绩效考核实务-张晓彤(新)
绩效考核与管理(张晓彤)-new
这样的场景熟悉吗错在哪里
• 1, • 2, • 3,
啤酒是怎么偷到手的？
盖洛普公司“S”路径
员 工 怎 样 出 绩 效 ？
真正利润 的增加 持续成长 忠诚的客户 市值的增加
员工的投入和敬业
员工进入
高效的管理者
评估能力素质
放到合 适的位置
绩效考核中的职责分工 －样本参考
HR • 开发绩效考核系统 • 为经理和员工提供培 训和跟踪辅导 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统有效性 • 考评结果的综合运用 各业务部门管理者 • 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 做绩效面谈 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向 HR提供反馈
关于绩效考核的 三个思考 •绩效考核可以解 决企业什么问题 •您因为什么而考 核？给员工鼓劲？ 还是熄火？ •绩效考核是谁的 责任？怎么分工
关于绩效考核三 个具体方法 •如何设定量化指 标并分解给部门 •如何评估员工绩 效并做绩效面谈 •考评结果的综合 应用
水道曲折 操舟者迷 立岸者清
关于绩效考核的 三个思考
？
方法二： 如何评估员工的绩效并做绩效面谈 尽量避免绩效打分中的误区
• 像我 • 晕轮效应 • 从众心理 • 盲点 • 个人偏见/定式 • 近因效应 （近期行为偏见） • 趋中趋势 • 心太软（宽厚性） • 心太硬（严厉性） • 指标理解误差 • 对比误差 • 政治压力
如 何 做 绩 效 面 谈
关于绩效考核三个具 体方法
1. 如何设定量化指标 并分解给部门
2. 如何评估员工绩效 并做绩效面谈 3. 考评结果的综合应 用
方法一：如何设定量化指标，并分解给部门
黑人的愿望
• 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 • 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为 了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定 让你如愿以偿。” • 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、 二、 “轰”！ 三、
绩效管理实务-张晓彤
第八讲绩效考评中的十大误区（上）绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）【本讲重点】介绍前五种误区：像我晕轮效应政治压力宽厚性误差与严厉性误差相比错误小张和小杨都是公司部门总管，通过参加这次管理培训会认识的。
在午餐的时候，他们坐在一起，通过交流发现两人都是东北人，都喜欢体育活动，而且都是足球迷，平时喜欢游泳，户口在北京，结婚了，但没有小孩。
你认为他们的共同点是：双方的感觉是：请选择______________Ａ巧合Ｂ遇见同乡很高兴Ｃ同我很相象Ｄ留下好印象如果换一个场合，他们中一个是部门经理，一个是员工，经过这番谈话后，考核情况如何？误区1———像我什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的眼睛一亮。
为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。
其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。
因为他像你。
在某种程度这是东方人的特点，因为“我”字写出来是什么，是一个圈子。
在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。
我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。
里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。
为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。
而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。
这是考评中一个很大的误区。
怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。
《绩效管理实务》时代光华管理课程张晓彤
第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。
请简述这段经历的过程。
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你认为应当如何调整？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。
张晓彤-绩效管理实务
第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 (4)为什么员工的表现不尽人意 (4)绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 (5)第二讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法 (7)员工为什么要离职 (8)绩效考核为什么“烦” (10)第三讲绩效考核流程 (11)绩效考核的大流程 (11)绩效考核的小流程 (14)第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工 (15)HR和直线经理的角色分工 (15)绩效考核培训的策划及实施 (17)绩效考核的三大类型 (17)第五讲常用的绩效考评方法（一） (19)雇员比较系统 (19)排序法（Ranking Method） (19)平行比较法（Paired Comparison Method） (20)硬性分布法（Forced Distribution Method） (20)尺度评价表法（Rating Scale Method） (21)行为定位等级评价法（BARS） (22)第六讲绩效考评常用的方法（二） (23)行为观察量表法（BOS） (24)关键事件法（Critical Incident Method） (24)第七讲绩效考评常用的方法（三） (27)目标管理（MBO） (27)目标管理的优缺点 (29)第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） (31)误区1———像我 (32)误区2——晕轮效应 (32)误区3——政治压力 (33)误区４——宽厚性误差与严厉性误差 (33)误区5——相比错误 (34)第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） (35)误区6——盲点 (35)误区7 ——近期行为偏见 (36)误区8———从众心理 (36)误区9 ——趋中趋势 (37)误区10 ——个人偏见定势 (38)第十讲如何做好绩效考评前的准备工作 (39)绩效考评前的准备工作 (40)绩效考评的误差 (40)做好评估讨论的准备 (42)绩效评估讨论中应注意的事项 (42)绩效评估讨论后的注意事项 (43)第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） (44)“四个模块” (44)考评的原则 (45)第十二讲如何设定高明的目标（二） (46)如何设定SMART (46)目标设定模式 (47)标准与目标的区别 (48)设定目标的四个要素 (49)第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 (53)如何进行反馈 (53)接受反馈 (56)第十四讲如何在考评中做技能评估 (58)如何在考评中进行技能评估 (58)用定量方法评估硬技能 (60)用定性的方法评估软性技能 (61)第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法 (64)如何根据技能评估制订员工的发展规划 (64)判断成功绩效管理的方法 (69)第十六讲考评结果的利用 (70)考评结果的统计 (70)考评结果的分析 (70)如何应对绩效考评的四种结果 (71)三种评估结论的运用 (72)如何对待考评“不满意”者 (73)绩效管理实务课程总结 (73)第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。
D3绩效管理实务-张晓彤
绩效管理实务□课程意义：企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题 是管理业绩。
对于中国的企业来说，如何找到能鉴别员工的能力，激励员工的潜力，发挥员工的聪明才 智，代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。
本课程将向您介绍现 代绩效管理流程、方法、操作技巧以及管理模式，并通过互动的形式和您一起分析绩效管理中常见的误 区与克服办法。
□ 课程目标：☆ 了解现代绩效管理流程；课程对像： ☆ 掌握常用的绩效考评方法；□ ☆ 有效避免绩效管理工作中常见的误区； ☆ 企业高层经理人 ☆ 熟悉绩效管理模式； ☆ 企业中层经理人 ☆ 设定高明的绩效考核目标； ☆ 企业基层主管☆ 掌握绩效考评实务操作技巧；☆ 企业人力资源管理工作人员☆ 正确利用考评结果。
□ 内容提要4、怎样对待考评成绩好的人第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1、 绩效考核和绩效管理概述2、 绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对 方法 1、 员工为什么要离职 2、 绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1、 绩效考核的大流程 2、 绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的 划分 1、 部门经理和人力资源经理指南 2、 绩效考核培训的策划及实施 3、 绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一） 1、 常用的绩效考评方法一一排序法 2、 常用的绩效考评方法一一平行比较法 3、 常用的绩效考评方法一一硬性分布法 4、 常用的绩效考评方法一一尺度评价法 5、 常用的绩效考评方法一一定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6、 常用的绩效考评方法一一行为观察量表 7、 常用的绩效考评方法一一关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） &常用的绩效考评方法一一目标管理（ MBO第八讲 绩效考评中常见的十大误区（一） 1、 像我 2、 晕轮效应 3、 政治压力4、 宽厚性误差与严厉性误差5、 相比错误第九讲 绩效考评中常见的十大误区（二） 盲点 近期行为偏见 从众心理 趋中趋势 6、 7、 10、定势第十讲如何做好绩效考评前的准备工作 1、 考评前的准备工作 2、 考评中的工作 3、 考评后的工作第十一讲 绩效考核的推荐模式和设定高明的目标1、 绩效考核的模式2、 设定高明的目标之一第十二讲 如何设定高明的目标（二） 1、 设定标准2、 设定目标应注意的要点3、 目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1. 给予反馈的技巧 2. 接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估 1、 技能评估概述2、 硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管 理的方法1、 如何根据技能评估设定员工的发展规划2、 如何判断绩效管理是否成功 卜六讲 考评结果的利用 考评结果的统计 考评结果的分析 绩效考评结果的处理方法 %第 1、 25、怎样对待考评成绩不好的人6、绩效管理实务课程总结第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】•为什么员工的表现不尽人意•绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势一、为什么员工的表现不尽人意【管理名言】：成就感是人的最高需要。
《绩效管制实务》知识要点
《绩效管理实务》（张晓彤）课程目标：1.绩效管理系统给企业带来的竞争优势。
2.掌握绩效考核系统设置流程、考评的类型。
3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反馈；④怎么样把结果用到日后的工作中去。
4.避免绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。
5.怎么利用考评结果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队计划。
第一讲绩效考核和绩效管理制度一．为什么员工的表现不尽人意？答：有两方面（开始之前、开始之后）原因，共16种隐患所致。
开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：1.因没有人告诉他怎么做。
2.没人告诉他做什么。
3.没人告诉他为什么做。
4.认为你告诉他的方法不凑效。
5.认为自己的方法会更好。
6.认为其他事情更重要。
7.员工预测到做了会有负面影响。
8.预测到做这事会走出他们的控制范围，如时间、人力、物力、授权等。
9.私人问题，如家庭纠纷。
10.个人能力限制。
11.老板逼他做。
开始之后有以下原因影响：（其中有4项是与开始之前的原因一样）1.开始之后，他们认为自己在工作、在干活。
2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。
