万。专辑主打歌曲为韩佟自己作词作曲的«寒»，以及韩佟的
自创作品〔选〕和一首英文老歌翻唱，专辑方式为CD及MTV，
含8首歌曲的专辑母带以及4首歌曲的MTV母版。杨宇任命制造
部业务主干肖非为项目经理。
➢
肖非是一个积极肯干的年轻人，毕业于音乐学院，参与过
几个专辑制造项目，承当其中的音乐编辑的任务，表现突出
要内容。
3.系统性
系统性是指项目全体管理把项目作为一个全体
系统来思索，将项目的内、外部影响要素相结合，不只
要对系统外部停止管理和控制，还要统筹来自于外部环
境的影响要素、效果等，并对之停止管理和控制。
课堂案例
➢
摩星音乐文娱总经理杨宇，预备用四个月的时间筹划并
制造签约歌手韩佟的首张团体专辑«韩佟»，初步预算为￥175
围的太多细节。
2.1 项目全体管理概述

项目管理 2第二章项目整体管理

CONTENT
4.0 项目整体管理介绍
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制
4.7 项目收尾
4.1 制定项目章程
项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。
项目管理计划组成
项目管理计划不仅仅是进度计划核心输入是项目初步范围核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控
初步范围
目标假设约束可交付成果验收准则初步风险初步WBS 量级估算范围说明书 WBS 成本估算任务活动成本预算范围管理计划进度计划成本管理计划人力资源计划质量计划沟通计划采购计划质量基准里程碑列表成本基准
理解项目初步范围说明书要注意什么？
初步确定了项目需要完成的工作，以及验收标准。是根据项目发起人或赞助人提供的信息编制的。需要参与者（倡议者、委托人或顾客）进行式确定（范围核实）。核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基线。对可交付成果的描述是采用一种可量化的方式对项目范围的组织部分进行描述。应该有一个正式签发的过程，并且应该公布并分发给指定的项目干系人。是一个逐步细化、渐进明细的制定过程，以后阶段需确认与细化那个阶段的项目范围。虽然是初步项目范围说明书，但其内容是广泛而全面的。
启动
4.1、制定项目章程 4.2、制定项目初步范围说明书
计划
4.3、制定项目管理计划
执行
4.4、指导和管理项目执行
控制
4.5、监督和控

工程经济与项目管理第二章

近期的资金比远期资金更具有价值。 478.20
300 i=6%
i=6%
0 1 2 34 5 6 7 8 年 0 1 2 34 5 6 7 8 年
同一利率下不同时间的货币等值
.
23
资金等值的概念：
在考虑资金时间价值的情况下，不同时期、相同金额的资金价值是不等的；而不同时期、不同金额的资金却可以具有相等的价值。
经济性
能够创造落后技术所不对于任何一种技术，能创造的产品和劳务，在一般的情况之下，例如宇宙航行技术、海都不能不考虑经济效底资源开发技术、原子果的问题。脱离了经能利用技术等等;能够济效果的标准，技术用更少的物力和人力创是好、是坏、是先进、造出相同的产品和劳务。是落后，都无从加以
判断。
.
6
3.经济的含义：
（1）指生产关系
从政治经济学角度来看，“经济”指是生产关系和生产力的相互作用，它研究的是生产关系运动的规律。
（2）经济是指一国国民经济的总称，或指国民经济的各部门，如工业经济、农业经济、运输经济等。
（3）指社会生产和再生产即物质资料的生产、交换、分配、消费的现象和过程。
F tPnIPnPi
P(1n)i
.
17
假如以年利率6%借入资金1000元,共借4年,其偿还的情况如下表:
年年初欠款年末应付利息年末欠款年末偿还
1 1000 1000 × 0.06=60 1060
0
2 1060 1000 × 0.06=60 1120
0
3 1120 1000 × 0.06=60 1180
.
1
工程经济概论
一、工程经济学的定义
技术学－－专业知识工程经济学

工程项目管理第二章项目组织概论

THE SUPPORT FROM UPPER
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手，张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员职员
职能经理
职员职员
职能经理
职员职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者业主项目管理施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目中各项工作的人、单位、部门组合的群体，通常包括业主、项目管理单位（监理单位）、施工和设计、供应单位等，有时还包括政府部门、鉴定部门等。

