九大控制法
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分析：纵向管理，人事不分
控制原理2:纵向管人，横向管事
圣球灯饰案例：
经过我们反复培训和精心辅导，使生产计划部门从无到有， 并能真正地发挥计划指导生产的核心作用，改变了以往那种 盲目生产的不良状态，从而大幅度提升了生产效益和订单计 划的准交率。
分析：横向控制，相互制约
同时根据管理的需要，将仓库进行整合，并统一划归计划 物控部管理，为物料统一管理，物料计划制定，统一收发物 料及备料作好了铺垫。
推论1：平行管理— 平级部门间建立管理和被管理的关系
作业部门
管理部门
业务 采购 仓库 生产
开发(技术)
控
制
对事的管控
PMC(计划部) 品管部 人事部 财务部
工艺(技术)
控制原理2:纵向管人，横向管事
推论2: 做事与管事分开
自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细， 利用横向管理，使做管分离，相互制约，细节到位。
控制原理2： 纵向管人 横向管事
（人事分离法）-（横向控制法）
控制原理2:纵向管人，横向管事
人事不分的困惑：
好人办坏事：准交率低，返工投诉率高都是“好人” 干的坏事；
强势不强效：管理风格很强势，执行力却很差，顺而 不从严重；
小事变大事：事的冲突易引发人的冲突。与人斗其乐 无穷，其害无穷；
模式两难：放弃冲突或恶性冲突； 独断专行：大权独揽，必定失控； 造假成风：自成一体，欺上瞒下； 人事两难：管好了事，得罪了人；做好了人，耽误了
控制原理1: 约束出效率
生产主管安排生产的案例：
选择1：给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做 （不辛苦+好人缘+考核+计划控制+稽核=不合算）
选择2：把老板或业务催的急的单先做 （不辛苦+不挨骂+考核+计划控制+稽核=不合算）
选择3：根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅 （费力+物料保障+异常处理+奖励=合算）
九大控制法
“九大控制法”的针对性：
粗放性 随意性 人情化
精确性 职业化 市场化
“九大控制法”的9种方法：
1、限制选择法； 3、三要素法； 5、数据流动法； 7、案例分析法； 9、明心见性法。
2、人事分离法； 4、分段控制法； 6、双螺旋法； 8、主题活动法；
控制原理1： 约束出效率
（限制选择法）
控制原理1: 约束出效率
实例1:广州大桥塞车现象
北
南
红 绿
控制原理1: 约束出效率
实例2:高速公路为何速度快 不能随意上下 不能随意掉头 不能随意快慢 不能随意停顿 不能随意使用
高速公路:减少了随意性,得到了高效率 普通公路:得到了方便，失去了速度
控制原理1: 约束出效率
推论：管理就是规定 控制方法：限制选择法
分析：横向集权
控制原理2:纵向管人，横向管事
圣球灯饰案例：
首先从客户订单转换成生产订单的过程中即予以流程 规范（即不让他乱来），要求销售部门必须在当天规定 的时间将《销售订单》转至计划物控部，计划物控部接 到《销售订单》以后，物控员须第一时间先进行物料分 解、做好物料库存盘查及物料申购，原则上对采购周期 比较长且品质、交期不稳定的五金件须当天做好申购计 划转采购部，采购部对申购物料进行审核、归类以后4小 时内编制下达《采购订单》至物料供应商。
产 经 理
质 经 理
术 经 理
储购 经经 理理
会出 计纳
人行 事政
国国 内际
计物 划控
一二三 车车车 间间间
来制成 料程品 检检检 验验验
产工技 品艺术 研结资 发构料
主辅成 料料品 仓仓仓
采 购 员
控制原理2:纵向管人，横向管事
而事情是横向发生的：
采购
仓库
车间
（工厂的事：物的流动）
控制原理2:纵向管人，横向管事
明修栈道；一个是潜移默化，暗度陈仓。
控制原理2:纵向管人，横向管事
党政分开的启示：
管人：道德楷模－仁者之道 管事：英雄人物－强者之道
企业内管人和管事的分离模式：
老板要管人：必须获得员工的普遍认同，成为企业 员工的为人楷模，为企业提供凝聚力。 老板管人三条线：稽核、人事、行政 强化管事不管人的职能部门：降低了对管理者的道 德要求减少了因事而起的人际冲突
推论3: 权力必须横向集中 控制方法: 人事分离法-横向控制法
控制原理2:纵向管人，横向管事
圣球灯饰案例：
如此上规模，上档次的企业，在管理变革前，连起码的生 产计划部门都没有建立，客户订单由生产部门自行安排。
分析：自我控制，自行其是
管理变革前，一个生产总监竟然统治着大半壁江山，控制 着产品从计划到出货的整个实现过程；从生产计划、物料计 划、物料管理、物料采购、品质管制、成品出货到包括人事 安排等完全由自己做主，自己说了算，不受控制。
