管理学巨人案例分析问题
巨人集团案例分析
我认为巨人集团的衰落，内外因素都起了作用，都导致了巨人集团的衰落。
首先，外部因素是，巨人集团发展后期，许多外企都进入了中国的市场，特别是电子科技这个产业，巨人集团遭到很强大的竞争，在很多技术上都落后了。
还有就是自然环境的因素，在巨人集团建设巨人大厦期间，遭到很多不利的因素，不仅导致工程的延误，还导致了一大部分资金的损失。
这无疑给巨人集团财政方面带来了很大的困难。
内部员工管理不善，很多谋取私利的，使公司很多盈利都无法真正实现，都被一些人私吞了。
这是一项很大的困扰，公司资金周转不顺，大大的阻碍了集团以后的研发发展。
其实，不管是内部因素，还是外部因素，都是在管理不当的情况下，才会加速导致公司的发展不利。
巨人集团的创始人史玉柱是一个技工科出身的，在管理学方面的经验不足，虽然在公司起步的时候，没有什么影响，一切都能够顺利进行。
但是，在公司规模不断壮大，公司员工不断扩大的情况下，如果管理制度得不到规范，一切的弊端就会暴露出来。
所以，导致巨人集团衰落的总的原因就是，管理制度的不全面和不合理。
通过这个案例，我们深深地体会到了管理学的重要性。
管理学是一门不断发展的学问，是很多成功人士的经验总结，不断积累下来，然后发展成一门具有哲学意义的社会学科。
管理学不仅能够帮助我们有组织、有计划的处理各种问题，还能够融洽处理人与人之间复杂的关系，使得复杂的问题有理化。
不管是领导者，还是被领导者，学习了管理学，会对自身有很大的启发。
人与人的关系是很复杂的，很多不确定的主观因素都会发生，如果处理不当，就会造成混乱、场面失控，所以，我们需要用管理学来引导，促进人的交流。
对于企业来说，一个企业拥有一套科学合理的管理方案是非常重要的。
企业的最终目标是追求利润，需要企业上上下下的协调合作才能完成，所以，必先要制定一套科学合理的管理方案才能协调这种组织之间的合作，提高效率，争取利率。
对于个人来说，管理学也是一门可以对自身发展前景有很好的辅助作用的一门学问，怎么样合理的规划自己的人生，提高自己的素养水平，为将来的事业和人生大好基础也是非常重要的。
高级财务管理重点综合案例分析题3—巨人集团的兴衰史案例答案
高级财务管理重点综合案例分析题—巨人集团的兴衰史案例1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。
1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
管理学史玉柱案例分析
向巨人学习
勤奋：干一行钻一行，养成一个好习惯，谁 消费我的产品，我就把他研究透。
创新精神：懂得放弃旧的，去创新新的产品 （脑白金从产品配方、促销手段、文告投效 等全部进行了大胆的创新。）
学习精神：唯一的专家都是消费者，在实践 中多多学习。
致谢
向巨人学习
史玉柱觉得失败之后可能有两种人,一种人是精神 上被打击得太狠了,一蹶不振;另外一个是失败了, 但是精神还在,顽强的精神还在。只要精神还在,完 全可以再爬起来。
一直有一个概念,失败是成功之母,成功是失败之父。 当巨人一步步成长壮大的时候,我最喜欢看的是有
关成功者的书;在巨人跌倒之后,我看的全是有关失 败者的书,希望能从中寻找到爬起来的力量
分析史玉柱的个性及其对管理行为的影响从史玉柱成功失败再成功的经历中浅析民营企业家应具备的胜任素质如此史玉柱如此巨人的管理对我们的启迪史玉柱其人的个性与他的管理行为立志高敢冒险有置之死地而后生的魄力目标过高贸然行动计划缺乏理性认真谨慎懂得反思知错善改严格领导言出必行?立志高敢冒险有置之死地而后生的魄力在创业时他提出要做中国的ibm做中国的巨人充满了创业的激情
作为一名民营企业家，除了以上的素质 之外，还需具备以下两方面的能力：
一方面他必须对自己经营的事业了如指掌， 有预测生产和消费趋势的能力；
另一方面，他必须善于选择合作伙伴，有 组织或领导他人、驾驭局势变化的能力。
如此史玉柱，如此“巨人”的管理对我们的启迪
作为管理者，尤其是民营企业的高层管理者，其 在管理活动中的计划、组织、领导、控制每个方面都 牵动着企业的利益关系，对企业的存亡产生至关重要 的影响。因此管理者自己努力应提高自身的素质，充 实自身的经验，并学会吸取教训，才能在企业管理中 把企业带的更高更远。
案例2 巨人集团的兴衰
简答题（战略实施部分）1.举例说明战略性创业的涵义。
2.什么是战略领导力？有效的战略领导行动有哪些？3.什么是战略控制和财务控制？简要说明两者的区别。
4.什么是战略地图？为什么说战略地图描述了企业价值创造的过程？5.现代公司内部治理机制有哪些？如何使用这些机制才能更有利于公司战略的制定和实施？6.举例说明公司内部创新的类型及特点。
7.简述平衡计分卡的原理和作用。
8.简述战略领导者应如何管理企业资源组合以获取竞争优势。
案例分析巨人集团的兴衰一、巨人产生史玉柱1982年以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。
同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。
这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M——6401桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M——6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
四个月后，M——6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售额1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
财务管理巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
工商管理MBA作业巨人集团案例分析
工商管理MBA作业巨人集团案例分析一、巨人集团创业初期发展较好的原因是什么？巨人集团在初期无论是在技术方面还是管理能力方面在计算机行业里都形成较强的核心竞争力。
