企业战略成本管理教材.pptx
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战略成本管理ppt课件
步骤
2.确认各活动的成本动因 ，也即分析导致各价值 活动（作业）的成本元
；
3.通过控制成本动因或重
新优化价值链，构建具
有自身特色的价值链，
以取得竞争优势。
7
上海财经大学成本会计2012
1、企业内部价值链分析
•找出最基本的价值链； •并 不 是 所 有 作 业 的 实 施 都能最终使顾客价值增加； •尽 可 能 消 除 所 有 不 增 加 价值的作业，尽可能提高 增值作业的运作效率，从 而最大限度地优化价值链。
17
上海财经大学成本会计2012
结合企业外部环境分析
•企业可以采用SWOT分析法对 企业的营运环境进行分析
•建立在SWOT基础上的战略应 充分利用企业的优势，不失时 机地抓住一切可能的机会。
•结合竞争对手分析
•通过分析，即可有的放矢地进行有效的成 本控制，以降低所有价值活动的累计总成
•本，取得成本竞争优势；
14
战略成本管理
1
一、战略成本管理的内涵和特点
什么是战略成本管理?
新的经济环境要求成本管
? 理更新观念
战略成本管理旨在提供关 于企业外部市场和竞争者 的信息，同时着眼于战略 的观点看待内部信息
2
上海财经大学成本会计2012
战略成本管理的三大要素 环境审视
? 竞争者分析
用战略眼光看待内部 信息
特点
与企业的战略 密切相关
对产品成本的 影响更长期、 更持久、更深
远
12
形成与改变均 较为困难
上海财经大学成本会计2012
2、战略成本动因的分析
美国学者瑞利 将战略成本动
因分为
结构性成本 动因分析
战略成本管理教材(PPT 43页)
多元化战略有两种基本类型：同心多元化和 离心多元化。
同心多元化，也称为相关多元化，是指企业 以现有业务为基础进入相关产业的战略。
离心多元化，也称为不相关多元化，是指企 业进入与当前产业不相关的产业的战略。
3．密集型成长战略
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是 指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化 现有产品或服务竞争地位的战略。
（2）横向一体化战略
横向一体化战略是指企业收购、兼并或 联合竞争企业的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是 减少竞争压力、实现规模经济和增强自 身实力以获取竞争优势。
可以通过以下几种途径实现： ①购买；②合并；③联合
2．多元化战略
多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增 长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其 他产业的战略。
战略成本管理（二）
第三节 价值链分析 第四节 战略成本动因分析 第五节 战略制定
第三节 价值链分析
一、价值链的含义及种类 二、价值链分析及意义 三、企业价值链分析内容及方法
一、价值链的含义及种类
价值链就是企业的生产经营管理活动按 照业务活动的内在逻辑关系进行合理的 串联而形成的作业链。
价值链分为企业内部价值链和企业外部 价值链两类。
行业价值链的高端和低端
2、供应商价值链分析
企业通过了解供应商的生产流程，帮助供应 商改变生产流程和组织机构，可以降低企业 的采购成本。
企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货 时间和批量甚至包装和运输的方式，降低物 流成本。
企业通过与供应商建立联盟或者直接实施后 向整合来节约采购成本和原料供应风险。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为： （1）纵向一体化战略 （2）横向一体化战略
同心多元化，也称为相关多元化，是指企业 以现有业务为基础进入相关产业的战略。
离心多元化，也称为不相关多元化，是指企 业进入与当前产业不相关的产业的战略。
3．密集型成长战略
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是 指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化 现有产品或服务竞争地位的战略。
（2）横向一体化战略
横向一体化战略是指企业收购、兼并或 联合竞争企业的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是 减少竞争压力、实现规模经济和增强自 身实力以获取竞争优势。
可以通过以下几种途径实现： ①购买；②合并；③联合
2．多元化战略
多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增 长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其 他产业的战略。
战略成本管理（二）
第三节 价值链分析 第四节 战略成本动因分析 第五节 战略制定
第三节 价值链分析
一、价值链的含义及种类 二、价值链分析及意义 三、企业价值链分析内容及方法
一、价值链的含义及种类
价值链就是企业的生产经营管理活动按 照业务活动的内在逻辑关系进行合理的 串联而形成的作业链。
价值链分为企业内部价值链和企业外部 价值链两类。
行业价值链的高端和低端
2、供应商价值链分析
企业通过了解供应商的生产流程，帮助供应 商改变生产流程和组织机构，可以降低企业 的采购成本。
