组织行为学第五章
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《组织行为学》第五章群体行为基础
励。 群体还有制约个体行为的功能。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
三、非正式群体
（一）非正式群体的形成和特征 ① 以某种共同利益、观点和爱好为基础，以感
情为纽带； ② ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ有较强的内聚力和行为一致性； ③ 非正式群体里，同样会推选出最有威信的人
做首领，他对其他成员拥有精神上的支配权 力； ④ 有一套见效快的不成文的奖惩制度和手段； ⑤ 成员间有一条比较灵敏的信息传递渠道，有 较强的自卫性和排外性等
《组织行为学》第五章群体行为基 础
第二节 群体的行为动力
一、群体动力
群体动力学这一概念最早是由德国心理学家勒温提 出。他提出群体动力的公式为：
B=F(P, E) 其中，B指个人行为；P指个人，包括人的遗传素质、 情绪、能力、人格等内在因素；E指现实的社会环境， 包括人际影响、群体中的社会心理气氛、群体压力、 领导作风等。 群体动力是指左右和影响群体发展演变的主要力量， 主要内容包括群体规范、群体压力、群体凝聚力和群 体士气等。群体动力由放任、强扭和引导三种模式。 在三种模式中，人们认为放任和强扭模式是不可取的； 引导模式则是较为可取的。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
二、群体规范
（一）群体规范的含义 任何群体都有自己的行为准则，群体规范
是群体所确定的，对成员起约束作用的行为准 则。
研究者发现，就大部分群体而言，群体规 范是无意识的通过习惯的力量形成的，他们起 源于群体成员对工作性质的构想和信念；起源 于由经理人员向群体成员传递的有关群体成员 是否负责的一种隐含的期待；起源于群体成员 工作的实际条件以及其他许多类似的因素。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
（二）非正式群体的作用
当非正式群体的组织结构与正式群体的相一致 时，它能促进正式群体，使之能更好的发挥预 定的劳动生产功能。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
三、非正式群体
（一）非正式群体的形成和特征 ① 以某种共同利益、观点和爱好为基础，以感
情为纽带； ② ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ有较强的内聚力和行为一致性； ③ 非正式群体里，同样会推选出最有威信的人
做首领，他对其他成员拥有精神上的支配权 力； ④ 有一套见效快的不成文的奖惩制度和手段； ⑤ 成员间有一条比较灵敏的信息传递渠道，有 较强的自卫性和排外性等
《组织行为学》第五章群体行为基 础
第二节 群体的行为动力
一、群体动力
群体动力学这一概念最早是由德国心理学家勒温提 出。他提出群体动力的公式为：
B=F(P, E) 其中，B指个人行为；P指个人，包括人的遗传素质、 情绪、能力、人格等内在因素；E指现实的社会环境， 包括人际影响、群体中的社会心理气氛、群体压力、 领导作风等。 群体动力是指左右和影响群体发展演变的主要力量， 主要内容包括群体规范、群体压力、群体凝聚力和群 体士气等。群体动力由放任、强扭和引导三种模式。 在三种模式中，人们认为放任和强扭模式是不可取的； 引导模式则是较为可取的。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
二、群体规范
（一）群体规范的含义 任何群体都有自己的行为准则，群体规范
是群体所确定的，对成员起约束作用的行为准 则。
研究者发现，就大部分群体而言，群体规 范是无意识的通过习惯的力量形成的，他们起 源于群体成员对工作性质的构想和信念；起源 于由经理人员向群体成员传递的有关群体成员 是否负责的一种隐含的期待；起源于群体成员 工作的实际条件以及其他许多类似的因素。
《组织行为学》第五章群体行为基 础
（二）非正式群体的作用
当非正式群体的组织结构与正式群体的相一致 时，它能促进正式群体，使之能更好的发挥预 定的劳动生产功能。
组织行为学第五章领导
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
中
低
熟 度
有能力 有能力但 无能力 无能力且 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
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领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥;少支持下属自己的意见 • 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么
和怎样去完成各种任务 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向自上而下的 • 监督 • 规则和纪律约束
在 a 条 件 下 ，x 领 导 方 式 是 合 适 的 ， 菲 德 勒 权 变
而 领 导 方 式 y 则 适 合 于 条 件 b， 领 理 论
导 方 式 z 则 适 合 条 件 c。 到 底 什 么 领 导 生 命 周
是 条 件 a、 b、 c 的 要 素 呢 ？
期理论
5
一 特质理论 该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无 效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质见 下页表
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命令型领导如何做 • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色;提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准;及时跟踪反馈
组织行为学第5章
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七、情商测试
第五章 能力、学习与情绪
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第五章 能力、学习与情绪
本章思考题
1. 能力的类型及影响因素。 2. 能力与职业匹配的意义。 3. 情绪的基本内容。 4. 什么是EQ？EQ的重要性？
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第五章 能力、学习与情绪
2、能力与职业的匹配
英国心理学家斯皮尔曼提出：一个人在顺 利完成某项任务时，必须既有一般能力， 又有特殊能力。
一般能力：观察力、记忆力、抽象概括能 力等。
特殊能力：数学能力、音乐能力、专业技 术能力等。
能力过低难于完成任务，过高则影响工作 的满意度。
素质：个体天生具有的生理特征 环境与教育：是人的能力发展的关
键条件 社会实践：具有决定性意义 其他：营养、个人勤奋程度、个人
的爱好与兴趣等
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第五章 能力、学习与情绪
四、智力测评方法
1、一般智力测验
比率智商（适合18岁以下）
IQ=（MA/CA）× 100
其中：MA——智力年龄（心理年龄） CA——实际年龄（生理年龄）
常识、数字广度、词汇、算术、领悟、相似 性
5个操作量表
填图、图片排列、积木图案、物体拼凑、数 字符号
