战略评价与控制
12战略评价与控制
12战略评价与控制战略评价与控制是企业战略管理中至关重要的环节。
它是指对企业制定的战略进行全面分析、评估和监控，以便及时调整和优化战略，确保企业能够在竞争激烈的市场中取得成功。
首先，战略评价与控制要进行战略环境分析。
战略环境分析是对企业外部环境和内部资源进行全面评估的过程。
外部环境分析要考虑政治、经济、社会、技术等各个方面的因素，确定企业所面临的机会和威胁。
内部资源分析要评估企业自身的核心竞争力，包括人力资源、资金、技术、品牌等方面。
通过对战略环境的分析，企业可以找出自身的优势和劣势，并根据市场需求确定适合的战略方向。
其次，战略评价与控制要进行战略目标的设定和测量。
战略目标是指企业为实现长期发展而确定的具体目标。
战略目标的设定要根据企业的使命、愿景和核心价值观来确定，并与企业的战略方向相一致。
战略目标的测量是指通过指标体系来衡量企业在实现战略目标方面的进展情况。
指标体系应包括多个维度的指标，如财务指标、市场指标、客户满意度指标等。
通过对战略目标的设定和测量，企业可以及时发现目标的偏离，并采取相应的调整措施。
再次，战略评价与控制要进行战略执行的监控和管理。
战略执行是指将制定好的战略转化为实际行动的过程。
在战略执行过程中，企业需要对关键绩效指标进行监控和管理，确保战略执行的有效性和高效性。
监控和管理包括及时收集、整理和分析相关数据，发现偏差和问题，并采取相应的纠正措施。
此外，战略评价与控制还要进行战略风险评估和管理，对可能影响战略实施和战略目标实现的风险进行识别、评估和应对。
企业可以采用各种风险管理工具和方法，如风险预警系统、风险控制措施等，降低战略风险对企业的影响。
最后，战略评价与控制要进行战略学习与创新。
战略学习是指企业通过对战略实施和结果进行反思和总结，进而不断改进和创新战略管理的过程。
企业可以通过定期组织战略评审会议、战略研讨会等方式，对战略实施的经验教训进行总结和分享，以促进战略学习。
创新是战略评价与控制中的关键要素，它是企业取得竞争优势和持续发展的重要驱动力。
第六讲战略控制与评价
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一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： 一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： •(1)是否在高 低风险投资间保持了适当的平衡？ 是否在高—低风险投资间保持了适当的平衡 是否在高 低风险投资间保持了适当的平衡？ •(2)是否在长期 短期投资间保持了适当的平衡？ 是否在长期—短期投资间保持了适当的平衡 是否在长期 短期投资间保持了适当的平衡？ •(3)是否在对慢速 快速增长市场的投资间保持了 是否在对慢速—快速增长市场的投资间保持了 是否在对慢速 适当的平衡？ 适当的平衡？ •(4)企业如何平衡了对各分部的投资？ 企业如何平衡了对各分部的投资？ 企业如何平衡了对各分部的投资 •(5)各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责 各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责 任？ •(6)企业关键内部 外部战略因素间的关系是什么？ 企业关键内部—外部战略因素间的关系是什么 企业关键内部 外部战略因素间的关系是什么？ •(7)主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反 主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反 应？
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行动三： 行动三：采取纠正措施 • 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势， 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势， 更好地利用外部机会，更好地回避、 更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和 外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 • 应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的 风险允许度。 风险允许度。 • 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。