工程项目管理-电子教案-第2章项目管理的组织理论.doc

协调各设投资控计工制种
项目管理负责人
进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理
施工现场管理
设计甲
设计乙
设计丙
施工甲
施工乙
施工丙
图 2.5 职能组织结构
2.2.2
线性组织结构的特点及其应用
在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。
管理职能分工表表 2.4
2.5 工作流程组织 2.5.1 工作流程组织及工作流程图
�
正如图所示，工作流程组织包括：管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等
工作流程；信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程； � 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图所示。工作流程图用矩形框表示工作（图(a)），箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者（图(b)）。

第二章：项目管理原则第一节：权责清晰原则

第⼆章：项⽬管理原则第⼀节：权责清晰原则三国⾚壁周郎笑，草船借箭孔明翘。

⽕烧连营曹操苦，华容道上关⽻报。

⾚壁之战作为历史上著名的以少胜多的战役，其中体现了很多关于权利和责任的演绎。

在《三国演义》中，周瑜和黄盖为了共同的敌⼈，⼀个年轻的统帅施以莫须有之罪，忍受奖惩不公的道德谴责，⼀个年迈的⽼将忍受形体之苦，接受随时牺牲的任务。

周瑜嫉妒诸葛孔明之智慧，以军令状限期三⽇让其造齐⼗万⽀箭，孔明从容不迫在最后⼀天妙施草船借箭（实际上是孙权的杰作）之计圆满完成。

孔明同样让关⽻⽴下军令状要在华容道截住曹操，虽然不失于义放了曹操，但终究违背了军令状。

若⾮刘备念及兄弟之情，关⽻早就没有机会给⼤家奉献“⼤意失荆州”的故事了。

在项⽬管理中，有8个最为重要的原则，其中第⼀个就是权责清晰原则。

有⼈要问为啥不是⾓⾊和责任，⽽是权责清晰？⾸先prince2为项⽬管理提供了很多好的⽅法论和原则，但是这并不意味着这就是⾦科⽟律，毫⽆瑕疵。

其次，权责清晰本⾝包含了更多的定义，表达更为精准。

第三，权责清晰的原则更符合项⽬管理实际情况。

通俗来讲，权责清晰就是权利和责任界定⾮常清楚；严格来讲就要包含好⼏层的意思，主要是：第⼀个要义：权利和责任的基础是⾓⾊，项⽬管理必须明确项⽬管理中涉及到的⽣产管理⾓⾊。

在信息系统集成项⽬中⼀般涉及到商务经理、售前⼯程师、销售经理、项⽬经理、需求分析师、产品经理、UI设计师、架构师、前端开发⼯程师、后端开发⼯程师、测试⼯程师、交付⼯程师、硬件实施⼯程师、⽹络安全⼯程师，以及外包单位项⽬经理、甲⽅业主项⽬经理、联合体另⼀⽅项⽬经理、硬件提供商联系⼈等。

第⼆个要义：权利是管理的前提，项⽬管理必须明确各个⾓⾊应有的权利。

对于公司内部成员通过公司内部的项⽬管理制度分别规定了各个⾓⾊应该具有的权利。

对于外包单位项⽬经理、硬件提供商、联合体项⽬经理、甲⽅业主代表通过与彼此签订的合同和协议来规范基本的权利。

诸如外包单位项⽬经理按照合同要求具有拒绝甲⽅项⽬经理随意⼲扰的权利。

建筑工程项目管理教案

高永祥1、熟悉项目与工程项目的定义及分类，掌握工程项目的特点，了解工程项目管理理论的产生与发展。

2、了解工程项目管理的内容、类型，熟悉工程项目管理的任务。

3、熟悉项目目标控制的概念、原理，理解目标控制的过程和方法，了解工程项目目标之间的关系与协调工作的重要性。

4、了解工程建设监理制度。

5、了解工程项目招投标制度。

6、理解项目策划与风险管理的意义。

第一节工程项目管理概述第二节工程项目管理的内容和任务第三节工程项目目标控制第四节工程管理与建设监理第五节工程项目的招投标第六节项目策划与风险控制普通而言，工程项目管理是一种具有特定目标、资源及时间限制和复杂的专业工程技术背景的一次性管理事业，是对工程项目全过程进行的高水平的、科学的、系统的管理活动。