3.出现了他们不能控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。
（重复）4.认为其他事情更重要。
（重复）5.认为自己做了该做的事情，反倒受惩罚。
6.认为没做这件事，却得到了肯定。
7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。
8.私人问题。
（重复）9.个人能力限制。
（重复）二．绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？1.提高工作绩效；2.作出正确的雇佣决策；3.降低员工流失率；4.发现企业中存在的问题；5.做好人力资源规划；6.改善上级和员工之间的沟通。
三．绩效考核的定义：绩效考核被称为结果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要结果。
它包含对公司整体目标的协定，对目标结果的评估，给雇员打分。
四．绩效管理的定义：是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。
《绩效管理实务》知识要点(2021修订版)
绩效办理实务〔张晓彤〕课程目标：1.绩效办理系统给企业带来的竞争优势。
2.掌握绩效查核系统设置流程、考评的类型。
3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反响；④怎么样把成果用到日后的工作中去。
4.防止绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。
5.怎么操纵考评成果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队方案。
第一讲绩效查核和绩效办理制度一．为什么员工的表示不尽人意？答：有两方面〔开始之前、开始之后〕原因，共16种隐患所致。
开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：1.因没有人告诉他怎么做。
2.没人告诉他做什么。
3.没人告诉他为什么做。
4.认为你告诉他的方法不凑效。
5.认为本身的方法会更好。
6.认为其他事情更重要。
7.员工预测到做了会有负面影响。
8.预测到做这事会走出他们的控制范围，如时间、人力、物力、授权等。
9.私人问题，如家庭纠纷。
10.个人能力限制。
11.老板逼他做。
开始之后有以下原因影响：〔此中有4项是与开始之前的原因一样〕1.开始之后，他们认为本身在工作、在干活。
2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。
3.呈现了他们不克不及控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。
〔重复〕4.认为其他事情更重要。
〔重复〕5.认为本身做了该做的事情，反倒受惩罚。
6.认为没做这件事，却得到了必定。
7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。
8.私人问题。
〔重复〕9.个人能力限制。
〔重复〕二．绩效办理如何帮忙企业增加竞争优势？1.提高工作绩效；2.作出正确的雇佣决策；3.降低员工流掉率；4.发现企业中存在的问题；5.做好人力资源规划；6.改善上级和员工之间的沟通。
三．绩效查核的定义：绩效查核被称为成果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要成果。
它包含对公司整体目标的协定，对目标成果的评估，给雇员打分。
四．绩效办理的定义：是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标成立共同理解的过程，也是办理和开发人，用以增加实现短期和持久目标的可能性的过程。
绩效考核--张晓彤
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观 察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以 不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观 察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大 的争论。
• 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：
一、希望每天都有水喝。
二、希望皮肤变白，不再黝黑。
三、希望能够每天都看的到女人的臀部
PPT文档演模板
绩效考核--张晓彤
模块四 绩效管理成败关键 --业务部门管理者
✓管理者的绩效管理角色 ✓做员工的绩效教练 ✓如何评估员工的绩效 ✓如何做绩效面谈
PPT文档演模板
绩效考核--张晓彤
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
PPT文档演模板
绩效考核--张晓彤
“没有糟糕的士兵， 只有糟糕的将军。”
---拿破仑
PPT文档演模板
绩效考核--张晓彤
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
2.主观评价 3.德能勤绩
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
4.量化目标
EVA经济附加值考评法
PPT文档演模板
绩效考核--张晓彤
满意的股东
愉悦的客户
PPT文档演模板
有效率的流程
士气高昂的团队
绩效考核--张晓彤
平衡计分卡 将战略落实到执行
PPT文档演模板
绩效考核--张晓彤
绩效管理实务培训讲义
绩效管理实务培训讲义绩效管理实务完整讲义张晓彤第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意；绩效管理怎样协助企业添加竞争优势；绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意；绩效管理怎样协助企业添加竞争优势；为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需求。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：〝这些员工的表现总是不能让我满意，他怎样就不依照我的志愿办事呢〞？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种埋怨。
【案例剖析】Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，召集了简直一切的部门经理，研讨〝为什么员工表现不尽人意〞，而且不能回答只说〝动力〞这两个字。
由于，动力是比拟模糊、摸不透的概念。
回答的方式，比如：员工家里出效果了，他的表现就有能够不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就能够不尽人意等等。