企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货 时间和批量甚至包装和运输的方式，降低物 流成本。
企业通过与供应商建立联盟或者直接实施后 向整合来节约采购成本和原料供应风险。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为： （1）纵向一体化战略 （2）横向一体化战略
战略成本管理教材(ppt 18页)
4. 我们应该从那些产品、顾客群或销售渠道中完全推出？
什么是战略成本管理（）？
指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成 本和加强战略位置之目的 。
库珀（）和斯拉莫得（）— 美国 6
为什么需要战略成本管理（）？什么是？
经证明实施战略成本管理的优势在于： 可以改善25％－40％的成本结构 在增源（改善公司财务状况）和节流（成本费用节约）方面至少有
为什么需要战略成本管理（）？什么是？
战略成本管理的整体思想
战略成本管理的方法
1 1
战略成本管理专题（一）
为什么需要战略成本管理（）？什么是？ 战略成本管理的整体思想 战略成本管理的方法 战略成本典型实施流程
2
为什么需要战略成本管理（）？什么是？
பைடு நூலகம்
在现今的经济生活当中，大多数公司都必须要对其成本结构采取一 些根本性的改革才能保持公司的持续增长：
并分析这些项目的决定性构成部件。
根本原因分析－ 一个象“剥洋葱头”的技巧，可以用来跟踪问题下面潜
在的因素；如果联合成本动因分析就会变成分析成本要素的一个强大的搜 索引擎。
作业成本法－ 一个用来量化成本和工作量（项目，流程或进行中的作业）
之间的关系，公司可因此知晓干一件工作的真实成本。
流程再造－ 用来规划和优化生产能力和分析工作流程的技巧。
收入增长缓慢是因为：
金额
经济增长越来越缓慢 市场在逐渐成熟
竞争得加剧
持续升高的成本：
顾客需要更多的价值传递
原材料和零部件成本上升
物流成本
区域和国际营销费用
人工费用
时间
为了防止这两条线交叉，们必须要寻找出合适的杠杆
3
用来最大限度地影响成本和产出
什么是战略成本管理（）？
指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成 本和加强战略位置之目的 。
库珀（）和斯拉莫得（）— 美国 6
为什么需要战略成本管理（）？什么是？
经证明实施战略成本管理的优势在于： 可以改善25％－40％的成本结构 在增源（改善公司财务状况）和节流（成本费用节约）方面至少有
为什么需要战略成本管理（）？什么是？
战略成本管理的整体思想
战略成本管理的方法
1 1
战略成本管理专题（一）
为什么需要战略成本管理（）？什么是？ 战略成本管理的整体思想 战略成本管理的方法 战略成本典型实施流程
2
为什么需要战略成本管理（）？什么是？
பைடு நூலகம்
在现今的经济生活当中，大多数公司都必须要对其成本结构采取一 些根本性的改革才能保持公司的持续增长：
并分析这些项目的决定性构成部件。
根本原因分析－ 一个象“剥洋葱头”的技巧，可以用来跟踪问题下面潜
在的因素；如果联合成本动因分析就会变成分析成本要素的一个强大的搜 索引擎。
作业成本法－ 一个用来量化成本和工作量（项目，流程或进行中的作业）
之间的关系，公司可因此知晓干一件工作的真实成本。
流程再造－ 用来规划和优化生产能力和分析工作流程的技巧。
收入增长缓慢是因为：
金额
经济增长越来越缓慢 市场在逐渐成熟
竞争得加剧
持续升高的成本：
顾客需要更多的价值传递
原材料和零部件成本上升
物流成本
区域和国际营销费用
人工费用
时间
为了防止这两条线交叉，们必须要寻找出合适的杠杆
3
用来最大限度地影响成本和产出
战略成本管理会计PPT课件
第24页/共116页
• 该理论体系的形成大体经历了两个阶段，
• （1）将波特的战略成本分析思想引进到会计领域; • （2）在波特理论的基础上对波特理论的改进阶段，提出了战略成本管理的概念，形
成了相对完整的战略成本管理的理论。两个阶段的划分可以从桑克的两本著作看出。
第25页/共116页
• 1989年，桑克等出版了《战略成本分析》一书，书中主要阐述了三部分内容：
第18页/共116页
• (3)提出了多成本驱动因素 • 波特认为，企业相对于其竞争对手的成本地位源于其价值活动的成本行为。而成本
行为取决于影响成本的一些结构性因素，波特也称之为成本驱动因素，简称成本动因， 若干个成本驱动因素结合起来决定一种既定活动的成本。波特提出了十种主要的成本 驱动因素，即规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选 择、自主政策、地理位置和机构因素等。
第8页/共116页
（一）西蒙对战略成本管理理论的研究
• 战略成本管理的定义由英国学者西蒙在1981年首次提出，西蒙认为战略成本管 理是构建战略和监督战略的需要，企业必须清楚地了解本企业的成本结构，还应分 析竞争者的成本结构资料，这样才有利于企业战略的实现和管理。
第9页/共116页
• 西蒙认为企业的竞争地位主要取决于两个因素:相对成本和市场份额。 • （1）直观的看，具有成本优势的企业是强者，处于成本劣势的企业是弱者。战略成
第11页/共116页
• 可以看出，西蒙对战略成本管理的主要贡献在于他提出了要关注竞争对手成本 结构以及企业相对于竞争对手的成本地位，他所定义的战略成本管理主要是为战 略管理提供成本信息，使成本信息具有战略相关性，属于成本会计的范畴，没有 关注成本管理的措施。
第12页/共116页
• 该理论体系的形成大体经历了两个阶段，
• （1）将波特的战略成本分析思想引进到会计领域; • （2）在波特理论的基础上对波特理论的改进阶段，提出了战略成本管理的概念，形
成了相对完整的战略成本管理的理论。两个阶段的划分可以从桑克的两本著作看出。