具体地，工程项目管理是以工程项目为对象，在既定的约束条件下，为最令人满意地工程项目目标，根据工程项目的内在规律，对从项目构思到项目完成 (指工程项目竣工并交付使用)的全过程进行的计划、组织、协调、控制等一系列活动，以确保工程项目按照规定的费用目标、时间目标和质量目标完成。

1、项目概述项目：具有明确的开始与接收点、由某个人或者某个组织所从事的具有一次性特征的一系列活动，以实现所需求的进度、费用以及各功能要素等特定目标。

2、项目的分类1 按项目规模分类：大型项目、中型项目、小型项目。

2 按项目的复杂程度分类：复杂项目、简单项目。

3 按项目的结果分类：产品、服务。

4 按行业分类：农业、工业、投资、建设、科研项目等。

5 按项目用户状况分类：有明确用户项目、无明确用户项目。

3、工程项目概述工程项目：为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序形成固定资产的一次性事业。

工程项目具有如下特点：1 目标的约束性2 周期长风险大3 特殊的组织和法律条件4 复杂性和系统性4、工程项目分类1)按投资的再生产性质划分基本建设项目：新建、扩建、改建、迁建、重建项目等。

项目管理第2章软件开发成本估算

典型值环境
举例
2000 差没有系统的开发方法，缺乏
8000 11000
ห้องสมุดไป่ตู้
好优
文档和复审，批处理方式。
1 有合适的系统开发方法，有
充分的文档和复审，交互执
2 行方式。
4 有自动开发工具和技术。
COCOMO模型（COnstructive COst MOdel）
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
1 中工作量有特定的分布。
2 • 大型软件项目的开发工作量分布可
4 以用Rayleigh-Norden曲线表示。
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
412
• 用Rayleigh-Norden曲线可以导出一
个“软件方程”
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
b. 对专家的估算结果分类摘要。
专家对估算值有大误差的另做一
1 次估算。在综合专家估算结果的基础上，
2 组织专家再次无记名地填写表格。
比较两次估算的结果。若差异很大，
4 要通过查询找出差异的原因。
上述过程可重复多次。最终可获得一个得到多数专家共识的软件规模（源代码行数）。 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
1 • 程序实际工作量
2 MM ＝ 44.38×
15
fi
i 1
4 ＝ 44.38×1.17 ＝ 51.5（MM）
1 • L 是源代码行数 (KLOC)，E 是工
2 作量 (PM)，D 是项目持续时间(月)，
S 是人员需要量 (人)，DOC是文档