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一些为企业所广为采用的权变计划： 一些为企业所广为采用的权变计划： • 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退 本公司将如何做？ 出，本公司将如何做？ • 若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防 若本公司销售目标未能达到， 止盈利损失？ 止盈利损失？ • 若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取 若对本公司新产品的需求超过原先计划， 何种措施以满足这一更大的需求？ 何种措施以满足这一更大的需求？ • 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障， 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障， 存在对本公司敌意接管的企图， 存在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发 生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ 生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ • 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提 前过时，公司应采取何行动？ 前过时，公司应采取何行动？
战略评价与控制是战略管理的重要环节
战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。
不言而喻，不同的战略评价方法和战略控制手段，会对这一职能的实现产生不同的效果。
因此，应该根据现实需要来选择恰当的战略评价和控制方法。
一、有效的战略评价（一）有效战略评价的标准（1）兼顾长期和短期。
对战略进展的评价既要立足当前状态，同时也应该根据内外部条件的变化趋势，研判战略在未来时期可能出现的结果以及与预期目标的偏差，使战略评价具有现实性和前瞻性。
（2）充分的反馈。
有效战略评价的充分性体现在两方面，一是战略评价的内容是战略目标的充分描述，即评价的内容全面且与企业经营目标直接相关；二是能对战略实施中出现的偏差原因进行准确把脉和系统分析，能够向管理者提供改善企业经营的有用信息。
（3）及时的反馈。
评价活动应能提供及时信息，这种及时性应因分析目标的不同而有所区别。
在某些情况，管理者需要掌握当日的最新信息；而在另些时候，给管理者提供信息的频率和时效则可以适当放宽。
比如，若企业拟通过收购另一家企业来进行多元经营，就需要及时、快捷、实时地得到各种反应或评价信息；而对研究与开发部门，从市场上收集、加工、提炼信息的频率则可以降低。
（二）战略评价分析标准战略评价受到环境、时机、人为等多种因素的影响，很难给出一个具体而统一的分析标准和评价体系。
研究发现，几乎找不到完全可靠的办法证明某一项战略一定是最好的战略或一定会成功。
但战略评价并非没有原则可循。
理查德·鲁梅特(RichardRumelt)提出了战略评价的四个标准或四项原则，即一致性(Consistency)、协调性(Consonance)、可行性(Feasibility)和优越性(Advantage)。
1．一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。
下列情况是“不一致”的典型表现：在战略执行中，不断有管理问题出现，而且不断换人也不解决问题；一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败；政策问题不断地被上交到最高领导层来解决；战略执行中，需要不断检视内部的一致性问题，才能及时调整。
第九章 战略评价与控制
遍、越来越频繁，因此，前提控制也正变得越来越重要。
前提控制是指系统、连续地审视战略的关键前提是否依然合理，从 管理的角度对预期和假设提出问题，引发对战略环境和战略可行性的 审查。前提控制就像企业的刹车，发展越快的企业，越需要有力的前 提控制。如果一个关键的前提不合理，那么就必须改变战略。越早识 别和否定不合理的前提，进行战略调整的机会就越多。