第25页/共116页
• 1989年，桑克等出版了《战略成本分析》一书，书中主要阐述了三部分内容：
第18页/共116页
• (3)提出了多成本驱动因素 • 波特认为，企业相对于其竞争对手的成本地位源于其价值活动的成本行为。而成本
行为取决于影响成本的一些结构性因素，波特也称之为成本驱动因素，简称成本动因， 若干个成本驱动因素结合起来决定一种既定活动的成本。波特提出了十种主要的成本 驱动因素，即规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选 择、自主政策、地理位置和机构因素等。
第8页/共116页
（一）西蒙对战略成本管理理论的研究
• 战略成本管理的定义由英国学者西蒙在1981年首次提出，西蒙认为战略成本管 理是构建战略和监督战略的需要，企业必须清楚地了解本企业的成本结构，还应分 析竞争者的成本结构资料，这样才有利于企业战略的实现和管理。
第9页/共116页
• 西蒙认为企业的竞争地位主要取决于两个因素:相对成本和市场份额。 • （1）直观的看，具有成本优势的企业是强者，处于成本劣势的企业是弱者。战略成
第11页/共116页
• 可以看出，西蒙对战略成本管理的主要贡献在于他提出了要关注竞争对手成本 结构以及企业相对于竞争对手的成本地位，他所定义的战略成本管理主要是为战 略管理提供成本信息，使成本信息具有战略相关性，属于成本会计的范畴，没有 关注成本管理的措施。
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第5章战略成本管理PPT课件
technical) 硬体支援 (6)Dell financial Services
硬体设备租赁
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
9
一、产品生命周期的三个阶段
➢ 研究发展阶段：研究开发和设计时期决定了产 品将近90％（特别是先进制造企业）的成本。
➢基础工程设计（主要适于全新产品）；原型制作 （客户参与）；模板制作（现有产品的增减或改进）
活 动
技术开发 采购
润
利
进货后 生产作 出货后 销售 售后服
润
勤
业
勤
务
基础活动
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
5
二、价值链管理在决策分析中的作用
价值链视角促进了与供应商和顾客之间的合作伙伴关系
价值链视角能够促进企业重视核心能力的培育。 不具有核心能力的环节或业务的外包。
价值链关注的重点是流程，而不是部门，重点在于流 程控制。不仅仅关注某个作业的成本降低，而是以整 体价值链的视角来看待企业的经营流程。
1、识别价值链作业
2、识别每一项价值作业的成本动因
3、通过减低成本或增加价值建立可持续竞争优势
例：DELL公司价值链的利用
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
8
Dell价值链的利用
原料取得
生产制造
Supplier
Dell
行销配送 Retail
售后服务
Consumer
Supply chain 供应链管理
由市場調查研究顧客需求
產品規格訂定
產品設計
日式目標成本法 Target C osting
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度
產品規格訂定
（目標售價及目標產量）…A
硬体设备租赁
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
9
一、产品生命周期的三个阶段
➢ 研究发展阶段：研究开发和设计时期决定了产 品将近90％（特别是先进制造企业）的成本。
➢基础工程设计（主要适于全新产品）；原型制作 （客户参与）；模板制作（现有产品的增减或改进）
活 动
技术开发 采购
润
利
进货后 生产作 出货后 销售 售后服
润
勤
业
勤
务
基础活动
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
5
二、价值链管理在决策分析中的作用
价值链视角促进了与供应商和顾客之间的合作伙伴关系
价值链视角能够促进企业重视核心能力的培育。 不具有核心能力的环节或业务的外包。
价值链关注的重点是流程，而不是部门，重点在于流 程控制。不仅仅关注某个作业的成本降低，而是以整 体价值链的视角来看待企业的经营流程。
1、识别价值链作业
2、识别每一项价值作业的成本动因
3、通过减低成本或增加价值建立可持续竞争优势
例：DELL公司价值链的利用
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
8
Dell价值链的利用
原料取得
生产制造
Supplier
Dell
行销配送 Retail
售后服务
Consumer
Supply chain 供应链管理
由市場調查研究顧客需求
產品規格訂定
產品設計
日式目標成本法 Target C osting
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度
產品規格訂定
（目標售價及目標產量）…A
《企业战略成本管理》课件
成本管理的基本概念
了解成本管理的概念和重要性，以及它对企业决策的影响。
成本管理的原则
掌握成本管理的核心原则，包括资源配置、效益分析和风险控制等。
成本控制与效益分析
学习如何通过成本控制和效益分析来提高企业的绩效和竞争力。
实施企业战略成本管理的步骤
1
立足企业战略制定成本管理策略
根据企业的战略目标制定成本管理策略，以保持企业的竞争优势。
《企业战略成本管理》 PPT课件