三个智力商数
言语智商（VIQ）、操作智商（PIQ）和总 智商（FIQ），都是以100分为平均分。
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附：智商分布
第五章 能力、学习与情绪
智商 小于 70- 85- 115- 130以 水平 70 85 115 130 上
组织行为学第五章
四、激励作用 组织文化的核心是确定共同的价值观，在这种 价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所 期望的行为，这就带来了组织利益与个人行为 的一致，组织目标与个人目标的结合。从而对 组织成员产生深刻而持久的激励作用。 组织文化能够为组织成员所认同，靠的不全是 外力，它是外力和内力结合的结果。
五、整合作用 任何组织的存在，都是有很多资源作为基础的， 经过整合的资源才能产生效益，形成竞争优势 靠什么呢？靠组织文化的整合比靠行政命令的 方式有效而持久。 强扭的瓜不甜。
三、器物层 又可以称作符号层，是组织文化的物质表现 包括：组织名称、标志、标准字、标准色、厂旗、厂服、厂标、 厂容厂貌、产品样式和包装等。 三层次有何关系？ 它们相互依存、互为依靠。 器物层是组织文化的载体，也是组织文化作用的结果。它从许多 方面反映了组织文化的特点，如经营理念等。 制度层是连接器物层和观念层的桥梁，是组织文化的重要部分。 观念层是组织文化的灵魂，反映了组织文化的境界。 在组织文化的建设过程中，这三个层面是不可或缺的。
第四节 组织文化建设的步骤 在了解一个企业是否有文化之前，必须思考三个问题： 公司员工是否都觉得这件事很重要？ 是否每天都想到这件事？ 是否每天每个人都会用这个标准和方法做事？ 如果回答都是YES，那么这个企业就有文化，否则就 是一个标语一个口号而已 ——陈方博士的观点
关于组织文化建设一般有三个步骤 一、文化盘点（文化诊断） 文化虽然是无形的，但却是可感知的，因此组织文化 是可以盘点的。 文化盘点的目的是通过调查研究，把组织目前现实的 文化搞清楚。 组织中各类人员究竟在想些什么，对组织的理念、经 营目标、价值观在多大程度上的认同。 文化盘点的方法，包括访谈、座谈、问卷调查和典型 案例解剖等，其成果是“组织文化现状调研报告”。
组织行为学(第五章工作态度)
第四节、心理契约 和组织公民行为 一、心理契约 二、组织公民行为
一、心理契约
(一)心理契约的概念 (二)心理契约的特征 (三)心理契约的影响因素 (四)心理契约与管理
(一)心理契约的概念
心理契约这一术语二十世纪六十年代初被引入管理 领域。使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关 系中除了正式的雇用契约规定的内容之外还存在着隐含 的非正式的未公开说明的相互期望，它们同样是决定员 工行为的重要因素。 心理契约的广义界定包括了个体水平的期望和组织 水平的期望，即员工对相互责任的期望以及组织对于相 互责任的期望。而狭义的界定仅从员工角度出发，即在 组织与员工互动关系的情景中，员工个体对于相互责任 与义务的一种信念系统，强调了员工对于组织责任和自 己责任的认知。
本章小结
组织承诺是指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望 维持组织成员身份的一种态度。组织承诺的三个组成部分是感情 承诺、连续承诺和规范承诺。 心理契约是员工个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解， 即心理契约强调个人对于契约另一方所应尽义务的认知。通常这 些义务不会出现在任何正式的书面文件上，它是个人单方面的认 知，并无法约束关系中的任何一方。 组织公民行为是指员工对组织的一种自愿有益且在工作之外 的一种自发行为，这些行为必须是组织成员自觉自愿表现出来的， 未被组织正式规范规定的却是组织所需要的。这种行为不由正式 奖惩系统来评定，它的发生不会被组织所奖赏而员工不从事这些 行为也不会被组织所惩罚。
本章小结
态度是个体对某一对象所持有的评价和行为倾向。它的三个 组成成分是认知、情感和意向。态度是人与后天社会环境相互作 用的过程中逐步形成的，受主客观两方面因素的影响。凯尔曼把 态度的形成过程概括为三个阶段——服从、同化和内化。 费斯廷格的认知失调理论认为，每个人的认知系统或认知结 构都由许多认知元素组成。当认知元素之间相互矛盾时，人就会 感到紧张、焦虑并努力去消除这种不协调状态。解决不协调关系 的方式有：改变其中一项认知元素，使双方趋于协调；增加新的 认知元系，为自己寻找合理的辩护；强调某一种认识元素的重要 性。 工作满意度是指个人对工作中的各种因素的一般态度。决定 工作满意度的重要因素是：富有挑战性的工作、公平的报酬、支 持性的工作环境、融洽的同事关系、个性和工作的匹配。员工表 达他们不满意的行为主要有四种。分别是建议、忠诚、退出和忽 略。
组织行为学第五章
2.处理领导初任期的6个方法
1）开始就抓住最终目标 • 当一位领导离任时，这个机构的状况如何？
• 人们普遍关心的是什么？
• 该领导个人主张是什么？ • 该领导的作风和行动为机构创造了何种氛围？
J IUHUA
C O N S U L T I N G
2）摸清情况
• 谁是权力集团中的人？
• 谁享有信誉？为什么？ • 非正式沟通是如何运作的？ • 人们最重视的是什么？ • 决策是如何作出的？
4）引起冲突的因素
（1）组织因素：
• 对稀缺资源的竞争。
• 职责或权限的不清晰。 • 组织变革。
J IUHUA
C O N S U L T I N G
（2）群体间因素： • 部门或群体间的相互依赖关系。 • 部门或群体目标上的不相容。
（3）人际因素： • 对潜在冲突方的归因。 • 沟通障碍。
• 人际知觉的偏见。
• 哪些资源短缺束缚了公司的发展？
• 资源是如何分配的？
J IUHUA
C O N S U L T I N G
关键点：
（1）组织机构究竟如何运作？
（2）人们对不同的领导行为如何作出不同的反应？ （3）如何调动全体成员和各种力量，产生更多经济效益？
“从内部你是永远也发现不了所有的弊端的。我通常是通过与
F、障碍（噪声）
G、背景
J IUHUA
C O N S U L T I N G
低高 慢快
面谈 电视会议
电话交谈
语言信箱 电子邮件
非正式信件或备忘录
个 性 化 程 度
反 馈 的 速 度
组织自有的音像手段 正式的书面文件
正式匿名文件
简单 标准化 几种沟通渠道的比较
陈国海组织行为学第五章
• 固定年薪仅占较小的份额，而与公司经营效益挂钩的 奖励年薪往往占了绝大部分。奖励形式一般是规定基 本的利润额或资产盈利水平，业绩超过合同约定额时 可按照一定比例提成公司利润。 • 主要思路是增大根据长期经营业绩而确定的年薪比重 和绝对数额，形式有递延红利、股票期权和股票赠与 等，其中最主要的是股票期权制度。
一、马斯洛的需要层次论
二、赫茨伯格的双因素理论 （一）激励与保健因素
• 激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作 满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类 因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产 生“没有满意”。
• 保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因 素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员 工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的 不满。
（三）公平理论的跨文化适用性
（四）期望理论的跨文化适用性 （五）强化理论的跨文化适用性
二、激励的多样化