《建筑工程项目管理》教案

《建筑工程项目管理》教案第一章：建筑工程项目管理概述1.1 教学目标1. 了解建筑工程项目管理的概念和重要性2. 掌握建筑工程项目管理的基本原则和目标3. 了解建筑工程项目管理的组织结构和职责1.2 教学内容1. 建筑工程项目管理的定义和作用2. 建筑工程项目管理的基本原则和目标3. 建筑工程项目管理的组织结构和职责1.3 教学方法1. 讲授法：讲解建筑工程项目管理的概念和作用2. 讨论法：讨论建筑工程项目管理的基本原则和目标3. 案例分析法：分析建筑工程项目管理的组织结构和职责1.4 教学评估1. 课堂问答：检查学生对建筑工程项目管理概念的理解2. 小组讨论：评估学生对建筑工程项目管理基本原则和目标的掌握3. 案例分析报告：评估学生对建筑工程项目管理组织结构和职责的理解第二章：建筑工程项目策划与管理过程2.1 教学目标1. 掌握建筑工程项目策划的基本内容和步骤2. 了解建筑工程项目管理过程中的主要工作3. 掌握建筑工程项目管理的计划、组织、实施和控制方法2.2 教学内容1. 建筑工程项目策划的基本内容和步骤2. 建筑工程项目管理过程中的主要工作3. 建筑工程项目管理的计划、组织、实施和控制方法2.3 教学方法1. 讲授法：讲解建筑工程项目策划的基本内容和步骤2. 案例分析法：分析建筑工程项目管理过程中的主要工作3. 小组讨论法：讨论建筑工程项目管理的计划、组织、实施和控制方法2.4 教学评估1. 课堂问答：检查学生对建筑工程项目策划的理解2. 案例分析报告：评估学生对建筑工程项目管理过程中的主要工作的理解3. 小组报告：评估学生对建筑工程项目管理的计划、组织、实施和控制方法的掌握第三章：建筑工程项目组织与管理团队3.1 教学目标1. 了解建筑工程项目组织的结构和类型2. 掌握建筑工程项目管理团队的构建和管理方法3. 了解建筑工程项目组织与管理的协调和沟通技巧3.2 教学内容1. 建筑工程项目组织的结构和类型2. 建筑工程项目管理团队的构建和管理方法3. 建筑工程项目组织与管理的协调和沟通技巧3.3 教学方法1. 讲授法：讲解建筑工程项目组织的结构和类型2. 案例分析法：分析建筑工程项目管理团队的构建和管理方法3. 角色扮演法：训练学生建筑工程项目组织与管理的协调和沟通技巧3.4 教学评估1. 课堂问答：检查学生对建筑工程项目组织的结构的理解2. 案例分析报告：评估学生对建筑工程项目管理团队的构建和管理方法的掌握3. 角色扮演评估：评估学生对建筑工程项目组织与管理的协调和沟通技巧的掌握第四章：建筑工程项目计划与控制4.1 教学目标1. 掌握建筑工程项目计划的类型和编制方法2. 了解建筑工程项目控制的基本原则和手段3. 掌握建筑工程项目进度控制和成本控制的方法4.2 教学内容1. 建筑工程项目计划的类型和编制方法2. 建筑工程项目控制的基本原则和手段3. 建筑工程项目进度控制和成本控制的方法4.3 教学方法1. 讲授法：讲解建筑工程项目计划的类型和编制方法2. 案例分析法：分析建筑工程项目控制的基本原则和手段3. 小组讨论法：讨论建筑工程项目进度控制和成本控制的方法4.4 教学评估1. 课堂问答：检查学生对建筑工程项目计划的类型的理解2. 案例分析报告：评估学生对建筑工程项目控制的基本原则和手段的掌握3. 小组报告：评估学生对建筑工程项目进度控制和成本控制的方法的掌握第五章：建筑工程项目风险管理5.1 教学目标1. 了解建筑工程项目风险的概念和分类2. 掌握建筑工程项目风险识别和评估的方法3. 了解建筑工程项目风险应对和管理的策略5.2 教学内容1. 建筑工程项目风险的概念和分类2. 建筑工程项目风险识别和评估的方法3. 建筑工程项目风险应对和管理的策略5.3 教学方法1. 讲授法：讲解建筑工程项目风险的概念和分类2. 案例分析法：分析建筑工程项目风险识别和评估的方法3. 小组讨论法：讨论建筑工程项目风险应对和管理的策略5.4 教学评估1. 课堂问答：检查学生对建筑工程项目风险的概念的理解2.第六章：建筑工程项目质量管理6.1 教学目标1. 