# 企业战略成本管理
在这份PPT课件中，我们将介绍企业战略成本管理的概念、原则和实施步骤， 以及通过案例分析展示其意义和未来发展趋势。
简介
什么是企业战略成本管理？为什么需要企业战略成本管理？在本节中，我们将探讨这些问题，并 带您算体系，明确成本费用的归属
建立科学有效的成本核算体系，确保成本费用的准确归属和透明度。
3
设定成本控制的指标和标准
设定合理的成本控制指标和标准，以实现成本的有效控制和管理。
4
成本优化与核心竞争力提升
通过成本优化和核心竞争力的提升，实现企业持续发展和增长。
企业战略成本管理的案例分析
国内企业的成本管理案例
探索国内企业成功实施成本管理的案例，掌握 最佳实践和策略。
国际企业的成本管理案例
了解国际企业如何通过成本管理取得竞争优势， 并在全球范围内实现可持续发展。
总结
企业战略成本管理对企业的发展具有重要意义，它可以帮助企业实现成本控 制、效益提升和核心竞争力的提升。此外，我们还展望了企业战略成本管理 的未来发展趋势。
参考文献
1 相关的研究文献
2 相关的经典案例分析
列举了一些关于企业战略成本管理的研 究文献，可以深入了解该领域的理论和 实践。
了解成本管理的概念和重要性，以及它对企业决策的影响。
成本管理的原则
掌握成本管理的核心原则，包括资源配置、效益分析和风险控制等。
成本控制与效益分析
学习如何通过成本控制和效益分析来提高企业的绩效和竞争力。
实施企业战略成本管理的步骤
1
立足企业战略制定成本管理策略
根据企业的战略目标制定成本管理策略，以保持企业的竞争优势。
《企业战略成本管理》 PPT课件
# 企业战略成本管理
在这份PPT课件中，我们将介绍企业战略成本管理的概念、原则和实施步骤， 以及通过案例分析展示其意义和未来发展趋势。
简介
什么是企业战略成本管理？为什么需要企业战略成本管理？在本节中，我们将探讨这些问题，并 带您算体系，明确成本费用的归属
建立科学有效的成本核算体系，确保成本费用的准确归属和透明度。
3
设定成本控制的指标和标准
设定合理的成本控制指标和标准，以实现成本的有效控制和管理。
4
成本优化与核心竞争力提升
通过成本优化和核心竞争力的提升，实现企业持续发展和增长。
企业战略成本管理的案例分析
国内企业的成本管理案例
探索国内企业成功实施成本管理的案例，掌握 最佳实践和策略。
国际企业的成本管理案例
了解国际企业如何通过成本管理取得竞争优势， 并在全球范围内实现可持续发展。
总结
企业战略成本管理对企业的发展具有重要意义，它可以帮助企业实现成本控 制、效益提升和核心竞争力的提升。此外，我们还展望了企业战略成本管理 的未来发展趋势。
参考文献
1 相关的研究文献
2 相关的经典案例分析
列举了一些关于企业战略成本管理的研 究文献，可以深入了解该领域的理论和 实践。
战略成本管理培训课程(PPT 28张)
由市場調查研究顧客需求 產品規格訂定 產品設計 工 程 設 計 （ E n g in e e r in g ） 原物料供應者報價
日式目標成本法 T a r g e t C o s tin g
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度 產品規格訂定 （目標售價及目標產量）… A A 減（目標收益）…B 等於目標成本…C V a lu e E n g in e e r in g & 與 供 應 商 合 作 （ 應 用 V a lu e E n g in e e r in g 及 與 供 應商合作以減少成本） 生產
二、约束理论实施的5个步骤 1、确定约束因素 2、给定约束条件下确定盈利最多的产品组合 3、通过约束因素分析，使生产流量最大化 4、增加约束因素的产能
5、为缩短周期而重新设计制造程序
第五节 约束理论
补充案例： 诺基亚战略成本管理
• • • • • • • • •
• • • •
• • • • •
(1) Taking orders directly from customers -50% of whom order online.
(2) Limiting operation expense to 10% of revenues.
Services
(1)Premier Enterprise support主要企业支持 (2)Custom integration
销售生命周期及其成本管理
• 导入期：根据顾客需求定价，改进完善 产品，强调上游成本的投入与控制； • 成长期：以有竞争力的价格扩大市场份 额，增加下游成本的投入。。 • 成熟期：接受市场价格，以此倒挤生产 成本。 • 衰退期：尽量减少下游成本，转向开发 新产品。
质量成本与收益
日式目標成本法 T a r g e t C o s tin g
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度 產品規格訂定 （目標售價及目標產量）… A A 減（目標收益）…B 等於目標成本…C V a lu e E n g in e e r in g & 與 供 應 商 合 作 （ 應 用 V a lu e E n g in e e r in g 及 與 供 應商合作以減少成本） 生產
二、约束理论实施的5个步骤 1、确定约束因素 2、给定约束条件下确定盈利最多的产品组合 3、通过约束因素分析，使生产流量最大化 4、增加约束因素的产能
5、为缩短周期而重新设计制造程序
第五节 约束理论
补充案例： 诺基亚战略成本管理
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(1) Taking orders directly from customers -50% of whom order online.
(2) Limiting operation expense to 10% of revenues.