（一）激励对象的范围广
⒈ 激励要面向大多数员工
⒉ 激励奖项要多样化 3.激励要考虑不同类型员工的需要 4.激励要考虑每个员工各自不同的 需要和个性
（二）激励方法的多样化
⒈ 国有企业的激励方法最为多样
（一）期望理论
在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即:
第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效 水平？ 第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样 的报酬或奖赏？ 第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望 得到的？
对应的三种关系 ： （1）努力--→绩效关系：个体认为通过一定努力会带来 一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会 带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩 效的程度。 （2）绩效--→奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组 织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋 升职务、带薪休假、免费旅游等。 （3）奖励--→个体目标关系：组织奖励满足个体目标或 需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。
一、马斯洛的需要层次论
二、赫茨伯格的双因素理论 （一）激励与保健因素
• 激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作 满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类 因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产 生“没有满意”。
• 保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因 素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员 工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的 不满。
（三）公平理论的跨文化适用性
（四）期望理论的跨文化适用性 （五）强化理论的跨文化适用性
二、激励的多样化
（一）激励对象的范围广
⒈ 激励要面向大多数员工
⒉ 激励奖项要多样化 3.激励要考虑不同类型员工的需要 4.激励要考虑每个员工各自不同的 需要和个性
（二）激励方法的多样化
⒈ 国有企业的激励方法最为多样
（一）期望理论
在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即:
第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效 水平？ 第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样 的报酬或奖赏？ 第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望 得到的？
对应的三种关系 ： （1）努力--→绩效关系：个体认为通过一定努力会带来 一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会 带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩 效的程度。 （2）绩效--→奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组 织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋 升职务、带薪休假、免费旅游等。 （3）奖励--→个体目标关系：组织奖励满足个体目标或 需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。
组织行为学第五章领导理论
四.途径—目标理论
• 豪斯把期望理论和领导行为的四分图结合 一起，提出了途径——目标理论
• 领导者效率的衡量取决于激励下级达成组织目标 并在工作中使下级得满足的能力。
• 高工作----指引人们排除障碍,达成目标并获得报 酬; 高关系----在工作中增加员工需要的满足程度 。
途径—目标理论
• 高工作和高关系，不一定是有效领导方式，因为 没有考虑到达成目标的客观障碍。工作任务不明, 职工无所侍从时，希望领导“高工作”。如果下级 对自己要完成的任务已经明确、具体，并清楚地 知道完成的方式与步骤时，领导只能“高关系”， 使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需 要的满足。
一． 三种极端理论
• 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享 ，无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束， 训斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气）， 只有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与员工保持心理距离。
1. 性格理论
• 领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素 质?怎样正确地挑选领导者?
• 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的、差的 领导人在个人品质或特性方面的差异，确定优秀 领导人的特性。
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者 是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的 ，是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
• 阐述压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动) 对领导有效性的重要影响。
认知资源理论
• 在支持性、无压力环境下，指导型行为只有与高 智力结合起来，才会导致高绩效；
组织行为学第五章
14
10、职工希望在工作上称得上是佼佼者。 1----------2----------3------------4 11、非正式群体中的良好关系是非常重要的。 1----------2----------3------------4 12、个人奖励会改进职工的工作绩效。 1----------2----------3------------4 13、职工要能和高层管理人员接触。 1----------2----------3------------4 14、职工一般喜欢自己安排工作，自作决定，不要太多 的监督。 1----------2----------3------------4 15、职工的工作要有保障。 1----------2----------3------------4
21
（3）个体与群体的关系
当个体对所属的群体具有认同感和忠诚感时，若要改 变他与群体规范一致的态度就很困难；相反，对自己 所属群体缺乏认同感和忠诚心，具有严重离心倾向的 人较易接受外部影响而改变原有的态度。 个体在群体中的地位也影响态度改变。个体在群体中 地位越高，越易接受群体规范，随群体态度变化而变
