谁说大象不能跳舞
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《谁说大象不能跳舞》
作者简介：Lou Gerstner（译名：郭士纳） 1965年，毕业于美国哈佛大学商学院，获得工商管理硕士学位。 同年，进入美国麦肯锡咨询公司，几年后，升至经理之职。 1978年，担任美国运通公司总裁，并兼任该公司下属最大子公司的 董事长和首席执行官。 1989年，担任RJR纳贝斯克烟草公司董事长和首席执行官。 1993年，进入IBM，担任公司董事长和首席执行官。 2001年6月，介于郭士纳在电子商务和教育领域做出的杰出贡献， 英国女王伊丽莎白二世授予他荣誉爵士的勋章。 2002年，卸任IBM董事长。
本书自郭士纳选择IBM，通过一系 列的经营谋略把IBM从濒临死亡的边缘 拉回，成就一段改天换地的辉煌岁月。 文中既有只有CEO才接触得到的第一手 内部资料的各种会议卷宗、事态所将有 变的种种蛛丝马迹，重压之下背水战的 各项决策，又有带领一家巨型公司大步 向前的管理思想以及作者对管理、企业 文化、企业规模与竞争力等真知灼见。 －－－品三国、话水浒亦不过如此！ 该书共分五个部分： ※掌舵领航 ※战略决策 ※IBM文化 ※教训篇 ※经验谈
◎无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就 要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。 取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
看点： ※※说服别人要做到“动之以情、晓之以理”，而不能强行逼迫 他人接受。
wk.baidu.com景：加入IBM后，郭士纳首次参加正式会议。
◎我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的管理班子－－IBM的最高层， 50个人。我都不记得当时在座的女性穿什么样的衣服，但却清楚地记得， 当时所有在座的人，除了我，都清一色地穿白衬衫－－我穿的是兰色衬衫， 这与IBM高级经理的风格相去甚远！(数周以后，也还是和这群人在一起开 会，我就改穿白衬衫了，但我却发现，其他人也穿了其他颜色的衬衫。 )
看点： 1、公司文化常常是某个领导人“影子”的延长。 2、“简单”的一句话、一个动作就可能改变一个团队。 3、敢于采纳新事物、新理念。
◎不要隐瞒坏消息－－我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎； 要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
◎动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动 作太快而不是太慢。
二、用对的人，做对的事。
1993年1月26日，IBM宣布：公司董事长兼CEO约翰.埃克斯业已决定退 休；同时，公司成立一个搜猎委员会以便在公司内外考察合适的CEO候选人， 吉姆.伯克时任该委员会负责人，他准确的分析出IBM所要解决的难题是战 略和文化等层面，于是他将目标人选定为郭士纳，而郭士纳确实懂得客户 为什么需要IBM，并从客户的角度去考虑IBM应该是一家什么样的公司，这 些正是IBM之所以存在和发展的根本。 郭士纳在任9年间的一系列策略，却让这家公司创造了奇迹，不但起死 回生，还连续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。 有人这么评价他的成果： （一）保持IBM的完整性。 （二）让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大 的一个不制造计算机的计算机公司。
一、对内部等级森严的官僚主义的进行改革，让一切流程作业做到 灵活、快速，去除本不该存在的“赘肉”，那么大象就能跳舞。
作为美国象征之一的IBM，从来不缺乏技术和人才。但当时导致它处 于落后的原因应该是弥漫于IBM内部的官僚主义，这表现为庞大的管理组织 和人员以及与之相配的本位主义。这种作风会扼杀一切变革和创新的思想， 会让你要做的及所能做的只不过是按照所谓的传统来行事。否则，你就会 被窒息或者郁闷而死。 这种改革使得IBM这种大公司能像小公司一样的的灵活、快速。这也 就是大象也能跳舞的原因。
大企业有其无可比拟的资源优势（比如资金、人才、信息等），这正 是很多的小型企业所希望自己能够得到的！企业由小到大是一种趋势，但 随着企业成长，其需要管理的内容增加，稍不注意就容易向官僚化演变， 部门变成了政府的机关，服务变成了管和卡，于是出现了一管就死，一放 就乱的局面。部门之间，上下之间互为设卡，部门利益高于一切，个人的 权威不容挑战。制度变成了管、卡的武器，经济活动变成了政治活动， “拉帮结派、山头林立”，非正式组织比正式组织更强势，导致形成一批 庞大的官僚机构。这样公司的资源优势会被严重的内耗所抵消，导致一个 企业由盛及衰！ 总的来看，我们还是要统一理念，要看公司的所有部门组织及人员是 否都服从公司的价值观念－－如“客户至上，市场第一”。另，强化服务 的思维，建立部门间互为服务的理念（互为客户的思想），打通“关卡” 建立良好的管理平台。
背景：电脑主机（IBM主营业务）的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了 1993年的不足70亿美元 ，IBM打算将公司拆分成几个独立的运营单位 。
◎伯克在那天下午做了我所听到过得最为新颖的招聘演说：“为了美国， 你应该承担这份责任。”他认为，IBM就是美国的财富，因此，扭转IBM的 颓势应该是我义不容辞的职责。他并说他正准备请克林顿总统给我打电话， 告诉我，我必须承担这项任务。 ◎墨菲强调说：IBM并不缺能人和天才，公司所存在的问题本质上也不是 什么技术性的问题。公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回 生。新领导人所要解决的难题恐怕得从在战略和文化等层面上推行改革入 手，而这正是我在运通公司和RJR十分擅长的轻车熟路。