这种差别是由经营者个人的扫描行动和公司组织总体扫描行动之间的
差异而产生的。同样在圆周X和圆周C之间也有差别，这意味着经营者 要想获取的信息和实际获取的信息之间不尽相同。
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第一节 战略评价与控制概述
图9—1 (b)表示了环境扫描的理想模式。图中C,X,Y都在同一领 域内，这个模式中，在理想型的客观战略信息(圆周Y)中，经营者主
时虽然已经掌握了战略信息，但却无法辨识其战略价值。
图9—1是用概念表示的各类外部信息领域。 (1) E范围所表示的领域是组织所处的外部环境。 (2)圆周A表示公司可能选取的信息领域，由于组织经济条件或 其他条件的制约，这个领域存在的信息不是全部能够获得。 (3)圆周B表示经营者可获取的外部信息的全领域。
观判断为战略信息并想要得到的信息(圆周X)和主观上感知的战略信
息与经营者实际已经获得的信息(圆周C)之间没有差别。 (二)执行控制
战略实施是通过制订规划、预算和步骤使战略投入行动，从而实现
战略目标。战略实施涉及组织的方方面面，远比战略制定更复杂、更 多变，更加难以掌控。而执行控制正是对战略实施过程的评价和控制， 其本质是战略实施过程的一个环节。执行控制的目的是根据战略实施 所导致的结果来评价整体战略是否应该做出改变。对战略执行的控制 通常包括监控战略重点和里程碑审查两种基本形式。
战略管理第八章战略控制与评价
战略管理第⼋章战略控制与评价第⼗章战略控制与评价第⼀节战略控制⼀、什么是战略控制根据企业使命的要求，监督战略实施进程，发现问题并及时纠正偏差，以实现企业战略⽬标的动态调节过程。
⼆、战略控制的过程1、制定绩效标准绩效标准源于企业的战略⽬标，可以是定性的，也可以是定量的。
2、衡量实际绩效建⽴管理或监控系统来考察标准和⽬标是否达成。
3、评价实际绩效4、纠正措施与权变计划三、战略控制⽅法（⼀）财务控制：成长率、市场占有率、利润率、资产负债率（⼆）产出控制：效率、品质、创新、消费者满意度（三）⾏为控制：制订达到组织⽬标的规则，使组织成员在⾏动有较标准化且精准的的依据（四）组织⽂化控制：是组织成员所共享且遵守的规则与价值观四、战略控制系统的构成（⼀）基础控制⼦系统：组织结构、责任结构、权⼒结构（⼆）组织⽂化控制⼦系统（三）沟通控制⼦系统（四）协调控制⼦系统（五）评价与奖惩控制⼦系统第⼆节战略评价对战略本⾝的评价对战略实施过程的评价⼀、战略评价原则（⼀）适⽤性（⼆）可⾏性（三）可接受性资料：战略评价的6个定性问题1、战略与企业内部条件⼀致吗？2、战略与企业外部环境⼀致吗？3、战略与可利⽤的资源匹配吗？4、战略所涉及的风险程度可以接受吗？5、战略实施的时间表适当吗？6、战略可⾏吗？⼆、战略评价框架三、战略绩效评价⼯具：平衡记分卡财务客户流程与效率学习和成长复习参考题1、简述战略控制的基本过程。
2、具体进⾏战略控制有哪些⽅法？3、简述战略评价过程。
4、平衡记分卡的原理及应⽤。
《战略方案管理教程》第八章
第八章战略控制与评价一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略控制的特征与原则，战略控制与评价的过程和方法以及战略调整的过程与方法。
本章重点：1、战略控制的必要性2、战略控制的特征3、战略控制的原则4、战略控制与评价的过程5、战略控制与评价的方法6、战略调整的方法7、战略调整的必要性8、战略调整的过程本章难点：1、战略控制的含义2、战略控制的原则3、战略控制与评价的过程4、战略控制与评价的方法5、战略调整的过程与方法第一节战略控制的特征与原则一、战略控制的含义与必要性1、战略控制的含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
2、战略控制的目的：（1）保证战略方案的正确实施；（2）检验、修订、优化原定战略方案。
3、战略控制的必要性：战略失效的存在所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
造成战略失效的原因主要有：（1）企业内部缺乏沟通，导致企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策失误，是战略目标本身存在严重的缺陷或错误；（6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。