1+20+20+9+20+21+4+5=100分
3
一、态度概述
二、态度的测量与改变
三、工作满意度
四、组织承诺 五、工作生活质量
4
1
态度概述
一、态度的概念
态度是个体在生活中形成的、对某种对象的相对稳定的心理 反应倾向。
二、态度的结构及相互关系
态度有内在的心理结构，是由认知、情感与行为倾向三 种心理成分构成的。 ◆认知成分 指个体对态度对象的认识、理解和评价。 ◆情感成分 指个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验。 ◆行为倾向成分 指个体对态度对象的反应倾向，是行为 的准备状态。是否表现出外显行为还要受社会规范等其 5 他因素的影响。
10、职工希望在工作上称得上是佼佼者。 1----------2----------3------------4 11、非正式群体中的良好关系是非常重要的。 1----------2----------3------------4 12、个人奖励会改进职工的工作绩效。 1----------2----------3------------4 13、职工要能和高层管理人员接触。 1----------2----------3------------4 14、职工一般喜欢自己安排工作，自作决定，不要太多 的监督。 1----------2----------3------------4 15、职工的工作要有保障。 1----------2----------3------------4
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（3）个体与群体的关系
当个体对所属的群体具有认同感和忠诚感时，若要改 变他与群体规范一致的态度就很困难；相反，对自己 所属群体缺乏认同感和忠诚心，具有严重离心倾向的 人较易接受外部影响而改变原有的态度。 个体在群体中的地位也影响态度改变。个体在群体中 地位越高，越易接受群体规范，随群体态度变化而变
1+20+20+9+20+21+4+5=100分
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一、态度概述
二、态度的测量与改变
三、工作满意度
四、组织承诺 五、工作生活质量
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1
态度概述
一、态度的概念
态度是个体在生活中形成的、对某种对象的相对稳定的心理 反应倾向。
二、态度的结构及相互关系
态度有内在的心理结构，是由认知、情感与行为倾向三 种心理成分构成的。 ◆认知成分 指个体对态度对象的认识、理解和评价。 ◆情感成分 指个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验。 ◆行为倾向成分 指个体对态度对象的反应倾向，是行为 的准备状态。是否表现出外显行为还要受社会规范等其 5 他因素的影响。
组织行为学 第五章 团 队
第五章
团队 TEAM
第一节 团队的概念 第二节 团队的特征
第一节
团队概述
一、团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作,以便完成组织预定的某项目标的最小单位。 团队的概念包含三个要素:需要两个或两个以上的人员,团队的规模可大可小,但一般规模都低于 15人;团队人员有规律地相互接触,彼此间不打交道的人不可以组成一个团队;团队人员共享绩效目标。
（一）
激荡期
1.成员与成员之间的激荡 2.成员与环境之间的激荡
（二）
规范期
团队内部成员之间开始形成亲密的关系, 团队表现出一定的凝聚力。
团队面临的主要危险是团队成员因为害 怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好 建议。
（三）
第二节
团队建设与管理
二、团队建设的心理机制
1
情绪认同
2
共生效应
3
心理相容
4
➢ 第二,允许组织将不同文化、不同商务习 惯的多种意见统一起来以避免发生逆生 产效率的现象。
➢ 第三,虚拟团队为在复杂的经营环境中,通 过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的 商业任务提供了一个重要的机会。
谢 谢！
TEAM
第一节
团队概述
二、团队的特征
(一)价值观共识化 01
02 (二)团队工作的主旨是 委托和授权
(三)团队成员平等、信
任、注重交流
03
04 (四)高素质的员工是关键
第二节
团队建设与管理一、团队建设的发 Nhomakorabea阶段组建期
一是建立以团队为基础的组织,即 以团队为整个组织的运行基础;
二是在组织中有限的范围内或在 完成某些任务时采用团队的形式。
共同的信念
团队 TEAM
第一节 团队的概念 第二节 团队的特征
第一节
团队概述
一、团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作,以便完成组织预定的某项目标的最小单位。 团队的概念包含三个要素:需要两个或两个以上的人员,团队的规模可大可小,但一般规模都低于 15人;团队人员有规律地相互接触,彼此间不打交道的人不可以组成一个团队;团队人员共享绩效目标。
（一）
激荡期
1.成员与成员之间的激荡 2.成员与环境之间的激荡
（二）
规范期
团队内部成员之间开始形成亲密的关系, 团队表现出一定的凝聚力。
团队面临的主要危险是团队成员因为害 怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好 建议。
（三）
第二节
团队建设与管理
二、团队建设的心理机制
1
情绪认同
2
共生效应
3
心理相容
4
➢ 第二,允许组织将不同文化、不同商务习 惯的多种意见统一起来以避免发生逆生 产效率的现象。
➢ 第三,虚拟团队为在复杂的经营环境中,通 过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的 商业任务提供了一个重要的机会。
谢 谢！
TEAM
第一节
团队概述
二、团队的特征
(一)价值观共识化 01
02 (二)团队工作的主旨是 委托和授权
(三)团队成员平等、信
任、注重交流
03
04 (四)高素质的员工是关键
第二节
团队建设与管理一、团队建设的发 Nhomakorabea阶段组建期
一是建立以团队为基础的组织,即 以团队为整个组织的运行基础;
二是在组织中有限的范围内或在 完成某些任务时采用团队的形式。
共同的信念
(组织行为学)第五章群体心理及其行为管理
群体任务
任务的特点和要求对群体心理有重要影响， 如任务复杂度、目标一致性等。
群体结构
包括年龄、性别、职业、地位等，这些因素 会影响群体成员的互动和行为。
组织文化和环境
组织文化和环境对群体心理产生潜移默化的 影响，包括价值观、规范和期望等。
02
群体行为管理
群体行为的定义
群体行为
指在特定环境下，由两个或以上的个体组合而成的，具有共同目标、相互依赖、互动协作的一种行为 模式。
群体结构
包括群体内部成员的年龄、性别、教育背景、职业经验等 方面的差异，这些因素影响群体成员的认知、情感和行为 ，进而影响整个群体的行为表现。
群体压力
在特定情境下，群体成员会感受到来自群体的压力，这种 压力可能促使成员采取符合群体期望的行为，或者对不符 合期望的行为进行自我调整。
群体行为的引导与控制
提高组织绩效的群体心理建设
建立共同价值观
营造积极的心理氛围
通过培训和引导，帮助组织成员树立共同 的价值观和目标，增强团队凝聚力。
鼓励积极向上的态度和行为，消除消极情 绪和抱怨，营造健康的工作氛围。
强化团队沟通
培养领导力
建立有效的沟通机制，鼓励成员之间的交 流与合作，促进信息共享和知识传递。