Services
(1)Premier Enterprise support主要企业支持 (2)Custom integration
销售生命周期及其成本管理
• 导入期：根据顾客需求定价，改进完善 产品，强调上游成本的投入与控制； • 成长期：以有竞争力的价格扩大市场份 额，增加下游成本的投入。。 • 成熟期：接受市场价格，以此倒挤生产 成本。 • 衰退期：尽量减少下游成本，转向开发 新产品。
质量成本与收益
企业战略管理成本领先战略课件.pptx
➢ 第二，不削价，满足于现在的市场份额，利用低 成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利 润和总的投资回报率。
课程名称：《企业战略管理》
8
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
企业战略管理
第四章 成本领先战略
课程名称：《企业战略管理》
1
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的 全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以 获得同行业平均水平以上的利润。
课程名称：《企业战略管理》
2
第一节 成本领先战略的优势与建立
累积产量
课程名称：《企业战略管理》
16
13
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 3．产能利用率 A. 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 ，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户 组合； B. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产 客户； C. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生 产季节模式的兄弟单位共享生产能力。
课程名称：《企业战略管理》
10
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 （2）来源 固定成本的不可分割性和分摊。 与专业化有关的变动投入生产率的提高。 平方—立方法则。 存货。 营销经济性。 采购经济性。
课程名称：《企业战略管理》
8
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
企业战略管理
第四章 成本领先战略
课程名称：《企业战略管理》
1
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的 全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以 获得同行业平均水平以上的利润。
课程名称：《企业战略管理》
2
第一节 成本领先战略的优势与建立
累积产量
课程名称：《企业战略管理》
16
13
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 3．产能利用率 A. 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 ，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户 组合； B. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产 客户； C. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生 产季节模式的兄弟单位共享生产能力。
课程名称：《企业战略管理》
10
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 （2）来源 固定成本的不可分割性和分摊。 与专业化有关的变动投入生产率的提高。 平方—立方法则。 存货。 营销经济性。 采购经济性。
高级管理会计(第2版)课件：战略成本管理
都行。 • 找准标杆和参照，明确差距和努力方向。
• 想改进措施，缩小差距。
END
• 谢谢！技术方法上：
每年或每半年制定一次成本标准
每月制定成本降低目标；
比较实际成本与标准成本，进行差异分 全年运营持续改善方法；
析
实际成本降低额与目标改善成本比较进
当实际与标准不符时，开展差异调查和 行差异分析；
原因分析
当目标成本降低额未达到时开展调查分
析
控制主体：
控制主体：
认为经理和工程师最具有降低成本的知 认为普通员工最接近生产一线，他们最
• 三种基本战略：成本领先；差异化；聚焦
三、价值链分析
• 企业内部价值链分析： • 研发-设计-制造-营销-配送-售后服务
• 企业外部价值链分析： • 产业价值链分析； • 供应商1-供应商2-本企业-批发商-零售商-消
费者 • 竞争对手价值链分析：
四、战略成本动因分析
• 结构性动因：规模；整合程度；学习溢出； 地理位置；技术
• 围绕战略目标的实现进行成本控制，有的 成本不仅不能控制还需要扩大预算（为了 长期战略目标实现，比如研发方面，质量 方面、信誉方面投入开支等）
二、战略定位分析
• SWOT分析 • 波士顿矩阵分析 • 结合产品生命周期进行战略定位分析
• 关键成功因素CSF分析：成本、时间、质量 三个关键要素集成分析。
• 执行性动因：运营模式；质量管理；员工 能力
五、全生命周期成本会计TLCC
• TLCC， 从摇篮到坟墓的成本管理，从播种到报 废全生命周期过程的成本管理。
• 日本丰田-始终为顾客着想
• TLCC=生产者成本+消费者成本 • 生产成本=研发成本+试制造成本+制造成本+营
• 想改进措施，缩小差距。
END
• 谢谢！技术方法上：
每年或每半年制定一次成本标准
每月制定成本降低目标；
比较实际成本与标准成本，进行差异分 全年运营持续改善方法；
析
实际成本降低额与目标改善成本比较进
当实际与标准不符时，开展差异调查和 行差异分析；
原因分析
当目标成本降低额未达到时开展调查分