理解建筑工程项目质量管理的原则和体系2. 掌握建筑工程项目质量计划编制和实施的方法3. 了解建筑工程项目质量控制和验收的标准6.2 教学内容1. 建筑工程项目质量管理的原则和体系2. 建筑工程项目质量计划编制和实施的方法3. 建筑工程项目质量控制和验收的标准6.3 教学方法1. 讲授法：讲解建筑工程项目质量管理的原则和体系2. 案例分析法：分析建筑工程项目质量计划编制和实施的方法3. 小组讨论法：讨论建筑工程项目质量控制和验收的标准6.4 教学评估1. 课堂问答：检查学生对建筑工程项目质量管理原则的理解2. 案例分析报告：评估学生对建筑工程项目质量计划编制和实施方法的掌握3. 小组报告：评估学生对建筑工程项目质量控制和验收标准的理解第七章：建筑工程项目成本管理7.1 教学目标1. 理解建筑工程项目成本管理的基本原则和方法2. 掌握建筑工程项目成本估算、预算和控制的技巧3. 了解建筑工程项目成本分析和报告的编写7.2 教学内容1. 建筑工程项目成本管理的基本原则和方法2. 建筑工程项目成本估算、预算和控制的技巧3. 建筑工程项目成本分析和报告的编写7.3 教学方法1. 讲授法：讲解建筑工程项目成本管理的基本原则和方法2. 案例分析法：分析建筑工程项目成本估算、预算和控制的技巧3. 小组讨论法：讨论建筑工程项目成本分析和报告的编写7.4 教学评估1. 课堂问答：检查学生对建筑工程项目成本管理原则的理解2. 案例分析报告：评估学生对建筑工程项目成本估算、预算和控制技巧的掌握3. 小组报告：评估学生对建筑工程项目成本分析和报告编写的理解第八章：建筑工程项目合同管理8.1 教学目标1. 理解建筑工程项目合同管理的重要性和原则2. 掌握建筑工程项目合同的类型、内容和编制方法3. 了解建筑工程项目合同的履行、变更和解除的方法8.2 教学内容1. 建筑工程项目合同管理的重要性和原则2. 建筑工程项目合同的类型、内容和编制方法3. 建筑工程项目合同的履行、变更和解除的方法8.3 教学方法1. 讲授法：讲解建筑工程项目合同管理的重要性和原则2. 案例分析法：分析建筑工程项目合同的类型、内容和编制方法3. 小组讨论法：讨论建筑工程项目合同的履行、变更和解除的方法8.4 教学评估1. 课堂问答：检查学生对建筑工程项目合同管理重要性的理解2. 案例分析报告：评估学生对建筑工程项目合同类型、内容和编制方法的掌握3. 小组报告：评估学生对建筑工程项目合同履行、变更和解除方法的掌握第九章：建筑工程项目信息技术管理9.1 教学目标1. 理解建筑工程项目信息技术管理的作用和重要性2. 掌握建筑工程项目信息技术的应用和管理方法3. 了解建筑工程项目信息管理系统的设计和实施9.2 教学内容1. 建筑工程项目信息技术管理的作用和重要性2. 建筑工程项目信息技术的应用和管理方法3. 建筑工程项目信息管理系统的设计和实施9.3 教学方法1. 讲授法：讲解建筑工程项目信息技术管理的作用和重要性2. 案例分析法：分析建筑工程项目信息技术的应用和管理方法3. 小组讨论法：讨论建筑工程项目信息管理系统的设计和实施9.4 教学评估1. 课堂问答：检查学生对建筑工程项目信息技术管理作用的的理解2. 案例分析报告：评估学生对建筑工程项目信息技术的应用和管理方法的掌握3. 小组报告：评估学生对建筑工程项目信息管理系统设计和实施的理解第十章：建筑工程项目绿色管理10.1 教学目标1. 理解建筑工程项目绿色管理的原则和目标2. 掌握建筑工程项目绿色设计和管理的方法3. 了解建筑工程项目绿色施工和评价的标准10.2 教学内容1. 建筑工程项目绿色管理的原则和目标2. 建筑工程项目绿色设计和管理的方法3. 建筑工程项目绿色施工和评价的标准10.3 教学方法1. 讲授法：讲解建筑工程项目绿色管理的原则和目标2. 案例分析法：分析建筑工程项目绿色设计和管理的方法3. 小组讨论法：讨论建筑工程项目绿色施工和评价的标准10.4 教学评估1. 课堂第十一章：建筑工程项目安全管理11.1 教学目标1. 理解建筑工程项目安全管理的重要性2. 掌握建筑工程项目安全计划编制和实施的方法3. 