提升各级领导者的心理资本和领导能力， 使其能够更好地引导和管理团队。
04
群体冲突与解决
群体冲突的定义与类型
总结词
群体冲突是指群体内部成员之间因目标、价值观、资源分配等方面的差异而产 生的对立状态。
详细描述
群体冲突可以分为建设性冲突和破坏性冲突两类。建设性冲突有助于促进群体 内部的创新和改进，而破坏性冲突则可能导致群体分裂、资源浪费和目标难以 实现。
任务的特点和要求对群体心理有重要影响， 如任务复杂度、目标一致性等。
群体结构
包括年龄、性别、职业、地位等，这些因素 会影响群体成员的互动和行为。
组织文化和环境
组织文化和环境对群体心理产生潜移默化的 影响，包括价值观、规范和期望等。
02
群体行为管理
群体行为的定义
群体行为
指在特定环境下，由两个或以上的个体组合而成的，具有共同目标、相互依赖、互动协作的一种行为 模式。
群体结构
包括群体内部成员的年龄、性别、教育背景、职业经验等 方面的差异，这些因素影响群体成员的认知、情感和行为 ，进而影响整个群体的行为表现。
群体压力
在特定情境下，群体成员会感受到来自群体的压力，这种 压力可能促使成员采取符合群体期望的行为，或者对不符 合期望的行为进行自我调整。
群体行为的引导与控制
提高组织绩效的群体心理建设
建立共同价值观
营造积极的心理氛围
通过培训和引导，帮助组织成员树立共同 的价值观和目标，增强团队凝聚力。
鼓励积极向上的态度和行为，消除消极情 绪和抱怨，营造健康的工作氛围。
强化团队沟通
培养领导力
建立有效的沟通机制，鼓励成员之间的交 流与合作，促进信息共享和知识传递。
提升各级领导者的心理资本和领导能力， 使其能够更好地引导和管理团队。
04
群体冲突与解决
群体冲突的定义与类型
总结词
群体冲突是指群体内部成员之间因目标、价值观、资源分配等方面的差异而产 生的对立状态。
详细描述
群体冲突可以分为建设性冲突和破坏性冲突两类。建设性冲突有助于促进群体 内部的创新和改进，而破坏性冲突则可能导致群体分裂、资源浪费和目标难以 实现。
组织行为学-组织行为学第五章
• 最优管理者：高权力需要，低归属需要。 22
成就激励理论的启示
• 高成就需要者喜欢独立负责，希望获得信息反 馈和中度风险的工作环境。独当一面可以被高 度激励，在经营自己的企业、管理组织一个独 立部门以及处理销售业务等方面颇有建树 。
• 对较大规模组织，高成就需要者不一定是优秀 管理者。大型组织的优秀管理者，也未必就是 高成就需要者。
27
第六节 亚当斯的公平理论
• 公平理论是由美国学者亚当斯（ J.S.Adams） 于60年代提出的，又称社会比较理论，它是研 究报酬对人们工作积极性的影响的理论。
• 基本观点：一个人做出成绩取得报酬以后，不 仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬相对量。 进行比较确定自己所获报酬是否合理，比较结 果将直接影响今后工作的积极性。
• 主观评价和相互比较的方法来进行考察 个人对自己所得感觉 /对自己投入的感觉==个 人对他人所得感觉/ 个人对他人投入的感觉
28
横向比较与纵向比较
• 横向比较：将获得“报偿”（包括金钱、工作 安排以及获得的赏识等）与“投入”（包括教 育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与 组织内其他人作社会比较。相等时认为公平。
• 通过培训可以激发员工的成就需要。管理者可 以直接选拔找到高成就需要者，可以通过培训 对自己原有的下属进行培养。
23
第五节 佛隆的期望理论
• 期望理论是佛隆（Victor H. Vroom）1964年在 他的《工作与激励》一书中提出的。其内容是：
–某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果 的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
• 纵向比较：把自己目前投入的努力与所获报偿 的比值，同自己过去投入的努力与所获报偿的 比值进行比较。相等时认为公平。
成就激励理论的启示
• 高成就需要者喜欢独立负责，希望获得信息反 馈和中度风险的工作环境。独当一面可以被高 度激励，在经营自己的企业、管理组织一个独 立部门以及处理销售业务等方面颇有建树 。
• 对较大规模组织，高成就需要者不一定是优秀 管理者。大型组织的优秀管理者，也未必就是 高成就需要者。
27
第六节 亚当斯的公平理论
• 公平理论是由美国学者亚当斯（ J.S.Adams） 于60年代提出的，又称社会比较理论，它是研 究报酬对人们工作积极性的影响的理论。
• 基本观点：一个人做出成绩取得报酬以后，不 仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬相对量。 进行比较确定自己所获报酬是否合理，比较结 果将直接影响今后工作的积极性。
• 主观评价和相互比较的方法来进行考察 个人对自己所得感觉 /对自己投入的感觉==个 人对他人所得感觉/ 个人对他人投入的感觉
28
横向比较与纵向比较
• 横向比较：将获得“报偿”（包括金钱、工作 安排以及获得的赏识等）与“投入”（包括教 育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与 组织内其他人作社会比较。相等时认为公平。
• 通过培训可以激发员工的成就需要。管理者可 以直接选拔找到高成就需要者，可以通过培训 对自己原有的下属进行培养。
23
第五节 佛隆的期望理论
• 期望理论是佛隆（Victor H. Vroom）1964年在 他的《工作与激励》一书中提出的。其内容是：
–某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果 的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
• 纵向比较：把自己目前投入的努力与所获报偿 的比值，同自己过去投入的努力与所获报偿的 比值进行比较。相等时认为公平。
第五章领导行为《组织行为学》PPT课件
论的假定很相似。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
组织行为学第五章
（4） 情感因素 （3） 能力因素 （2） 知识因素
三、领导者影响力的构成要素
（三）正确运用权力性影响力 和非权力性影响力
1. 正确运用权
力性影响力
2. 正确运用非
权力性影响力
曾国藩在硝烟弥漫的戎马倥偬中，每天 都坚持写日记、读书、独自思考和反省，这 种习惯几十年保持不变。正是依靠这种不断 学习的习惯，曾国藩无论在见识上还是在办 事能力上，都远远超越了他的同僚们， 成为晚清的重臣。 任务情境：
他回答：“是在退休前选定了自己的接班人——伊梅尔特。” 有人说：“请您总结一个重要的用人规律。”
他回答：“一般来说，在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的
人 是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善 于
用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以
便 实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态70%的人。这个用人规 律，我称之为‘活力曲线’。”
9.9 型团队式管理：表示对工作和对人都极为关心。这种领导方式能使组织的目标 和个人的需要最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激 励，使群体合作，从而获得较高工作效率。
1.9
1.9 型俱乐部式管理：对人极为关心，注重搞 好人际关系，但忽略工作效率。
9.9
5.5
三、领导方格理论
理。
三、途径—目标理论 4. 1.