析
控制主体：
控制主体：
认为经理和工程师最具有降低成本的知 认为普通员工最接近生产一线，他们最
• 三种基本战略：成本领先；差异化；聚焦
三、价值链分析
• 企业内部价值链分析： • 研发-设计-制造-营销-配送-售后服务
• 企业外部价值链分析： • 产业价值链分析； • 供应商1-供应商2-本企业-批发商-零售商-消
费者 • 竞争对手价值链分析：
四、战略成本动因分析
• 结构性动因：规模；整合程度；学习溢出； 地理位置；技术
• 围绕战略目标的实现进行成本控制，有的 成本不仅不能控制还需要扩大预算（为了 长期战略目标实现，比如研发方面，质量 方面、信誉方面投入开支等）
二、战略定位分析
• SWOT分析 • 波士顿矩阵分析 • 结合产品生命周期进行战略定位分析
• 关键成功因素CSF分析：成本、时间、质量 三个关键要素集成分析。
• 执行性动因：运营模式；质量管理；员工 能力
五、全生命周期成本会计TLCC
• TLCC， 从摇篮到坟墓的成本管理，从播种到报 废全生命周期过程的成本管理。
• 日本丰田-始终为顾客着想
• TLCC=生产者成本+消费者成本 • 生产成本=研发成本+试制造成本+制造成本+营
《战略成本管理》PPT课件
floridafirstbank
• FloridaFirst Bancorp的经理们认识到，增 加利润的关键在于改进他们关于顾客利润 率的信息。他们需要一个能计算出为一个 特定的顾客效劳的本钱的会计系统。然后 特定顾客的本钱就可以与该顾客所带来的 收入配比，计算顾客利润。银行根据其利 润来制定效劳战略。就本案例而言，最后 银行采用了两项技术：顾客利润率系统和 顾客关系管理系统。
• 过去，银行业可用80/20规那么来描述：80%的利润来自 于20%的客户。然而，现在一些银行分析家坚称20%的客 户产生了150%的利润，另外30%的客户实际上消耗了 50%的利润，如果是这样，要增加利润就需要了解更多的 客户信息。
floridafirstbank
• Jerry Williams，FloridaFirst Bancorp.的主席和 首席执行官，最近总结概括了这家银行关于客户 的设想。
增值作业与不增值作业
• 在商业环境下，作业被定义为实现企业商业功能 的、重复性的行为。
• 本钱的发生是由于企业从事各种各样的作业，这 些作业消耗了企业的资源。
• 增值〔VA〕作业增加产品或劳务的价值，是顾客 愿意为之付钱的局部。
• 不增值〔NVA〕作业增加的是在产品中所消耗的 时间，而不增加价值。
floridafirstbank
• Jerry Williams和他在FloridaFirst Bancorp.的同事们所发现的是外表上完全 一样的客户的本钱可能是大相径庭的。银 行的经理们发现，如果想让银行更加盈利， 他们必须做好两件事。
• 首先必须弄清楚哪些客户是赚钱的，哪些 不。
• 第二，制订战略来保持那些产生利润的顾 客；对不产生利润的客户要么放弃，要么 调整收费。
某企业战略成本管理ppt139zyx1105
• 标杆竞争：是一个过程，通过这一过程企 业识别关键成功因素，研究其他企业最佳 的实践，然后实行改进措施以追赶或打败 竞争对象。
• 作业成本法与作业管理：通过对成本对象 进行成本追踪来提高成本分析的精确性的 一种成本分析方法；作业管理是使用作业 分析改进经营控制和管理控制的一种管理 方法。
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一些公司的长期目标
• 福特：成为低成本高质量产品的制造者， 并为顾客提供最好的价值
• 通用电气：在公司涉足的市场中位居第一 或者第二，成为市场领导者和知名品牌
• 柯达：成为世界最好的化学影像和电子影 像公司
• IBM：成为全世界最成功的信息科技企业
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成本管理信息提供给管理的四项职能： • 战略管理 • 计划与决策 • 管理与经营控制 • 编制财务报告
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战略
• 它是一整套目标和为实现目标所需的行动 计划，如果这些计划成功，将为企业带来 竞争优势。
战略管理
• 它为企业制定可持续的竞争力定位从而为 企业建立竞争优势，并最终为企业带来持 续的成功。
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以往的、现代的企业环境的比较
以往的企业环境 现代的企业环境
生产
竞争基础 规模经济，标准化
质量，功能，顾客满意 度
生产过程 大量长期生产，在产 少量短期生产，关注降 品及完工品的存量高 低存货
生产技术 自动化生产线，分离 网络连接的集成技术的
的技术应用
应用
成本管理重心 财务报告与成本 分析，普遍强调 标准化和标准成 本，会计师是职 能专家和财务业 绩记录者
认为成本管理是 制定和实施企业 战略的工具，会 计师是业务伙伴
• 作业成本法与作业管理：通过对成本对象 进行成本追踪来提高成本分析的精确性的 一种成本分析方法；作业管理是使用作业 分析改进经营控制和管理控制的一种管理 方法。
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一些公司的长期目标
• 福特：成为低成本高质量产品的制造者， 并为顾客提供最好的价值
• 通用电气：在公司涉足的市场中位居第一 或者第二，成为市场领导者和知名品牌
• 柯达：成为世界最好的化学影像和电子影 像公司
• IBM：成为全世界最成功的信息科技企业
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成本管理信息提供给管理的四项职能： • 战略管理 • 计划与决策 • 管理与经营控制 • 编制财务报告
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战略
• 它是一整套目标和为实现目标所需的行动 计划，如果这些计划成功，将为企业带来 竞争优势。
战略管理
• 它为企业制定可持续的竞争力定位从而为 企业建立竞争优势，并最终为企业带来持 续的成功。