在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，给了巨人集团很大的机遇，也同时降低了创业的难度。
巨人集团最核心的资源就是依靠的科学技术，是先进的技术让他们有了第一笔创业基金，奠定了创业的基础；其次，是具备战略眼光的领导班子，他们抓住了市场需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快迅增长。
，也是巨人前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团衰败的原因是什么？(一)内部原因1.多元化经营使其失去了原有核心竞争力由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路－计算机、生物工程和房地产，使其在计算机行业丧失了原有的核心竞争力。
2.不相关联的多元化经营没形成规模效应技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。
管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。
3.盲目的多元化经营使其步入财务困境巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。
最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。
从管理学角度分析巨人集团成败之处
物流12302班学号：09 姓名：白力从管理学角度分析巨人集团巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。
巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。
一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。
作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。
而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。
然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。
正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。
同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。
特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。
二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。
一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。
巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。
巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。
其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。
三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。
管理学巨人集团案例分析
经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。
但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。
而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。
巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。
本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。
也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。
如何用“计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
管理学案例之巨人
《管理学理论案例分析》“巨人”的倾倒与“脑白金”的崛起1989年7月，一位名叫史玉柱的安徽青年孤独地站在深圳宽敞而深长的深南大街上。
1982，他曾经以全县第一考入浙江大学数学系, 1989深圳大学软科学管理系获硕士学位。
此时的史玉柱刚刚从安徽统计局辞职。
行囊中，只有东挪西借的4000元以及他耗费9个月心血研制的M－6401桌面排版印刷系统软件。
史玉柱长得瘦高文弱，一眼望去便是一副南方书生的模样。
可是他却有着超出寻常的惊人的创业精神，这种天性在他日后的创业历程中将一再展现。
在初到深圳的那几天，他就作出了一生中的第一个冒险决定。
他给《计算机世界》打电话，提出要登一个8400元的广告“M－6401：历史性的突破”。
惟一的要求是先发广告后付钱。
“如果广告没有效果，我最多只付得出一半的广告费，然后只好逃之夭夭。
”事后，他这样说。
13天后，他的银行账号里收到了三笔总共15820元的汇款。
两个月后，他赚进了10万元。
这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告。
4个月后，他成了一个年轻的百万富翁。
1990年1月，史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓里，除了每星期下一次楼买方便面，他在计算机前呆了整整150个日日夜夜。
这次他拿出来的是M－6402文字处理软件系列产品。