指示型领导方 式
3.
参与型领导方式
成就指向型领导 方式
2.
支持型领导方式
领导者的角色演变
知
识 链 接
劳伦斯·米勒把公司从开始到结束，分为初创、成长、发展、扩 张、成熟、衰退、结束七个阶段，领导者在每一个阶段都扮演着不同 的角色。 第一阶段，公司刚刚成立，领导者必须是个“先知”，见人所未 见，闻人所未闻，提出有吸引力的愿景，号召众人跟随。直白地说， 领导者就是有人愿意跟随。 到了第二阶段，公司开始运作，领导者必须转变为“野蛮人”， 带领员工冲锋陷阵、攻城略地。同时，意志力和判断力都必须强韧准 确，坚持到底。“野蛮人”也表现在公司决策上，此时权利必须集中， 用独裁争取效率，资源和力量才会集中。小公司没有本钱搞民主。 到了第三阶段，也就是公司打开局面、在市场占有一席之地后， “野蛮人”要转变为“制度建构者”，将原来的“游击队”改制为 “正规军”。
三、领导者影响力的构成要素
（三）正确运用权力性影响力 和非权力性影响力
1. 正确运用权
力性影响力
2. 正确运用非
权力性影响力
曾国藩在硝烟弥漫的戎马倥偬中，每天 都坚持写日记、读书、独自思考和反省，这 种习惯几十年保持不变。正是依靠这种不断 学习的习惯，曾国藩无论在见识上还是在办 事能力上，都远远超越了他的同僚们， 成为晚清的重臣。 任务情境：
他回答：“是在退休前选定了自己的接班人——伊梅尔特。” 有人说：“请您总结一个重要的用人规律。”
他回答：“一般来说，在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的
人 是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善 于
用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以
便 实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态70%的人。这个用人规 律，我称之为‘活力曲线’。”
9.9 型团队式管理：表示对工作和对人都极为关心。这种领导方式能使组织的目标 和个人的需要最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激 励，使群体合作，从而获得较高工作效率。
1.9
1.9 型俱乐部式管理：对人极为关心，注重搞 好人际关系，但忽略工作效率。
9.9
5.5
三、领导方格理论
理。
三、途径—目标理论 4. 1.
指示型领导方 式
3.
参与型领导方式
成就指向型领导 方式
2.
支持型领导方式
领导者的角色演变
知
识 链 接
劳伦斯·米勒把公司从开始到结束，分为初创、成长、发展、扩 张、成熟、衰退、结束七个阶段，领导者在每一个阶段都扮演着不同 的角色。 第一阶段，公司刚刚成立，领导者必须是个“先知”，见人所未 见，闻人所未闻，提出有吸引力的愿景，号召众人跟随。直白地说， 领导者就是有人愿意跟随。 到了第二阶段，公司开始运作，领导者必须转变为“野蛮人”， 带领员工冲锋陷阵、攻城略地。同时，意志力和判断力都必须强韧准 确，坚持到底。“野蛮人”也表现在公司决策上，此时权利必须集中， 用独裁争取效率，资源和力量才会集中。小公司没有本钱搞民主。 到了第三阶段，也就是公司打开局面、在市场占有一席之地后， “野蛮人”要转变为“制度建构者”，将原来的“游击队”改制为 “正规军”。
组织行为学第五章
• 4.专家权是指通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响 力。随着知识经济的到来.专家权力越来越成为组织中一种有效 权力。当组织中的工作变得更加专门化、知识化、复杂化之后， 管理部门越来越需要更多职能专家来实现组织目标。
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• 5.人格权是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深 刻的倾慕和认同心理。
感的综合。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切 感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的 影响力就高。一个领导者待人和蔼可亲，能时时处处体贴关怀 下级，与群众的关系十分融洽，其影响力往往就比较高。合法 权力可以使被领导者服从，结合专长权力、职位权力能赢得被 领导者的敬畏，但要保证被领导者的心悦诚服，就必须发挥感 情的影响力的作用。
• 6.信息权是指掌握和控制对下属非常重要且有价值的信息，从而导致下属依赖领导者。
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感谢您的观看！
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• 3)战略领导者 • 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决
策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战 略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和 前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源 相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞 争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略 领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力 构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间 的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
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• 5.人格权是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深 刻的倾慕和认同心理。
感的综合。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切 感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的 影响力就高。一个领导者待人和蔼可亲，能时时处处体贴关怀 下级，与群众的关系十分融洽，其影响力往往就比较高。合法 权力可以使被领导者服从，结合专长权力、职位权力能赢得被 领导者的敬畏，但要保证被领导者的心悦诚服，就必须发挥感 情的影响力的作用。
• 6.信息权是指掌握和控制对下属非常重要且有价值的信息，从而导致下属依赖领导者。
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• 3)战略领导者 • 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决