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以往的、现代的企业环境的比较
以往的企业环境 现代的企业环境
生产
竞争基础 规模经济，标准化
质量，功能，顾客满意 度
生产过程 大量长期生产，在产 少量短期生产，关注降 品及完工品的存量高 低存货
生产技术 自动化生产线，分离 网络连接的集成技术的
的技术应用
应用
成本管理重心 财务报告与成本 分析，普遍强调 标准化和标准成 本，会计师是职 能专家和财务业 绩记录者
认为成本管理是 制定和实施企业 战略的工具，会 计师是业务伙伴
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作业成本法与作业管理：通过对成本对象 进行成本追踪来提高成本分析的精确性的 一种成本分析方法；作业管理是使用作业 分析改进经营控制和管理控制的一种管理 方法。
目标成本法：以给定的竞争价格为基础决 定产品的成本，以保证实现预期的利润。
生命周期成本法：用于识别和显示一项产 品整个生命周期成本的一种管理技术。
战略成本管理的内容
二 竞争力减弱
三
成本升高 一
四
竞争力增强
成本下降
战略成本管理的内容
利用战略性成本信息进行战略选择 在不同的竞争战略下正确组织成 本管理
战略成本管理的特点
1.外向性特征 2.竞争性特征 3.信息多样性和全面性 4.具有动态系统特征
现代管理技术对成本管理的影响
标杆竞争：是一个过程，通过这一过程企 业识别关键成功因素，研究其他企业最佳 的实践，然后实行改进措施以追赶或打败 竞争对象。
关键成功因素：对企业竞争优势和成功至 关重要的业绩的衡量指标，许多关键成功 因素是财务方面的，同时许多也是非财务 方面的
一些具备关键成功因素的领先企业
劳工关系 顾客服务 产品开发 质量
福特
海尔
联邦快递
英特尔 微软 摩托罗拉
海尔 IBM 摩托罗拉
成功的财务指标与非财务指标关键成功因素 成功的财务指标：
战略
它是一整套目标和为实现目标所需的行动 计划，如果这些计划成功，将为企业带来 竞争优势。
战略管理
它为企业制定可持续的竞争力定位从而为 企业建立竞争优势，并最终为企业带来持 续的成功。
一些公司的长期目标
福特：成为低成本高质量产品的制造者， 并顾客提供最好的价值
通用电气：在公司涉足的市场中位居第一 或者第二，成为市场领导者和知名品牌
柯达：成为世界最好的化学影像和电子影 像公司
IBM：成为全世界最成功的信息科技企业
某企业的战略
企业家管理
我们要力求将公司管理的企业家特性和文化制 度化，并维持根本性的财务与战略控制和高度 专业化
顾客价值
我们将对顾客销售具有真正和巨大价值的产品 和服务
全球扩张
我们将通过在全球扩展主要品牌，投资于 在全球急剧扩张的欧美企业，在关键市场 进行战略兼并用以获得竞争领先地位等措 施加速我们的增长
平衡计分卡：为了强调财务或非财务战略信 息，企业业绩的会计报告常常基于四个方 面的关键成功因素：
1. 财务业绩 2. 顾客满意度 3. 内部业务流程 4. 创新与学习 基于这四个方面的财务报告成为平衡计分卡
戴尔是怎样超过其竞争对手的？
以往的、现代的企业环境的比较
以往的企业环境 现代的企业环境
生产
竞争基础 规模经济，标准化
质量，功能，顾客满意 度
生产过程 大量长期生产，在产 品及完工品的存量高
生产技术 自动化生产线，分离 的技术应用
劳动技能 机器操作，低水平技
能
质量
允许正常的浪费
少量短期生产，关注降 低存货 网络连接的集成技术的 应用 团队意识，高水平技能
企业战略成本管理
课程主要内容
第一部分 成本管理与战略成本管理概述 第二部分 基本成本概念 第三部分 成本－数量－利润分析 第四部分 资金成本与资金结构 第五部分 战略成本管理的分析工具 第六部分 作业成本会计 第七部分 目标成本和生命周期成本
第一部分 成本管理与战略成本管理
战略管理的发展对传统成本管理提出挑战： 1. 传统成本管理关注企业内部生产经营活
创新与学习 经理的实力和正直能力与品德 士气和企业文化 教育与培训 新产品和生产方法创新
作为计算机生产者和计算机的直接销售商， 在这样一个价格敏感同时顾客的期望又与 日剧增的行业里，戴尔是如何一方面降低 成本，一方面又提高产品价值的呢？
成本管理信息提供给管理的四项职能： 战略管理 计划与决策 管理与经营控制 编制财务报告
动的价值耗费 2. 传统成本管理的目标是谋求成本的最小
化和利润的最大化，难以同战略管理的目 标相协调
3. 传统成本管理基于实时实地的管理思想， 而战略管理是一种前瞻性管理
4. 传统成本管理对决定成本高低的因素的 分析不全面，无形地阻碍了管理者的视野。
现代企业环境的变化对成本管理的影响 全球竞争力加强 生产与信息技术的提高 更关注于顾客
销售增长率 利润增长率 股利增长率 债券与信用评级 现金流 股价增长
成功的非财务指标：
内部经营程序 产品的高质量 生产革新 高生产率 循环时间 废品减少
成功的非财务指标：
顾客指标： 市场份额与市场份额增长率 顾客服务 准时送货 顾客满意度 品牌认同 在有利市场中的地位
成功的非财务指标：
选择，以及不同战略选择下如何组织成本 管理。
战略成本管理的目标
一、战略成本管理目标应该服从于战略管理目标 二、战略成本管理的基本目标就是为决策者提供
决策有用的战略性成本信息 三、战略成本管理的最终目标应该落实在企业成
本的持续降低上来。
战略成本管理的目标
通过战略性成本信息的提供与分析利用， 促进企业竞争优势的形成和成本持续降低 环境的建立
成本管理信息
它是经理们有效管理企业所需的关于成本 收益的财务信息，以及关于生产率、质量 和其他关键成功因素的非财务信息
过去及现代企业环境中的成本管理重心 过去的企业环境 当代的企业环境
成本管理重心 财务报告与成本 分析，普遍强调 标准化和标准成 本，会计师是职 能专家和财务业 绩记录者
认为成本管理是 制定和实施企业 战略的工具，会 计师是业务伙伴
零缺陷
以往的企业环境
现代企业环境
营销
产品
几乎无产品差别，生命周 产品差别大，生命
期长
周期短
市场
大多为国内市场
全球市场
纪录与报告
管理组织
的信息类型 清一色的财务数据
财务与非财务因素
管理组织结 层级的命令控制结构 构