当他昏天黑地地走出那间脏乱的学生公寓的时候，他发现家里的所有家具都已不翼而飞，数月未见的妻子也不知去向。
可是，他却站在了一个新的事业起点上。
他从深圳来到珠海，给自己的新技术公司起了一个很响亮的名字——“巨人”。
他宣布，巨人要成为中国的IBM。
就在“巨人”诞生不久，他的冒险天性再次让他作出了一个让所有部下都反对的决定：全国各地的电脑销售商只要订购10块“巨人”汉卡，就可以免费来珠海参加“巨人”的销售会。
一时间200多位经销商从天南地北齐聚珠海，史玉柱以数十万元的代价，闹腾腾地编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。
第二年，“巨人”的汉卡销量一跃而居全国同类产品之首，公司获纯利1000多万元。
管理学 巨人集团案例分析
4.巨人集团的主要失误
（1）对于市场情势过于乐观； （2）计划过于庞大； （3）计划之间缺乏整合。 均为战略性失误
巨人 集团 的 核心 资源
巨人 集团 的多 元化 战略
雄厚的资金 多元化经营 的经验 管理的科学化
3.SWOT分析
优势 1.团队士气高涨 团队士气高涨 2.主业盈利能力较强 主业盈利能力较强 3.主业的人力资源优良 主业的人力资源优良 4.商誉良好 商誉良好 机遇 1.保健品行业发展势头良好 保健品行业发展势头良好 2.房地产业成为经济热点 房地产业成为经济热点 3.珠海特区条件较好 珠海特区条件较好
巨人集团案例分析
1.史玉柱成功的主要因素
（1）拥有自主研发的M-601软件； （2）89年成功的短期广告计划的实施； （3）软件业快速发展的良好势头； （4）开发“汉卡”，维持技术优势的策略； （5）从92年7月开始的扩张性战略。
巨人集团的二次创业的策略与其核 心资源是否相互匹配？
专业化的 软件开发团队 在中国Iቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 业界的名望 强大的销售网络
策略1（WT）：收购进入 策略3（WO）：试点进入
劣势 1.管理科学化程度较低 管理科学化程度较低 2.缺乏多元化经营的经验 缺乏多元化经营的经验 3.资金相对不足 资金相对不足 4.对于房地产业的经验不足 对于房地产业的经验不足 威胁 1.国外电脑业的冲击 国外电脑业的冲击 2.房地产业需求资金太多 房地产业需求资金太多 3.新行业风险较大 新行业风险较大
巨人-管理学案例分析
巨人-管理学案例分析大厦倾颓——论“巨人大厦”决策成败上世纪九十年代初，邓小平南巡掀起一股改革开放热潮；珠海首届科技重奖“一石激起千层浪”，也让不少科技工作者感到“科技的春天到来了”。
珠海似乎由此探索出一条科技成果产业化的道路，一度成为海内外科技工作者的圣地。
1992年，巨人集团总裁史玉柱在当地开始了“巨人大厦”的筹划准备，但这一项目的开展后，与巨人集团的发展趋势截然不同，甚至有人说是它拖垮了巨人集团。
这样的说法完全合理吗？这其中又有怎样的因果关系呢？下面，我就决策这一过程谈谈巨人集团的兴衰。
一、机会识别的基础——“巨人”的飞速发展决策的其中一个目的在于达到想要的目标，对于一个民营企业来说，扩大企业规模，提高影响力，必然是其最主要的目标。
纵观巨人发展初期，几个年轻的合伙人在学生公寓内做出的软件，让这个企业在短短一两年内实现了纯润3500万元，年发展速度为500％。
有了这样殷实的基础，史玉柱想在珠海建一座超过广州的摩天大楼，也有着充分的理由。
一定程度上说，为了发展企业而建造大楼的初始决策是合情合理的。
那么问题就出在了追踪决策的环节，也就是说，在大楼建造过程中，出现了一些列资金、人才准备问题，才酿成集团风波。
二、选择方案与有限理性决策——决策者在对所有备选方案的优劣信息都清楚以后，最终要从其中选择一个相对满意方案作为实施方案。
当巨人集团于1992年决定建盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但当时资金规模已达一个多亿，流动资金也有几百万，因此第一次出台方案为38层，并以此进军房地产业；最后又受到领导视察指导的影响，最终确定为70层。
到底如何取舍并最终确定这一“宏伟目标”，反映了决策者史玉柱的价值观、风险意识、审时度势等能力。
按照他自己的说法，集团在做这一系列决策时，正赶上全国房地产热，“全国在发烧，我们也昏了头”。
就这点看来，史玉柱的选择似乎是自己最满意的，顺应当时房地产行业发展的潮流，然而作为一个创业经验也不过五年的人来说，这样的决定很具有很强的风险性，不够具有足够的忧患意识，甚至是不向银行贷款，有些盲目自信。
巨人集团案例分析答案
巨人集团的兴衰案例分析小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么(1) M系列产品的开发。
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。
而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。
同年，巨人集团实现销售额亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。
(2) 有效的促销手段。
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。
(3) 充分把握外部环境的变化。
1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。
二、巨人集团的核心资源是什么巨人集团的第二次创业属于何种战略它是否与其核心资源相匹配巨人集团的核心资源是M系列产品。
从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。
1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量万套，销售量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。