按照在战略实施过程中出现的实践顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效等三种类型。
可通过战略失效的“浴盆曲线”表示。
二、战略控制层次与类型战略控制层次可分为战略控制、战术控制和作业控制等三个层次。
（一）战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。
包括：1、避免型控制2、跟踪型控制3、开关型控制4、后馈型控制（二）作业控制1、财务控制2、生产控制3、销售规模控制4．质量控制5、成本控制（三）战略控制与作业控制的区别1、执行主体不同2、战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性；3、控制目标不同4、控制目的不同三、战略控制的特征1、渐进性2、交互性：现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖性，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流。
战略检查、评价与控制()
战略检查、评价与控制过于复杂的管理不仅不会奏效，反而会令人混淆。
它将人们的注意力从管理的内容转移到管理的机制与方法上。
——西摩·蒂尔斯(Seymour Tilles)战略性思维生于对话,而死于繁文。
——戴维·穆尔(David Moore)尽管计划A可能由于其最为现实而被选中……其他的主要选择也不应被忘记。
它们可能会是很好的权变方案。
——戴尔·麦康基处于胜利巅峰的企业是最脆弱的。
——罗伯特·T·伦兹当控制的范围加宽时,计算机将会变得更为必要。
——布赖恩·杜梅因(Brian Dumaine)战略评价必须能够使管理者尽可能容易地修改计划和对变化迅速地达成共识。
——戴尔·麦康基尽管战略一词通常与未来相联系,它与过去的关系也并非不重要。
过日子要向前看,但理解生活则要向后看。
管理者将在未来实施战略,但他们是通过回顾过去而理解这一战略的。
——享利·明茨伯格除非战略评价被认真地和系统地实施,也除非战略家决意致力于取得好的经营成果,否则一切精力将被用于为昨日而辩护,没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
——彼得·德鲁克对于士兵,对于他们的父母,对于国家,我有责任立即撤掉那些不具有最高指挥水平的军官。
将不适当的人推上领导岗位是一个错误,而知人善任正是我的一项重要任务。
——乔治·马歇尔(George C .Marshall)当企业的外部及内部环境发生变化时,制定和实施得再好的战略也会过时。
因此,对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略家的一项重要任务。
本章提供一个促使和指导管理者进行战略管理评价活动、保证这一活动有效进行并及时进行调整的框架。
本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统。
本章还阐述了制定、实施和评价战略的准则。
9.1 战略评价的性质(The Nature of Strategy Evaluation)战略管理决策会对企业产生显着的和持久性的影响。
战略控制与评估
战略控制与评估战略控制与评估是指对组织战略目标实施的过程进行控制和评估，以确保战略的有效实施和达到预期效果。
下面是关于战略控制与评估的内容，总计约700字：首先，战略控制与评估需要建立合适的控制指标和评估体系。
组织需要确定关键的战略执行指标，如市场份额、销售额、利润率等，以及关键绩效指标，如运营效率、员工满意度、客户满意度等。
建立这些指标可以帮助组织检测战略的实施情况和效果，并及时采取措施进行调整。
其次，战略控制与评估需要进行定期的监控与分析。
组织应该建立一个监控机制，定期收集和分析与战略相关的信息和数据。
这些信息包括内部数据（如销售数据、财务数据）和外部数据（如市场研究数据、竞争情报）。
通过对这些信息的分析，组织可以了解战略的执行情况、市场环境的变化，并及时作出调整。
第三，战略控制与评估需要建立有效的沟通与反馈机制。
组织应该建立一个良好的沟通渠道，将战略控制和评估的结果及时传达给相关的人员，使其能够了解战略的执行情况和效果，并根据需要提供反馈和建议。
通过有效的沟通与反馈机制，可以促进组织内部各个部门之间的协作与合作，提高战略实施的效果。