策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战 略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和 前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源 相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞 争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略 领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力 构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间 的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
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组织行为学第五章
三、过程型激励理论
3.自我决定理论
四个子理论
鉴别出人类三种基本心理需要:自主需要、 能力需要和归属需要。该子理论研究 的核心问题是上述三种基本心里需要 与主观幸福感的关系。
基本心理需 要理论
认知评价理论对外部事件进行了划分。诸如 奖励、报酬等外部事件可分为三种不同的类 型:信息性的、控制性的、去动机的。不 同的外部事件通过对个体的胜任感与因果 关系知觉产生不同的影响，从而影响内在 动机。
保健因素（外在因素）
激励因素（内在因素）
公司(企业)的政策与行政管理 工作上的成就感
技术监督系统
工作中得到认可和赞赏
与上级主管之间的人际关系 工作本身的挑战意味和兴趣
与同级之间的人际关系
工作职务上的责任感
与下级之间的人际关系
工作的发展前途
工作环境或条件
个人成长、晋升的机会
薪金
个人的生活
职务、地位
工作的安全感
三、过程型激励理论
2.亚当斯的公平理论
纵向比较
OP / IP＝Oh／Ih
式中：
OP——自己对现在所获报酬的感觉
Oh——自己对过去所获报酬的感觉
IP——自己对个人现在投入的感觉 Ih——自己对个人过去投入的感觉
情况 OP / IP＜Oh／Ih
不公平！
公平！
可能导致工作积极 性下降
OP / IP＞Oh／Ih
•目标设置理论
二、内容型激励理论
1.马斯洛需求层次理论
1 五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递 升，但这种次序不是完全固定的，可以变化。
2 一般来说，某一层次的需要相对满足了， 就会向高一层次发展，追求更高一层次的 需要就成为驱使行为的动力。相应地，获 得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
组织行为学第五章
赫西和布兰查德又引入了下属的成熟度（ Readiness） 概念，将其定义为：人们有意愿和能力完成某项特定任 务的程度。一般是指责任心、成就感、工作经验、教育 程度等。 他们将下属的成熟度划分为下列四个等级： R1：人们不能也不愿负责任去做任何事，他们既无能力 也无自信。 R2：人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务。他们 有能力，但暂时缺乏合适的技能。 R3：人们能够做但是不愿意听从领导的指示。 R4：人们既能胜任也愿意完成对他们要求的任务。
这三者是一个曲线关系，如下图所示。
领导者应敏锐地觉察到下属的能力、动机各不相同，具 备改变自己行为和领导方式的能力，即随着下属成熟度 的改变相应调整其领导行为。当下属成熟度提高时，领 导者不仅要能够不断降低对下属活动的控制，而且也要 降低关系行为。在图中， 第一象限表示，当下属成熟度较低（在R1阶段）时，下 属需要比较明确的指示，因而应采取“高工作”、“低 关系”，即命令式的领导方式，以单向下达工作任务的 沟通方式为主。 第二象限表示，当下属成熟度逐渐提高（到达R2阶段）， 则既需要“高工作”，也需要“高关系”行为，高工作 行为用以补偿下属能力的不足，而高关系行为则能够尽 量使下属愿意按照领导者的意图行事。这种领导方式下， 除了必要的命令之外，主要通过说服、感情沟通、相互 支持来完成工作任务。
二、费德勒的权变理论
费德勒模型 费德勒模型（Fiedler contingency model）指出，有 效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属 相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响 程度。费德勒开发了一种工具，叫做最难共事者问卷 （least preferred coworker questionnaire, LPC）， 用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。 另外，他还分离出3项情境因素—领导者—成员关系、任 务结构和职位权力，他相信通过操作这3项因素能与领导 者的行为取向进行恰当匹配。
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内容
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定 的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成 功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动 机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都 要通过目标的达成来满足。
三、过程型激励理论
4.目标设置理论
程研究
•目标设置理论
二、内容型激励理论
1.马斯洛需求层次理论
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的《人类激励理论》 一书中，首次提出了“需要层次理论”。
1 五种需要像阶梯一样从低到高，
按层次逐级递升，但这种次序不 是完全固定的，可以变化。
2 一般来说，某一层次的需要相对
与同级之间的人际关系
工作职务上的责任感
与下级之间的人际关系
工作的发展前途
工作环境或条件
个人成长、晋升的机会
薪金
个人的生活
职务、地位
工作的安全感
二、内容型激励理论
4.麦克利兰的成就需要理论
美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）是当代研究 动机的权威心理学家。他从20世纪40－50年代开始对人的需要和动机进行 研究，提出了著名的“三种需要理论”
组织行为学第五章
本章内容
1.激励概述
• 激励的概念 • 激励的过程 • 激励理论分类
3.过程型激励理论
• 期望理论 • 公平理论 • 自我决定理论 • 目标设置理论
2.内容型激励理论
• 马斯洛需求层次理论 • ERG理论 • 双因素理论 • 成就需要理论
4.调整型激励理论
• 强化理论 • 挫折理论 • 归因理论对激励的作用
观点
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后 ，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的 相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理 ，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
三、过程型激励理论
2.亚当斯的公平理论
横向比较
OP / IP＝OC／IC
式中： OP——自己对所获报酬的感觉 OC——自己对他人所获报酬的感觉 IP——自己对个人所作投入的感觉 IC——自己对他人所作投入的感觉
