绩效考核实务-张晓彤(新)

目标 VS 标准
➢目标：
• 对要达成的结果 ➢标准：
的一个表述
• 是一种延续的，
须一次又一次地
• 更适于经理们和
准则
专业员工等涉及
个人项目的工作 • 更适用于从事日
常需要及重复性
作业的工作
目标设定窍门
Do's
Don'ts
使用精确的，描述性语言
使用形容词/副词 (对不同人有不同意义)
“3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业”
➢ 选择评定者 ➢ 确定评估的时间安排 ➢ 保证评估公平
• 管理层评审 • 上诉系统
让我们再确认---
➢一个中心
员工！员工！
各
方
➢两个基本点
支
持
投 诉 系 统
中国企业的绩效管理发展阶段
▲ “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段 ▲ “主观评价”阶段 ▲ “德能勤绩评价”阶段 ▲ “量化考核与目标考核阶段”
开始工作之后的原因有：
➢ 他们认为—— ➢ 做这项工作对他们没有——— ➢ 出现————的障碍 ➢ 他们认为其他的事—— ➢ 他们认为作了该做的事反而—— ➢ 没做这件事却—— ➢ 事情做得不好也没有——— ➢？ ➢？
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准
•不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
设立目标的7个步骤
确定目标完成的日期 第七步
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标所需要的技能和授权 第五步
列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法
检验目标是否与上司的目标一致
第四步 第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步
双方同意的
Realistic
现实的
Time-bond
有时间限制的
SMARTER 目标
➢ Specific ➢ Measurable ➢ Attainable (Agreed) ➢ Realistic (Relevant) ➢ Time-based ➢ Exciting ➢ Rivalry
➢ 特定的 ➢ 可衡量的 ➢ 可获得的（双方同意的） ➢ 现实的（相关的） ➢ 有时间限制的 ➢ 鼓舞人心的 ➢ 有竞争力的
正对战略有价值； 可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但
一定要可以衡量；
KPI通常考核的方面-集团公司对子公司
➢ 为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面 思考子公司经营者的考核指标体系 • 财务----财务指标 • 客户----战略牵引指标 • 产品 • 技术 • 员工队伍----领导能力指标
2, 尺度评价表法 (Rating Scale Method)
3, 关键事件法
(Critical Incident Method)
5, 行为观察量表 （BOS）
6, 目标管理及KPI
(1.3 硬性分布法) (Forced Distribution Method)
4,行为定位等级评价 法(BARS）
7，360反馈
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
具体地说---
绩效考核系统的好处是什么？
对个人？ 对经理？？ 对公司？？？`
➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢
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1961年
爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩
《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
➢ ➢ ➢ ➢ ➢
目标管理（MBO）---步骤 评调检执目 价节查行标 计确 划定
考核指标：关键绩效指标
什么是关键绩效指标？ ✓ 关键业绩指标（Key Performance Indicator
，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼 出的最能代表绩效的若干关键指标体系 关键绩效指标的特点？
完整性，要从全面的角度衡量组织的战略； 关键性，找出最关键的指标，便于集中资源； 结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真
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绩效考核流程
➢ 获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入
➢ 选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质
建议的考评模式
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绩效管理
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评
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平衡计分卡之演进
80年代
Management By Objective: MBO目标管理
90年代
Key Performance Indicator: KPI主要绩效指标
2000年以后
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
员工绩效管理 ---回报率最高的投资
张晓彤 Gracezhangxiaotong@163.com
茫
忙
盲
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
The sales 销售人员
Marketing 市场人员
1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method)
➢ 要求评定者在每一个档次上（如：好 ，中，差等）都分派一定比例的雇员 ，如：
• 优秀 5%
• 良好 20%
•中
50%
• 中下 20%
•差
5%
3, 关键事件法( Critical Incident Method)
➢ 棕熊想: • 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 • 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 • 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 • 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
➢ 美国学者FLANAGAN 和BARAS创立
➢ 通过观察，书面记 录下员工有关工作 成败的“关键性” 事实
➢ 该考评一般不单独 使用
➢ 优点
• 有理有据 • 若及时反馈，可提高员工
绩效 • 成本很低
➢ 缺点
• 积累小过失之嫌 • 不可单独作为考核工具
Coachsky.com Chinahrd.net
两熊赛蜜---考核方法
➢ 黑熊想: • 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” • 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 • 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度 ，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； • 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 • 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。
问题
阻碍
•身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事
•被要求在同一时间完成 相矛盾的工作
•缺乏足够的资源来做事
后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动
技巧 •员工不知道怎样做
绩效考核 VS 绩效管理
➢ 出现于70年代； ➢ 被称为“结果趋向的评估
”； ➢ 它混入对目标的协定和对
Finance 财务人员
HR 人力资源人员
The BOSS !!!!老板
Middle Management 中层经理
The unhappy worker 不开心的员工
为什么员工表现不尽人意？
？？？
开始工作之前的原因有：
➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们预测到——— ➢？ ➢？ ➢？ ➢？
➢ ➢ ➢ ➢ ➢
目标管理的缺点（MBO）
经绩短不运 常效期可气 不标行控？ 被准为制？ 使因？因？ 用雇？素 者员？？ 接不 ？ 纳同 ？
而 不 同
鞭打快牛—怎麽“坐”？
中层经理设定目标时？
目标设定的要求及依据
Specific
特定的 Measurable 可衡量的
发现不同了 吗？
Agreed
指向目标结果的评估； ➢ 评估被用于整体绩效并且
与个体目标相关。 ➢ 考核将有助于雇员改进绩
效，通过确认能力和不足 ，来确定他们的能力如何 最有效地在组织内使用， 和如何改进缺点。
➢ 是将组织的和个人 的目标联系或整合 以获得组织效率的 一种过程；
➢ 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程，也是管理和 开发人的过程，以 增加实现短期和长 期目标的可能性。
黑人的愿望
➢ 有个黑人到沙漠做冒险Baidu Nhomakorabea旅，由于迷路而且准备的水 己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的 捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着 神灯，果然出现了一位灯神。
➢ 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回 报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿 以偿。”
➢ 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、 希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。
与国际接轨
80年代
Management By Objective: MBO目标管理
90年代
Key Performance Indicator: KPI关键绩效指标
2000年以后
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
经营导向的绩效管理——EVA
➢ 如果你是资本家……
$1879亿 $1355亿
1996年数据 $1345亿
投入资本 市场价值
通用汽车
市场价值 $104亿 投入资本
可口可乐
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
常用考评方法介绍
1，雇员比较 系统 (1.1排序法) (Ranking Method)
(1.2 平行比较法)
(Paired Comparison Method)
NOKIA经理指南
预防性管理
绩效考核中HR与直线经理的角色分工
➢ HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者 提供培训 • 监督和评价该系统的 实施 • 参与规划员工发展
➢ 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向HR提供反馈
➢ 棕熊: • 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互 合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最 好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜， 剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。 • 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞 到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的 地步。
Hroot.com
目标管理（MBO）
➢ 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标 ，改进绩效考核，形成有效的激励。
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年
道格拉斯 麦格雷戈
《在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
两熊赛蜜---考核结果
➢ 黑熊： • 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 • 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜 越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。 • 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由 于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁 信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很 有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也 不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
“第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
使用积极的动词
使用被动的动词
“增加”“取得”
“了解”“熟悉”
保证说明明确
使用长篇泛泛而谈的话语
“每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识”
使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准
“减少 10%的预算”
“把部门固定花费控制在预算之内””
绩效管理系统流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间