同年，巨人集团实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。
1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。
管理学2、课堂案例1：巨人集团的“N”形扩张
课堂案例1：巨人集团的“N”形扩张
1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。
1991年春史玉柱移师珠海，他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。
巨人汉卡当年全国销量第一，9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司。
1995年5月，巨人集团又打响了保健品、药品营销战役，几乎在全国各大报都刊登了巨人集团的脑黄金保健品广告。
同时，当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇，一脚就踏进入房地产业。
原来建70层中国第一高楼的办公楼，1997年初巨人大厦资金断裂，巨人集团倒塌。
经过几年的蛰伏之后，1998年史玉柱推出“脑白金”，2001年，黄金搭档上市，2004年11月，成立征途公司，次年正式推出“征途”网游，重新崛起，人生呈现一个精彩的“N”形转折，被誉为当代中国企业界的传奇人物。
案例分析要点：企业在扩张发展的过程中,不断为建立和发挥竞争优势而做出的一系列重大、根本性的活动，这些活动的特点是，进入新的行业，生产新的产品，进入新的市场等等，这些都属于企业的战略活动，决定这企业的生死。
施温公司与巨人公司
• 施温公司在70年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有 一个清醒的认识，缺乏对企业定位的战略性计划。因此在 竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着眼于被动地应付 竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将 所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公 司”，最终陷入“公司开始申请破产”的困窘境地。这整 个的过程充分说明施温公司在动态的市场环境中缺乏一个 战略管理过程。 • 可以看出，施温公司的长期计划和短期计划没有很好地结 合起来。长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方 针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应 达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。长期计 划更有远见，能够为组织的发展提供更多的机遇。施温公 司没有意识到自行车是一种全球产品，因此，其长期计划 缺乏远见，直接影响了对短期计划的指导作用。
施温公司与巨人ห้องสมุดไป่ตู้司
管理学案例分析
• 伊格纳茨· 施温于1895年在芝加哥创办了施温自 行车公司，后来成长为世界的自行车制造商。在 60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份 额，不过，过去是过去，现在是现在。 • 爱德华· 施温是初始人伊格纳茨的长孙，1979年 他接管公司的控制权，那时，问题已经出现，而 槽糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 • 在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售 分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但 是进入80年代，市场转移了。山地车取代10挡变 速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术 的、外国生产的自行车在成年自行车爱好者中日 益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会， 它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减 成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开 始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这 些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？
史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。
自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。
但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。
根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。
管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。
从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。
他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。
2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？
史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。