控制原理2:纵向管人，横向管事
管事者不管人准确的含义是指不要去管执行人的想 法，而应管执行人的行为，也就是他做的事。
管事者下达任务时，与管人者和执行人充分协商， 是执行中避免冲突的有效方法。
总经理 副总经理
人是纵向管的
管理者代表
厂长
财人业P
生
品
技
仓采
务 经 理
事 行 政 经 理
务 经 理
M C 经 理
人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种选择 时，总选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和 粗放性受到有效控制。
控制原理1: 约束出效率
仓管员报料的案例：
选择1：认真查看，说有或没有(辛苦) （辛苦+奖励+定置管理+帐物卡相符=合算）
选择2：不看，说有(挨骂) （挨骂=不合算）
选择3：不看，说没有（不辛苦、不挨骂） （不辛苦+不挨骂+稽核+处罚=不合算）
控制原理2:纵向管人，横向管事
设置管事与管人的分界线：
管事的人遇到或明或暗的抵抗，应以沟通方式化解 对立。如果无效，应主动放弃，避免事的对立升级 为人的冲突，为管人的人介入留有余地。
管事的人应将执行人的执行状况准确无误地反馈给 管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题。
控制原理2:纵向管人，横向管事
事；
控制原理2:纵向管人，横向管事
管人与管事的区别：
用人不同：管人的人不擅长管事，管事的人不擅长管 人；
标准不同：管人的标准是“服”，管事的标准“做”； 方法不同：管人靠“信”，管事靠“法”； 心态不同：管人要“空”，管事要“实”； 角色不同：管人用“仁者之道”，管事用“强者之道” 效果互补：管人与管事都能改变人，一个是直截了当，
管事者应懂得控制自己的行为和情绪：
喜欢从事情当中去分析和猜测对方的心态、动机是 管事者容易走入的第一个管理陷阱。一定要戒掉揣摩 人的习惯，学会就事论事。
为了效果，一定要征服别人，是管事者容易走入的 第二个管理陷阱。须知引发了冲突和对抗，根本就不 可能有任何的效果，要避免事与愿违。
情绪失Biblioteka Baidu是管事者的致命陷阱。要懂得将执行人对 事情的态度和对自己的态度分开。增强自信心，学会 平常心。
控制原理2:纵向管人，横向管事
圣球灯饰案例：
经过我们反复培训和精心辅导，使生产计划部门从无到有， 并能真正地发挥计划指导生产的核心作用，改变了以往那种 盲目生产的不良状态，从而大幅度提升了生产效益和订单计 划的准交率。
分析：横向控制，相互制约
同时根据管理的需要，将仓库进行整合，并统一划归计划 物控部管理，为物料统一管理，物料计划制定，统一收发物 料及备料作好了铺垫。
推论1：平行管理— 平级部门间建立管理和被管理的关系
作业部门
管理部门
业务 采购 仓库 生产
开发(技术)
控
制
对事的管控
PMC(计划部) 品管部 人事部 财务部
工艺(技术)
控制原理2:纵向管人，横向管事
推论2: 做事与管事分开
自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细， 利用横向管理，使做管分离，相互制约，细节到位。
控制原理2： 纵向管人 横向管事
（人事分离法）-（横向控制法）
控制原理2:纵向管人，横向管事
人事不分的困惑：
好人办坏事：准交率低，返工投诉率高都是“好人” 干的坏事；
强势不强效：管理风格很强势，执行力却很差，顺而 不从严重；
小事变大事：事的冲突易引发人的冲突。与人斗其乐 无穷，其害无穷；
模式两难：放弃冲突或恶性冲突； 独断专行：大权独揽，必定失控； 造假成风：自成一体，欺上瞒下； 人事两难：管好了事，得罪了人；做好了人，耽误了
控制原理1: 约束出效率
生产主管安排生产的案例：
选择1：给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做 （不辛苦+好人缘+考核+计划控制+稽核=不合算）
选择2：把老板或业务催的急的单先做 （不辛苦+不挨骂+考核+计划控制+稽核=不合算）
选择3：根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅 （费力+物料保障+异常处理+奖励=合算）
九大控制法
“九大控制法”的针对性：
粗放性 随意性 人情化
精确性 职业化 市场化
“九大控制法”的9种方法：
1、限制选择法； 3、三要素法； 5、数据流动法； 7、案例分析法； 9、明心见性法。