最后，战略控制与评估需要建立持续改进的机制。
组织应该将战略控制与评估作为一项持续进行的工作，不断收集信息、分析数据、调整战略，并根据实际情况进行改进和优化。
只有通过持续改进，组织才能适应变化的环境，保持竞争优势，并实现长期的可持续发展。
总之，战略控制与评估是保证组织战略有效实施和达到预期效果的关键过程。
通过建立合适的控制指标和评估体系，进行定期的监控与分析，建立有效的沟通与反馈机制，以及建立持续改进的机制，可以帮助组织实现战略目标，提高竞争力，实现可持续发展。
企业战略控制与执行效果评价
企业战略控制与执行效果评价企业战略控制与执行是确保企业实现发展目标的关键环节。
在一个竞争激烈的市场环境中，企业需要运用科学的战略控制手段来确保战略的执行效果，从而保持竞争优势。
战略控制是指在战略实施过程中对企业各项战略活动进行有效管理和监督，以确保战略目标的顺利实现。
在战略控制中，企业需要着重关注战略的制定、执行、监控和调整等各个环节。
首先，战略的制定是战略控制的起点。
企业需要明确自身的发展目标和未来的方向，制定出合理且可行的战略计划。
在制定战略时，企业需要考虑内外部环境的因素，并与企业的资源和能力相匹配。
战略制定的关键是确保战略的目标明确、可操作性强，并与企业的核心竞争力相契合。
其次，战略的执行是战略控制的核心。
战略执行需要将战略从概念转化为实际行动，并将其落地到各个部门和员工的工作中。
在战略执行中，关键的一步是将战略具体化，制定出明确的行动计划和目标，并明确责任人和时间节点。
此外，企业还需要制定有效的激励机制，以确保员工积极参与战略执行并保持良好的工作动力。
战略监控是战略控制的重要环节。
通过战略监控，企业可以及时发现战略执行中的问题和偏差，并能够采取恰当的措施进行纠正。
在战略监控中，企业需要制定合理的指标和评估体系，以便能够对战略执行的进展进行定量和定性的评估。
此外，企业还需要建立有效的信息收集和沟通机制，以便能够及时获取与战略执行相关的信息和反馈。
最后，战略的调整是战略控制的结果。
企业在实施战略的过程中，难免会遇到各种不确定性和变化。
因此，企业需要及时评估战略执行的效果，并根据情况对战略进行调整和优化。
战略调整的关键是要具备灵活性和应变能力，能够快速地做出反应，并针对新的情况和问题制定适当的解决方案。
如何评价企业战略控制与执行的效果呢？评价的指标主要包括战略目标的实现程度、市场占有率的提升、盈利能力的增长等。
在评价中，需要综合考虑长期和短期的效果，同时也要将战略执行的过程纳入考虑范围。
此外，还需要与其他竞争对手进行比较，以确定企业的竞争优势和不足之处。
简述战略实施评价与控制的过程
简述战略实施评价与控制的过程战略实施评价与控制，听起来是不是很高大上？但说白了，就是一个公司或者团队要确保自己在按计划走，同时还要对照目标看看自己是不是走偏了，得调整调整了。
你想啊，谁不希望自己能顺利到达目的地？但是不管你是做生意、做项目，还是单纯地做个家庭计划，执行过程中总会碰到各种乱七八糟的问题，难免会遇到“偏航”的情况。
所以，这时候就需要战略实施评价与控制了，嗯，就是拿出指南针，看看自己是不是朝着目标前进。
我们先从战略实施说起。
实施嘛，就是把那些漂亮的战略目标落地。
你想，战略目标就像是在纸上画了一张地图，但你得有车、有路、有油，才能真正从A点开到B点。
这个过程绝对不是简单的“迈开步伐走就行”。
要把战略落地，得有条有理地进行。
比如，目标是“明年销量翻一番”，听着很激动，但实际操作起来需要很多的配套措施。
比如产品的研发、市场推广、销售渠道、甚至是团队的士气，这些都要做到位才行。
否则，你指望着一张嘴去推销，客户是不是也要问“你这话说的靠谱吗？”战略实施之后，接下来的事儿就是得定期“验收”了。
像是看菜做饭，要不然你烧糊了也不知道。
评价嘛，就是拿出标准来看，看看进展如何了。
你可以通过各种数据来判断，例如销售额、市场份额、客户满意度等等。
打个比方，就像你去健身房，买了个会员卡，规定一个月内减掉5公斤。
你不能只是心里想着“我肯定能行”，得时不时站上体重秤，看看有没有进展。
否则，你也不知道是不是那几天吃了太多泡面，体重根本没变。
有些人觉得，战略一实施就得一直往前走，不需要回头看。
那可不行！你不看一看，怎么知道自己是不是跑偏了呢？执行的过程中会碰到意想不到的情况，像是市场突然变化、竞争对手动作频繁、团队出现问题，甚至是某个环节没做好，都可能让原定的计划发生偏差。
所以，定期评估就显得尤为重要了。
比如说，你在一段时间后对比一下销售数据，发现某个地区的销量特别低。