将效果详细化后，部门经理们的思绪就被翻开了，大家滔滔不绝说出很多种缘由。
调查结果出来后，Ｍ公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的缘由十分集中，分为两类：一类是员工末尾任务之前的缘由，另一类是员工末尾任务之后的缘由。
员工末尾任务之前的缘由◆他们不知道该做什么◆他们不知道怎样做◆他们不知道为什么做◆他们以为你的方法不会奏效◆他们以为他们的方法更好◆他们以为其他的事情更重要◆他们预测到做这件事的负面结果◆他们预测到有超出他们控制范围的事情◆公家效果◆团体才干限制◆也许基本没有人能做这件事员工末尾任务之后的缘由◆他们以为他们是在做事◆做这项任务对他们没有益处◆出现他们不能控制的阻碍◆他们以为其他的事情更重要◆他们以为做了该做的事反而遭到惩罚◆没做这件事却失掉一定◆事情做得不好也没有负面影响◆公家效果◆团体才干限制预防性管理：Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，经过对不可胜数部门经理停止调查，兼并整理出16种主要缘由。
张晓彤绩效管理实务.doc
★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效管理概述2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法1.员工为什么要离职2.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程1.绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.部门经理和人力资源经理指南2.绩效考核培训的策划及实施3.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1.常用的绩效考评方法——排序法2.常用的绩效考评方法——平行比较法3.常用的绩效考评方法——硬性分布法4.常用的绩效考评方法——尺度评价法5.常用的绩效考评方法——定位等级评价第六讲绩效考评常用的方法（二）6.常用的绩效考评方法——行为观察量表7.常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严厉性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）6.盲点7.近期行为偏见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲如何做好绩效考评前的准备工作1.考评前的准备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一）1.绩效考核的模式2.设定高明的目标之一第十二讲如何设定高明的目标（二）1.设定标准2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈1.给予反馈的技巧2.接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法1.如何根据技能评估设定员工的发展规划2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用1.考评结果的统计2.考评结果的分析3.绩效考评结果的处理方法4.怎样对待考评成绩好的人5.怎样对待考评成绩不好的人6.绩效管理实务课程总结★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是管理业绩。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2, 尺度评价表法 (Rating Scale Method)
3, 关键事件法
(Critical Incident Method)
5, 行为观察量表 （BOS）
6, 目标管理及KPI
(1.3 硬性分布法) (Forced Distribution Method)
4,行为定位等级评价 法(BARS）
7，360反馈
➢ 美国学者FLANAGAN 和BARAS创立
➢ 通过观察，书面记 录下员工有关工作 成败的“关键性” 事实
➢ 该考评一般不单独 使用
➢ 优点
• 有理有据 • 若及时反馈，可提高员工
绩效 • 成本很低
➢ 缺点
• 积累小过失之嫌 • 不可单独作为考核工具
绩效管理系统流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间
建议的考评模式
设 立
绩效管理
目
标
打分及绩效面谈
个
技
人
能
发
评
展
估
平衡计分卡之演进
80年代
Management By Objective: MBO目标管理
90年代
Key Performance Indicator: KPI主要绩效指标
2000年以后
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
设立目标的7个步骤
确定目标完成的日期 第七步
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标所需要的技能和授权 第五步
列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法
检验目标是否与上司的目标一致
第四步 第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步
开始工作之后的原因有：
➢ 他们认为—— ➢ 做这项工作对他们没有——— ➢ 出现————的障碍 ➢ 他们认为其他的事—— ➢ 他们认为作了该做的事反而—— ➢ 没做这件事却—— ➢ 事情做得不好也没有——— ➢？ ➢？
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准
•不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
黑人的愿望
➢ 有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水 己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的 捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着 神灯，果然出现了一位灯神。
➢ 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回 报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿 以偿。”
➢ 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、 希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。
目标 VS 标准
➢目标：
• 对要达成的结果 ➢标准：