M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。
最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。
93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。
危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。
由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。
3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？
没有。
虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”暴露出许多问题。
企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。
企业文化是企业实践有效管理的十分重要的辅助工具。
史玉柱指出，当时的“巨人集团”在企业文化建设方面存在很多缺陷：说到做不到导致企业内部形成“信任危机”，干部不敢承揽个人责任，出了问题相互推诿，找不到责任人；总盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致企业的氛围恶化；总是强调困难和所谓的“苦劳”而置企业的利益于不顾；稍有成就之后就放弃“艰苦奋斗”的作风，导致企业整体的战斗力下降等。
巨人应当从管理上加强企业文化的渲染，首先是管理者的倡导，其次需要成员的接受，而不能仅停留在口号上。
4、史玉柱应如何说服投资者接受他最后提出的两个计划？
一、对投资者坦诚现状，让投资者感觉他是诚实的，给人一个良好的形象，这样不会
使投资者产生道德怀疑，也会给企业树立一个良好的企业形象，即使企业现时面临着困难，也会有良好形象。
●二、把企业的财务状况展示给投资者，让投资者心里有底。
●三、把现在企业良好的盈利产业状况提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给
公司，这样会让企业和投资者实现共赢。
5、 问题：如果你想收购巨人这幅乱摊子，你准备如何操作？
分析巨人危机的主要原因是：1巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。
原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。
2缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆3缺乏科学决策体系和权力约束机制。
如果要收购，则必须从这三方面加强，并且在强化这些同时要形成自己企业的文化和管理理念。
6、问题：其他企业应如何借鉴巨人是经验？
1企业的成长也有生命周期，成功的企业能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。
一些企业在其迅速成长的黄金时期，在企业发展方向上热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入了经营困境。
2、管理是企业生存和发展的重要基础，从一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素质的体现。
不少企业发展到这一阶段时，企业的资金、人员、市场等都有了一定规模，然而管理水平却与企业的发展不相适应，在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金和人员失控的现象，管理“短腿”导致了企业的崩溃。
因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。
3、完善的公司组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。
现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序，决不能“一个人说了算”。
经营者行为必须有健全的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束、而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督。
各级经理人员的产生必须有法定程序，其责任和权限必须有制度保证。
7、脑白金的开发，成功的秘诀？
脑白金的开发不是偶然的事，之前“巨不肥”的成功，巨人大厦资金后备不足，使史玉柱需要找到一种新产品挽回局面，特别是在他提出“巨人集团第二次创业的总体构想”及其总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
与此同时，史玉柱还解除了原集团所有干部的职务，全部重新委任。
巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30多个产品，其中保健品一下子就推出12个新产品。
可以说脑白金的成功秘诀：一、对消费者心理的把握，史玉柱把产品调研放在了江苏省的江阴市，在与老人聊天的进程中，史玉柱不但懂得到了什么功能、什么价位的保健品最合适老人。
二、是战略层次的把握。
史玉柱推出脑白金的初期，并没有如往常一般，敏捷上马猖狂的广告战，相反，由于初期公司对于现金流的强依附性，史玉柱在试点胜利之后，持续选择主打二三线城市。
通过二三线城市的短线广告方法，实现销售的及时对接，尽快实现现金回流。
然后从二三线城市逐渐对一线城市形成包抄。
最后，通过资金的积聚，在
全国进行广告轰炸，水到渠成地拿下一线城市，造成了脑白金的家喻户晓。
8、巨人集团如何承担社会责任感？
脑白金的褪黑素这些没有用的药品这对公众会非常危险，这可能就是诈骗，没有履行社会责任。
巨人应当向社会报告包括安全和HSE（健康、安全和环境），表现社会责任方面的行动。