作者简介：Lou Gerstner（译名：郭士纳） 1965年，毕业于美国哈佛大学商学院，获得工商管理硕士学位。 同年，进入美国麦肯锡咨询公司，几年后，升至经理之职。 1978年，担任美国运通公司总裁，并兼任该公司下属最大子公司的 董事长和首席执行官。 1989年，担任RJR纳贝斯克烟草公司董事长和首席执行官。 1993年，进入IBM，担任公司董事长和首席执行官。 2001年6月，介于郭士纳在电子商务和教育领域做出的杰出贡献， 英国女王伊丽莎白二世授予他荣誉爵士的勋章。 2002年，卸任IBM董事长。
本书自郭士纳选择IBM，通过一系 列的经营谋略把IBM从濒临死亡的边缘 拉回，成就一段改天换地的辉煌岁月。 文中既有只有CEO才接触得到的第一手 内部资料的各种会议卷宗、事态所将有 变的种种蛛丝马迹，重压之下背水战的 各项决策，又有带领一家巨型公司大步 向前的管理思想以及作者对管理、企业 文化、企业规模与竞争力等真知灼见。 －－－品三国、话水浒亦不过如此！ 该书共分五个部分： ※掌舵领航 ※战略决策 ※IBM文化 ※教训篇 ※经验谈
◎无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就 要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。 取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
看点： ※※说服别人要做到“动之以情、晓之以理”，而不能强行逼迫 他人接受。
wk.baidu.com景：加入IBM后，郭士纳首次参加正式会议。
◎我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的管理班子－－IBM的最高层， 50个人。我都不记得当时在座的女性穿什么样的衣服，但却清楚地记得， 当时所有在座的人，除了我，都清一色地穿白衬衫－－我穿的是兰色衬衫， 这与IBM高级经理的风格相去甚远！(数周以后，也还是和这群人在一起开 会，我就改穿白衬衫了，但我却发现，其他人也穿了其他颜色的衬衫。 )
看点： 1、公司文化常常是某个领导人“影子”的延长。 2、“简单”的一句话、一个动作就可能改变一个团队。 3、敢于采纳新事物、新理念。
◎不要隐瞒坏消息－－我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎； 要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
◎动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动 作太快而不是太慢。
二、用对的人，做对的事。
1993年1月26日，IBM宣布：公司董事长兼CEO约翰.埃克斯业已决定退 休；同时，公司成立一个搜猎委员会以便在公司内外考察合适的CEO候选人， 吉姆.伯克时任该委员会负责人，他准确的分析出IBM所要解决的难题是战 略和文化等层面，于是他将目标人选定为郭士纳，而郭士纳确实懂得客户 为什么需要IBM，并从客户的角度去考虑IBM应该是一家什么样的公司，这 些正是IBM之所以存在和发展的根本。 郭士纳在任9年间的一系列策略，却让这家公司创造了奇迹，不但起死 回生，还连续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。 有人这么评价他的成果： （一）保持IBM的完整性。 （二）让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大 的一个不制造计算机的计算机公司。
一、对内部等级森严的官僚主义的进行改革，让一切流程作业做到 灵活、快速，去除本不该存在的“赘肉”，那么大象就能跳舞。
作为美国象征之一的IBM，从来不缺乏技术和人才。但当时导致它处 于落后的原因应该是弥漫于IBM内部的官僚主义，这表现为庞大的管理组织 和人员以及与之相配的本位主义。这种作风会扼杀一切变革和创新的思想， 会让你要做的及所能做的只不过是按照所谓的传统来行事。否则，你就会 被窒息或者郁闷而死。 这种改革使得IBM这种大公司能像小公司一样的的灵活、快速。这也 就是大象也能跳舞的原因。
大企业有其无可比拟的资源优势（比如资金、人才、信息等），这正 是很多的小型企业所希望自己能够得到的！企业由小到大是一种趋势，但 随着企业成长，其需要管理的内容增加，稍不注意就容易向官僚化演变， 部门变成了政府的机关，服务变成了管和卡，于是出现了一管就死，一放 就乱的局面。部门之间，上下之间互为设卡，部门利益高于一切，个人的 权威不容挑战。制度变成了管、卡的武器，经济活动变成了政治活动， “拉帮结派、山头林立”，非正式组织比正式组织更强势，导致形成一批 庞大的官僚机构。这样公司的资源优势会被严重的内耗所抵消，导致一个 企业由盛及衰！ 总的来看，我们还是要统一理念，要看公司的所有部门组织及人员是 否都服从公司的价值观念－－如“客户至上，市场第一”。另，强化服务 的思维，建立部门间互为服务的理念（互为客户的思想），打通“关卡” 建立良好的管理平台。
背景：电脑主机（IBM主营业务）的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了 1993年的不足70亿美元 ，IBM打算将公司拆分成几个独立的运营单位 。
◎伯克在那天下午做了我所听到过得最为新颖的招聘演说：“为了美国， 你应该承担这份责任。”他认为，IBM就是美国的财富，因此，扭转IBM的 颓势应该是我义不容辞的职责。他并说他正准备请克林顿总统给我打电话， 告诉我，我必须承担这项任务。 ◎墨菲强调说：IBM并不缺能人和天才，公司所存在的问题本质上也不是 什么技术性的问题。公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回 生。新领导人所要解决的难题恐怕得从在战略和文化等层面上推行改革入 手，而这正是我在运通公司和RJR十分擅长的轻车熟路。