了解建筑工程项目安全控制和事故处理的标准11.2 教学内容1. 建筑工程项目安全管理的原则和体系2. 建筑工程项目安全计划编制和实施的方法3. 建筑工程项目安全控制和事故处理的标准11.3 教学方法1. 讲授法：讲解建筑工程项目安全管理的原则和体系2. 案例分析法：分析建筑工程项目安全计划编制和实施的方法3. 小组讨论法：讨论建筑工程项目安全控制和事故处理的标准11.4 教学评估1. 课堂问答：检查学生对建筑工程项目安全管理原则的理解2. 案例分析报告：评估学生对建筑工程项目安全计划编制和实施方法的掌握3. 小组报告：评估学生对建筑工程项目安全控制和事故处理标准的理解第十二章：建筑工程项目沟通与协调12.1 教学目标1. 理解建筑工程项目沟通与协调的重要性2. 掌握建筑工程项目沟通与协调的方法和技巧3. 了解建筑工程项目沟通与协调的工具和应用12.2 教学内容1. 建筑工程项目沟通与协调的原则和体系2. 建筑工程项目沟通与协调的方法和技巧3. 建筑工程项目沟通与协调的工具和应用12.3 教学方法1. 讲授法：讲解建筑工程项目沟通与协调的原则和体系2. 案例分析法：分析建筑工程项目沟通与协调的方法和技巧3. 小组讨论法：讨论建筑工程项目沟通与协调的工具和应用12.4 教学评估1. 课堂问答：检查学生对建筑工程项目沟通与协调原则的理解2. 案例分析报告：评估学生对建筑工程项目沟通与协调方法和技巧的掌握3. 小组报告：评估学生对建筑工程项目沟通与协调工具和应用的理解第十三章：建筑工程项目收尾管理13.1 教学目标1. 理解建筑工程项目收尾管理的重要性2. 掌握建筑工程项目收尾管理的程序和方法3. 了解建筑工程项目收尾管理的注意事项13.2 教学内容1. 建筑工程项目收尾管理的原则和体系2. 建筑工程项目收尾管理的程序和方法3. 建筑工程项目收尾管理的注意事项13.3 教学方法1. 讲授法：讲解建筑工程项目收尾管理的原则和体系2. 案例分析法：分析建筑工程项目收尾管理的程序和方法3. 小组讨论法：讨论建筑工程项目收尾管理的注意事项13.4 教学评估1. 课堂问答：检查学生对建筑工程项目收尾管理原则的理解2. 案例分析报告：评估学生对建筑工程项目收尾管理程序和方法的掌握3. 小组报告：评估学生对建筑工程项目收尾管理注意事项的理解第十四章：建筑工程项目伦理与合规管理14.1 教学目标1. 理解建筑工程项目伦理与合规管理的重要性2. 掌握建筑工程项目伦理与合规管理的方法和技巧3. 了解建筑工程项目伦理与合规管理的要求和标准14.2 教学内容1. 建筑工程项目伦理与合规管理的原则和体系2. 建筑工程项目伦理与合规管理的方法和技巧3. 建筑工程项目伦理与合规管理的要求和标准14.3 教学方法1. 讲授法：讲解建筑工程项目伦理与合规管理的原则和体系2. 案例分析法：分析建筑工程项目伦理与合规管理的方法和技巧3. 小组讨论法：讨论建筑工程项目伦理与合规管理的要求和标准14.4 教学评估1. 课堂问答：检查学生对建筑工程项目伦理与合规管理原则的理解2. 案例分析报告：评估学生对建筑工程项目伦理与合规管理方法和技巧的掌握3. 小组报告：评估学生对建筑工程项目伦理与合规管理要求和标准的理解第十五章：建筑工程项目案例分析与实战演练15.1 教学目标1. 培养学生对建筑工程项目管理的综合运用能力2. 加深学生对建筑工程项目管理各个环节的理解3. 提高学生解决实际问题的能力和团队协作能力15.2 教学内容1. 建筑工程项目案例分析2. 建筑工程项目管理实战演练15.3 教学方法1. 案例分析法：分析建筑工程项目管理的实际案例2. 小组讨论法：讨论案例中的问题和解决方案3. 实战演练法：进行建筑工程项目管理的模拟实战15重点和难点解析本文档为您提供了一份完整的《建筑工程项目管理》教案，涵盖了建筑工程项目管理的基本概念、原则、目标、组织结构和职责、计划与控制、风险管理、质量管理、成本管理、合同管理、信息技术管理、安全管理、沟通与协调、收尾管理、伦理与合规管理以及案例分析与实战演练等十五个章节的内容。