这时候，你就得分析，问题出在哪儿？是产品定价不对，还是推广策略不够吸引人，或者是销售团队不够给力？如果不去评估，怎么知道问题所在呢？说到这里，我们还得提到控制了。
企 业 战 略 管 理 课 程：第十章 战略评价与控制
流程再造的程序
另选流程进行 量的设计
修正
试运行
结果 分析
实现重新设计
选择核心 流程重新设计型
建立面向整体流 程的系统模型
系统诊断
时间
2019/8/6
29
第十章 战略评价与控制
流程再造的实施 企业流程再造实施应遵循的原则 以提高企业核心能力为目标 以市场为导向 以流程为中心 以人为本的团队式管理
第十章 战略评价与控制
战略信息系统（SIS）的主要功能是，通过集成企业信息系统，充分利用企业内外部信息资源，实现内部 信息共享、外部信息交换和信息集成的有机统一，旨在利用信息辅助战略制订、执行、控制，从而提高 企业竞争力。 SIS的具体功能 信息分析功能 企业重大决策分析预测功能 企业生产和销售战略分析功能
平
化
决
台
系
策
技术研发
统
企业外部信息
企业内部信息
意见反馈 信信息息发布 发布
2019/8/6
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第十章 战略评价与控制
战略信息系统实施常见的问题 管理层的重视不够； 规划结果仍需进一步分析； 没有信息技术开发的培训计划； 规划的成功依赖于信息技术的带头人； 未能找到一个符合适当标准的规划小组组长； 没有足够的计算机支持； 忽视了计划的实施问题； 对IT部门的优势和弱势分析不足； 对技术环境的分析不足。
第十章 战略评价与控制
SIS功能的主要特征 目标一致性； 信息共享性； 战略协同性； 快速反应性； 模拟预测性； 价值链的集成统一性。
战略信息系统结构
生产信息
外部环境
财务信息
供应商
信
信
息
人事信息
第15章战略控制
独立审计和内部审计
现场观察是指企业的各阶层管理人员（尤其是高管人员）深入到各生产经营现 场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施
战略评价的原则
适用性:外部环境以及自身资源的匹配性，是否符合组织的使命和目标 可行性：是否有资源和能力实施 可接受性：利润率的角度、风险、职位变化、主要利益相关者是否接受 风险性：战略的持续实施给企业带来的奉献 竞争性：战略遭受外部竞争的程度
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战略评估的重要性
战略评估与一般的管理控制评价不同的是，战略评估不仅需要评估公司经营计 划的执行情况，还需要时刻保持对企业内部环境和外部环境的变化进行监控， 从而确认企业的战略基础是否发生了变化，以保证企业战略执行的有效性，从 而保证企业能够随着环境的变化，及时修正自身战略方向，进而提高企业抵御 风险的能力
将公司不同时期的业绩进行比较 将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较 将公司的业绩与产业平均水平进行比较
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定量标准体系
全面的评价体系还包括研发、生产、后勤等职能的指标
业务战略指标
包括公司 在各战略方 向上业务的 开展情况、 在各战略区 域内的业务 开展情况等
财务指标
包括公司 各项业务的 项目数量、 收入金额、 毛利率、成 本控制、款 项回收等指 标
只有那些非常重要的领域需要有权变计划 战略家不能够也没有必要对所有领域的所有可能发生的事件都预先做出计划 在任何情况下，权变计划应当尽可能地简单
一些为企业所广为采用的权变计划
战略规划中的风险评估与控制
战略规划中的风险评估与控制在现代化的管理中，战略规划是企业发展中不可或缺的一部分。
然而，任何计划都存在不确定性因素，战略规划也不例外。
因此，如何在规划中进行风险评估和控制是企业管理中一个重要的环节。
本文将着重阐述战略规划中风险评估和控制的重要性、评估方法以及如何合理地制定控制策略。
一、风险评估与控制的重要性战略规划涉及到企业未来的所有方面，包括生产、销售、市场、经营、创新等。
如果无法保证计划的实施，不仅会影响企业的发展，则可能导致企业倒闭等极端后果。
因此，在战略规划中评估和控制风险至关重要。
风险评估的目的是识别所有可能影响计划执行的风险，以及评估这些风险的概率和影响程度。
此外，还需要确定风险的优先级，即哪些风险最需要优先控制。