2、人事分离法； 4、分段控制法； 6、双螺旋法； 8、主题活动法；
控制原理1： 约束出效率
（限制选择法）
控制原理1: 约束出效率
实例1:广州大桥塞车现象
北
南
红 绿
控制原理1: 约束出效率
实例2:高速公路为何速度快 不能随意上下 不能随意掉头 不能随意快慢 不能随意停顿 不能随意使用
高速公路:减少了随意性,得到了高效率 普通公路:得到了方便，失去了速度
控制原理1: 约束出效率
推论：管理就是规定 控制方法：限制选择法
分析：横向集权
控制原理2:纵向管人，横向管事
圣球灯饰案例：
首先从客户订单转换成生产订单的过程中即予以流程 规范（即不让他乱来），要求销售部门必须在当天规定 的时间将《销售订单》转至计划物控部，计划物控部接 到《销售订单》以后，物控员须第一时间先进行物料分 解、做好物料库存盘查及物料申购，原则上对采购周期 比较长且品质、交期不稳定的五金件须当天做好申购计 划转采购部，采购部对申购物料进行审核、归类以后4小 时内编制下达《采购订单》至物料供应商。
产 经 理
质 经 理
术 经 理
储购 经经 理理
会出 计纳
人行 事政
国国 内际
计物 划控
一二三 车车车 间间间
来制成 料程品 检检检 验验验
产工技 品艺术 研结资 发构料
主辅成 料料品 仓仓仓
采 购 员
控制原理2:纵向管人，横向管事
而事情是横向发生的：
采购
仓库
车间
（工厂的事：物的流动）
控制原理2:纵向管人，横向管事
明修栈道；一个是潜移默化，暗度陈仓。
控制原理2:纵向管人，横向管事
党政分开的启示：
管人：道德楷模－仁者之道 管事：英雄人物－强者之道
企业内管人和管事的分离模式：
老板要管人：必须获得员工的普遍认同，成为企业 员工的为人楷模，为企业提供凝聚力。 老板管人三条线：稽核、人事、行政 强化管事不管人的职能部门：降低了对管理者的道 德要求减少了因事而起的人际冲突
推论3: 权力必须横向集中 控制方法: 人事分离法-横向控制法
控制原理2:纵向管人，横向管事
圣球灯饰案例：
如此上规模，上档次的企业，在管理变革前，连起码的生 产计划部门都没有建立，客户订单由生产部门自行安排。
分析：自我控制，自行其是
管理变革前，一个生产总监竟然统治着大半壁江山，控制 着产品从计划到出货的整个实现过程；从生产计划、物料计 划、物料管理、物料采购、品质管制、成品出货到包括人事 安排等完全由自己做主，自己说了算，不受控制。
控制原理2:纵向管人，横向管事
管事者不管人准确的含义是指不要去管执行人的想 法，而应管执行人的行为，也就是他做的事。
管事者下达任务时，与管人者和执行人充分协商， 是执行中避免冲突的有效方法。
总经理 副总经理
人是纵向管的
管理者代表
厂长
财人业P
生
品
技
仓采
务 经 理
事 行 政 经 理
务 经 理
M C 经 理
人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种选择 时，总选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和 粗放性受到有效控制。
控制原理1: 约束出效率
仓管员报料的案例：
选择1：认真查看，说有或没有(辛苦) （辛苦+奖励+定置管理+帐物卡相符=合算）
选择2：不看，说有(挨骂) （挨骂=不合算）
选择3：不看，说没有（不辛苦、不挨骂） （不辛苦+不挨骂+稽核+处罚=不合算）
控制原理2:纵向管人，横向管事
设置管事与管人的分界线：
管事的人遇到或明或暗的抵抗，应以沟通方式化解 对立。如果无效，应主动放弃，避免事的对立升级 为人的冲突，为管人的人介入留有余地。
管事的人应将执行人的执行状况准确无误地反馈给 管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题。
控制原理2:纵向管人，横向管事
事；
控制原理2:纵向管人，横向管事
管人与管事的区别：
用人不同：管人的人不擅长管事，管事的人不擅长管 人；
标准不同：管人的标准是“服”，管事的标准“做”； 方法不同：管人靠“信”，管事靠“法”； 心态不同：管人要“空”，管事要“实”； 角色不同：管人用“仁者之道”，管事用“强者之道” 效果互补：管人与管事都能改变人，一个是直截了当，
管事者应懂得控制自己的行为和情绪：
喜欢从事情当中去分析和猜测对方的心态、动机是 管事者容易走入的第一个管理陷阱。一定要戒掉揣摩 人的习惯，学会就事论事。
为了效果，一定要征服别人，是管事者容易走入的 第二个管理陷阱。须知引发了冲突和对抗，根本就不 可能有任何的效果，要避免事与愿违。
情绪失Biblioteka Baidu是管事者的致命陷阱。要懂得将执行人对 事情的态度和对自己的态度分开。增强自信心，学会 平常心。