个人要求发展的 内在愿望
相当于马斯洛的尊 重需要和自我实现 的需要
一个人基本物质 生存条件的需要
相当于马斯洛的生 理需要和安全需要
维持人与人之 间关系的需要
相当于马斯洛的安 全需要和社交需要
二、内容型激励理论
2.奥尔德弗的ERG理论
观点
1 生存需要是先天具有的。而相互关系需要和成长发展需要
2 则是通过后天学习才形成的。 这三种需要也不是按照严格的由低到高的次序发展，可以
VS
ERG理论
较低层次的需要必须在较高层 次的需要满足之前得到充分的 满足，二者具有不可逆性。
当一个人的某一层次需要尚未得 到满足时，他可能会停留在这一 需要层次上，直到获得满足为止 。
需要层次不一定是刚性结构，一个人的 生存和相互关系需要尚未得到完全满足 ，他仍然可以为成长发展的需要工作
“受挫——回归”的思想 当一个人在某一更高等级的需要层次受 挫时，那么作为替代，他的某一较低层 次的需要可能会有所增加。
与人们不满情绪有关 的因素，处理不好会 引起不满意的情绪， 不能起激励作用
能够促使人们产生工作满意感 的因素
这类需要的满足，往往能够给 员工的行为带来推动力，产生 工作的满足感
保健因素（外在因素）
激励因素（内在因素）
公司(企业)的政策与行政管理 工作上的成就感
技术监督系统
工作中得到认可和赞赏
与上级主管之间的人际关系 工作本身的挑战意味和兴趣
情况 OP / IP < OC／IC
不公平 ！
公平！
要求增加收入 减少努力
OP / IP > OC／IC
要求减少报酬，多做工作，一段时间后 自我评估，觉得自己确实应该得到这样 的报酬，于是产量回归过去的水平。
三、过程型激励理论
2.亚当斯的公平理论
纵向比较
OP / IP＝Oh／Ih
式中： OP——自己对现在所获报酬的感觉 Oh——自己对过去所获报酬的感觉 IP——自己对个人现在投入的感觉 Ih——自己对个人过去投入的感觉
激励涉及“行为是怎样发端，怎样被赋予活力而激发，怎样 延续，怎样导向，怎样终止，以及在所有一切进行过程中 ，该有机体是呈现出何种主观反应的”
弗鲁姆（V.Vroom ）
激励是“一个过程，这过程主宰着人们……在多种自愿活动 的备选形式中所做出的选择”
一、认识“激励”
1.激励的概念
概念
激励是在个人需要和组织目标整合的基础上，形 成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整 个过程。
3 越级发展 各个层次的需要获得满足的越少，则人们对这种需要越是
4 渴望得到满足。 当较低层次需要得到满足后，人们就渴望向高层次发展
5 ——“满足——上升”趋势 对较高层次的需要不能满足，人们就会转而追求较低层次
的需要。——“挫折——倒退”发展方向
二、内容型激励理论
2.奥尔德弗的ERG理论
马斯洛需求层次理论
涵盖三个方面
1 激励的出发点是为了 满足需要。
2 激励的对象是产生某 种行为的个体或群体 ，目的在于引导该类 行为的重复与强化
3 动机激发三要素：
1.生理或心理的缺乏 2.内驱力缺乏 3.目标满足需要
一、认识“激励”
2.激励的过程
激励过程模式
激励是一个 需要被满足 的过程
需要(need)是指个体在某一时刻体验到某种有价值的东西不 足或缺乏的一种主观状态，它是客观需求的反应。不足可 能是生理上的（如对食物的需要）、心理上的（如对自尊 的需要）或者社会性的（如对社会相互关系的需要）。
➢员工难以提高自我效能感。
目标明确度
➢人们对于明确的、有挑战性的目标完成得最好；对 于模糊的、有挑战性的目标，成绩呈中等水平；而模 糊的、没有挑战性的目标则导致最低水平的成绩。
二、内容型激励理论
4.麦克莱兰的成就需要理论
三、过程型激励理论
1.弗鲁姆的期望理论
期望理论最早是由美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激发 》一书中首先提出来的。期望理论认为，个体行为倾向的强度取决于个体 对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说 所具有的吸引力。
三、过程型激励理论
3.自我决定理论
四个子理论
鉴别出人类三种基本心理需要:自
主需要、能力需要和归属需要。
该子理论研究的核心问题是上述
三种基本心里需要与主观幸福感
的关系。
基本心理
需要理论
认知评价理论对外部事件进行了划 分。诸如奖励、报酬等外部事件可 分为三种不同的类型:信息性的、 控制性的、去动机的。不同的外部 事件通过对个体的胜任感与因果关 系知觉产生不同的影响，从而影响 内在动机。
第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自 己某方面的需要。
三、过程型激励理论
2.亚当斯的公平理论
起源
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯 (J ．S．Adams)在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的 关系》《工资不公平对工作质量的影响》《社会交换中的不公平 》等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬 分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
激励力量（M）＝目标价值（V）×期望值（E）
是指产生行为动机 的强度，也就是调 动人的积极性，激 发个体潜力的强度 。当激励力量达到 一定强度的时候， 才能让个体把愿望 转化成动机，从而 产生行为。
是指个体对某种结 果的效用价值的判 断，即某种目标、 结果对个体所具有 的价值和重要程度 的评价。效价越大 ，吸引力越强，个 体的积极性也就越 高。
二、内容型激励理论
3.赫兹伯格的双因素理论
双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激 励、保健因素理论”。
传统观点 满意的对立面是不满意
双因素理论
满意的对立面是没有满意 不满意的对立面是没有不满意 影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素
二、内容型激励理论
3.赫兹伯格的双因素理论
是指个体对通过自己 努力达成某种结果的 可能性大小的一种预 期和判断。期望值是 个体主观上估计达到 目标的可能性。一般 来说，实现目标的可 能性越大，越能调动 人们的积极性。
三、过程型激励理论
1.弗鲁姆的期望理论
个人努力
个人成绩（绩效）
组织奖励（报酬）
个人需要
期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很 好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果带来的奖励对他 有积极的吸引力。
认知评价 理论
主要对自我决定行为个 体差异程度进行描述， 并分析其原因。该子理 论认为个体具有对有利 于自我决定的环境进行 定向的发展倾向。
因果定向 理论
有机整合 阐述了外部动机向内部动
理论
机内化的过程。通过内化
，个体可以将外在动机逐
步整合为个体的内在动机
。
三、过程型激励理论
4.目标设置理论
目标设置理论是从行为的目的性出发来对行为动机进行研究的一种激励理论。 它是美国心理学教授洛克和他的同事经历了近20年的时间，根据对8个国家、 88个企业的4000多位工作者进行调查研究后总结出来的。洛克在他的试验中发 现大多数的激励因素都是通过目标来影响工作动机的，因此，在管理过程中重 视并设置合理的目标是激励员工提高工作积极性的一种重要方法。
本章内容
5.综合激励模式