风险评估是制定控制策略前的必要步骤，它让企业了解可能的风险，有利于制定更全面、更健壮的战略规划。
控制风险是保证战略规划成功实施的关键。
通过控制风险，企业可以保证计划按预期进行，最大程度地降低财务和声誉损失的风险。
二、风险评估方法企业风险不是一个简单的概念，它可能包括许多诸如技术、市场、金融、法律和政治等不同类型的风险因素。
因此，评估和控制风险需要有系统性和科学性的方法。
1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛应用的评估方法，其中"S"代表企业的优势，"W"代表企业需要改进的方面，"O"代表面临的机会，"T"代表面临的威胁。
通过SWOT分析，企业可以全面地评估内部和外部环境，了解自身优势和劣势以及面临的机会和威胁。
2. PEST分析PEST分析是评估宏观环境因素的方法，其中"P"代表政治，"E"代表经济，"S"代表社会，"T"代表技术。
通过PEST分析，企业可以了解外部环境对企业的影响，制定相应的战略规划。
3. FMEAFMEA（故障模式及影响分析）是一种系统性的分析方法，可用于评估潜在故障和风险。
企业战略评价与控制(1)
第四部分 企业战略评价与控制 本部分只包括一章内容，主要研究企业战略实施过程以及结果的评价与控制问题，具体包括：评价内容的确定，评价标准的设立，实际业绩成果的衡量，结果控制等。
第八章企业战略管理过程评价与控制进行企业战略管理过程的评价与控制，从原理上说，与进行一般企业管理活动的评价与控制是相同的，只不过企业战略管理的评价与控制过程，主要涉及的是如何帮助企业战略管理者对企业战略管理过程中的各项活动以及相关的人和事进行监督、检查、指导、调节与校正，以确保企业战略管理过程能够按照预定计划尽善尽美地进行，从而实现整个企业组织的预期战略目标。
本章主要讨论如何进行企业战略管理过程评价与控制，以保证企业战略实施能够按照预想计划展开并取得预期结果的问题。
从企业战略管理过程来看，需要进行评价与控制的主要是企业战略实施活动，所以，本章首先介绍企业战略实施的评价与控制过程，然后，在此基础上，对企业战略评价与控制过程中可能存在的问题与解决对策作了比较深入的研究，最后，讨论了各种组织条件下的企业战略管理者报酬激励问题。
第一节 战略实施评价与控制 企业战略管理的评价与控制活动，贯穿于整个企业战略实施过程之中，可以具体分为五个阶段（见图８．１），这就是：确定评价内容、建立评价标准、 衡量实际业绩、将实际业绩与标准进行比较、根据实际业绩与标准要求的差距情况决定是否需要采取适当的校正行动。
而通常就将企业战略实施评价与控制过程的前三个阶段称为评价，后二个阶段称为控制。
尽管为了分析的方便，对评价与控制作了上述划分，但从管理的基本职能来看，评价与控制作为一个整体，是互不可分过程的两个有机组成部分，显然，离开评价这一前提将无控制可谈，反过来，评价若只停留在获得业绩结果资料上，而不利用所得到的结果进行企业战略实施活动的控制，则也将失去其必要性。
评价为企业战略管理者提供了有关企业战略实施状况的信息，为进行战略控制提供了基点与依据；而控制则通过评价结果与预设标准的比较，发现企业战略实施过程中所存在的业绩差距，采取必要的校正措施以扭转业绩偏差，通过适当的奖惩手段将评价结果与职工报酬联系起来，从而强化企业战略实施的业绩导向精神。
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重新评价
是
调整管理方式
是
改变方法或战略
是
调整目标
Байду номын сангаас
企业战略管理
知己知彼 准确定位 扬长避短
第七章
企业战略的评价和控制
战略评价与控制
根据内、外环境的变化，检查企业战略的根据或基础
比较战略实施的预期和实际进度或结果
及时采取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现
审查企业战略依据
评价战略实施的表现
投资收益率 利益相关者的测定 增加价值测定 股东价的测定
对高层管理者的评价
关键表现领域 测定经营和职能单位的绩效
评价战略实施的表现
利益相关者的测定
评价战略实施的表现
增加价值测定
关键表现领域 赢利能力 市场位置 生产率 人员发展 职工的态度
社会责任
长期与短期日标的平衡
产品的领先地位
采取纠正行动——短期行为的纠正
加权因素法
长期评价法
战略基金方法
采取纠正行动
——实施过程中的纠正 评价战略实施
发现问题 是
是否评价方法不对 否 是否企业管理有问题否 否 是否途径方法或战略不当 否 是否目标定得太高