的一个表述
• 是一种延续的，
须一次又一次地
• 更适于经理们和
准则
专业员工等涉及
个人项目的工作 • 更适用于从事日
常需要及重复性
作业的工作
目标设定窍门
Do's
Don'ts
使用精确的，描述性语言
使用形容词/副词 (对不同人有不同意义)
“3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业”
“第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
使用积极的动词
使用被动的动词
“增加”“取得”
“了解而谈的话语
“每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识”
使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准
“减少 10%的预算”
“把部门固定花费控制在预算之内””
正对战略有价值； 可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但
一定要可以衡量；
KPI通常考核的方面-集团公司对子公司
➢ 为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面 思考子公司经营者的考核指标体系 • 财务----财务指标 • 客户----战略牵引指标 • 产品 • 技术 • 员工队伍----领导能力指标
Finance 财务人员
HR 人力资源人员
The BOSS !!!!老板
Middle Management 中层经理
The unhappy worker 不开心的员工
为什么员工表现不尽人意？
？？？
开始工作之前的原因有：
➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们预测到——— ➢？ ➢？ ➢？ ➢？
与国际接轨
80年代
Management By Objective: MBO目标管理
90年代
Key Performance Indicator: KPI关键绩效指标
2000年以后
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
经营导向的绩效管理——EVA
➢ 如果你是资本家……
$1879亿 $1355亿
双方同意的
Realistic
现实的
Time-bond
有时间限制的
SMARTER 目标
➢ Specific ➢ Measurable ➢ Attainable (Agreed) ➢ Realistic (Relevant) ➢ Time-based ➢ Exciting ➢ Rivalry
➢ 特定的 ➢ 可衡量的 ➢ 可获得的（双方同意的） ➢ 现实的（相关的） ➢ 有时间限制的 ➢ 鼓舞人心的 ➢ 有竞争力的
➢ 选择评定者 ➢ 确定评估的时间安排 ➢ 保证评估公平
• 管理层评审 • 上诉系统
让我们再确认---
➢一个中心
员工！员工！
各
方
➢两个基本点
支
持
投 诉 系 统
中国企业的绩效管理发展阶段
▲ “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段 ▲ “主观评价”阶段 ▲ “德能勤绩评价”阶段 ▲ “量化考核与目标考核阶段”
1961年
爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩
《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
➢ ➢ ➢ ➢ ➢
目标管理（MBO）---步骤 评调检执目 价节查行标 计确 划定
励愿乏沟工何及会 较
资在反通具填被评 烦
历评馈不建写评论 ，
和定及良立评估他 比
忠上观 诚投察
在定人们 工表培的
较 烦
而入技
作格训评 ！
不足能
分的
分
是够
析书
并
绩时
的面
投
效间
基说
诉
础明
上
绩效考核流程
➢ 获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入
➢ 选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
具体地说---
绩效考核系统的好处是什么？
对个人？ 对经理？？ 对公司？？？`
➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢
绩
经经评上未无无雇 效
理理估下把关评员 考
们们人级评于估没 核
奖不缺间估如人机 比
1996年数据 $1345亿
投入资本 市场价值
通用汽车
市场价值 $104亿 投入资本
可口可乐
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
常用考评方法介绍
1，雇员比较 系统 (1.1排序法) (Ranking Method)
(1.2 平行比较法)
(Paired Comparison Method)
目标管理（MBO）
➢ 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标 ，改进绩效考核，形成有效的激励。
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年
道格拉斯 麦格雷戈
《在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
指向目标结果的评估； ➢ 评估被用于整体绩效并且
与个体目标相关。 ➢ 考核将有助于雇员改进绩
效，通过确认能力和不足 ，来确定他们的能力如何 最有效地在组织内使用， 和如何改进缺点。
➢ 是将组织的和个人 的目标联系或整合 以获得组织效率的 一种过程；
➢ 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程，也是管理和 开发人的过程，以 增加实现短期和长 期目标的可能性。
员工绩效管理 ---回报率最高的投资
张晓彤 Gracezhangxiaotong@
茫
忙
盲
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
The sales 销售人员
Marketing 市场人员
两熊赛蜜---考核方法
➢ 黑熊想: • 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” • 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 • 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度 ，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； • 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 • 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。