管理焦点 关注短期业绩和报酬
网络化的组织，领 导而非命令式控制
关注长期及关键成 功因素
提高的回报
我们力求提高投入资产的报酬率
计划与决策
包括预算和利润规划、现金流量管理以及 其它与企业经营相关的决策
经营控制与管理控制
中层经理监控生产层次经理及雇员的行为 是经营控制；高层经理评估中层经理的行 为是管理控制。
编制财务报告
战略成本管理
战略成本管理： 它是企业如何利用成本管理信息进行战略
目标成本法：以给定的竞争价格为基础决 定产品的成本，以保证实现预期的利润。
生命周期成本法：用于识别和显示一项产 品整个生命周期成本的一种管理技术。
战略成本管理的内容
二 竞争力减弱
三
成本升高 一
四
竞争力增强
成本下降
战略成本管理的内容
利用战略性成本信息进行战略选择 在不同的竞争战略下正确组织成 本管理
战略成本管理的特点
1.外向性特征 2.竞争性特征 3.信息多样性和全面性 4.具有动态系统特征
现代管理技术对成本管理的影响
标杆竞争：是一个过程，通过这一过程企 业识别关键成功因素，研究其他企业最佳 的实践，然后实行改进措施以追赶或打败 竞争对象。
关键成功因素：对企业竞争优势和成功至 关重要的业绩的衡量指标，许多关键成功 因素是财务方面的，同时许多也是非财务 方面的
一些具备关键成功因素的领先企业
劳工关系 顾客服务 产品开发 质量
福特
海尔
联邦快递
英特尔 微软 摩托罗拉
海尔 IBM 摩托罗拉
成功的财务指标与非财务指标关键成功因素 成功的财务指标：
战略
它是一整套目标和为实现目标所需的行动 计划，如果这些计划成功，将为企业带来 竞争优势。
战略管理
它为企业制定可持续的竞争力定位从而为 企业建立竞争优势，并最终为企业带来持 续的成功。
一些公司的长期目标
福特：成为低成本高质量产品的制造者， 并顾客提供最好的价值
通用电气：在公司涉足的市场中位居第一 或者第二，成为市场领导者和知名品牌
柯达：成为世界最好的化学影像和电子影 像公司
IBM：成为全世界最成功的信息科技企业
某企业的战略
企业家管理
我们要力求将公司管理的企业家特性和文化制 度化，并维持根本性的财务与战略控制和高度 专业化
顾客价值
我们将对顾客销售具有真正和巨大价值的产品 和服务
全球扩张
我们将通过在全球扩展主要品牌，投资于 在全球急剧扩张的欧美企业，在关键市场 进行战略兼并用以获得竞争领先地位等措 施加速我们的增长
平衡计分卡：为了强调财务或非财务战略信 息，企业业绩的会计报告常常基于四个方 面的关键成功因素：
1. 财务业绩 2. 顾客满意度 3. 内部业务流程 4. 创新与学习 基于这四个方面的财务报告成为平衡计分卡
戴尔是怎样超过其竞争对手的？
以往的、现代的企业环境的比较
以往的企业环境 现代的企业环境
生产
竞争基础 规模经济，标准化
质量，功能，顾客满意 度
生产过程 大量长期生产，在产 品及完工品的存量高
生产技术 自动化生产线，分离 的技术应用
劳动技能 机器操作，低水平技
能
质量
允许正常的浪费
少量短期生产，关注降 低存货 网络连接的集成技术的 应用 团队意识，高水平技能
企业战略成本管理
课程主要内容
第一部分 成本管理与战略成本管理概述 第二部分 基本成本概念 第三部分 成本－数量－利润分析 第四部分 资金成本与资金结构 第五部分 战略成本管理的分析工具 第六部分 作业成本会计 第七部分 目标成本和生命周期成本
第一部分 成本管理与战略成本管理
战略管理的发展对传统成本管理提出挑战： 1. 传统成本管理关注企业内部生产经营活
创新与学习 经理的实力和正直能力与品德 士气和企业文化 教育与培训 新产品和生产方法创新
作为计算机生产者和计算机的直接销售商， 在这样一个价格敏感同时顾客的期望又与 日剧增的行业里，戴尔是如何一方面降低 成本，一方面又提高产品价值的呢？
成本管理信息提供给管理的四项职能： 战略管理 计划与决策 管理与经营控制 编制财务报告
动的价值耗费 2. 传统成本管理的目标是谋求成本的最小
化和利润的最大化，难以同战略管理的目 标相协调
3. 传统成本管理基于实时实地的管理思想， 而战略管理是一种前瞻性管理
4. 传统成本管理对决定成本高低的因素的 分析不全面，无形地阻碍了管理者的视野。
现代企业环境的变化对成本管理的影响 全球竞争力加强 生产与信息技术的提高 更关注于顾客
销售增长率 利润增长率 股利增长率 债券与信用评级 现金流 股价增长
成功的非财务指标：
内部经营程序 产品的高质量 生产革新 高生产率 循环时间 废品减少
成功的非财务指标：
顾客指标： 市场份额与市场份额增长率 顾客服务 准时送货 顾客满意度 品牌认同 在有利市场中的地位
成功的非财务指标：
选择，以及不同战略选择下如何组织成本 管理。
战略成本管理的目标
一、战略成本管理目标应该服从于战略管理目标 二、战略成本管理的基本目标就是为决策者提供
决策有用的战略性成本信息 三、战略成本管理的最终目标应该落实在企业成
本的持续降低上来。
战略成本管理的目标
通过战略性成本信息的提供与分析利用， 促进企业竞争优势的形成和成本持续降低 环境的建立
成本管理信息
它是经理们有效管理企业所需的关于成本 收益的财务信息，以及关于生产率、质量 和其他关键成功因素的非财务信息
过去及现代企业环境中的成本管理重心 过去的企业环境 当代的企业环境
成本管理重心 财务报告与成本 分析，普遍强调 标准化和标准成 本，会计师是职 能专家和财务业 绩记录者
认为成本管理是 制定和实施企业 战略的工具，会 计师是业务伙伴
零缺陷
以往的企业环境
现代企业环境
营销
产品
几乎无产品差别，生命周 产品差别大，生命
期长
周期短
市场
大多为国内市场
全球市场
纪录与报告
管理组织
的信息类型 清一色的财务数据
财务与非财务因素
管理组织结 层级的命令控制结构 构
管理焦点 关注短期业绩和报酬
网络化的组织，领 导而非命令式控制
关注长期及关键成 功因素
提高的回报
我们力求提高投入资产的报酬率
计划与决策
包括预算和利润规划、现金流量管理以及 其它与企业经营相关的决策
经营控制与管理控制
中层经理监控生产层次经理及雇员的行为 是经营控制；高层经理评估中层经理的行 为是管理控制。
编制财务报告
战略成本管理
战略成本管理： 它是企业如何利用成本管理信息进行战略