关于企业文化小故事

关于企业文化小故事

【篇一：一个小故事谈企业文化】

最近很忙，没时间和大家分享东西。准备做企业文化的相关工作的时候，想要大学时候我们老师和我们讲的一个小故事，很有哲理。由《猴子和香蕉》的故事，谈企业文化

小故事：猴子和香蕉

四只猴子被关到了一个笼子里，由于每只猴子都来自不同的地方，原先互相不认识，所以总是会发生冲突。前两天，四只猴子总是接连不断地打架。对于这种现象，如果用学术一点的名词来说的话，可以叫“文化冲突”。

两天以后，在笼子的顶上挂了一串香蕉。但是，一只猴子是无法单独拿到这个香蕉的。于是，四只猴子开始相互协作，取下香蕉来大家一起分享。这个阶段，我们可以说四只猴子有了共同的目标，就形成了一个团队，也可以延伸看作是形成了组织或者是企业。

但过了一个星期以后，情况发生了变化。不管哪一只猴子，每当它快要取到香蕉的时候，都会有一只高压水枪向它喷水，稍不留神，猴子就会摔落到地上。由于这种情况从无例外，于是，四只猴子都不敢去取香蕉了。

企业的成员之间形成了共识。

过了些日子，笼子里又来了一只猴子。它看到香蕉的时候，非常想去取。但其它的猴子一起来告诉它，香蕉不能取，并且告诉它以前的那些痛苦经历。于是，这只新来的猴子从此就打消了去取香蕉的念头。

企业成员的共识或者共同的意识、行为习惯等可以在企业成员之间通过正式或者非正式的方式延续下去，这个时候，企业逐渐形成了企业文化。

又过了几天，又来了一只新猴子，而一只第一批入笼的猴子被带走了。当然，这只新来的猴子也很想去取香蕉，但其它的猴子，包括那只从来没有上去取过香蕉的猴子都来告诉这只新猴子，不能去取香蕉。

经过几次轮换，笼子里的猴子越来越多，而第一批被高压水枪喷过的企业文化逐渐对员工的行为产生了强大的约束。猴子全部都离开了笼子，但笼子里所有的猴子都知道不能去取香蕉。

企业文化的特点是具有延续性，而这种延续，不仅是通过企业的正

式沟通渠道，更重要的是在非正式场合的沟通，通过成员之间的相

互影响而发生作用。

然而，事实上当第二批进入笼子的猴子不再去取香蕉的时候，管理

员已经把喷枪取走了，只是香蕉还是每天挂在那里。但没有一只猴

子敢去尝试。

企业文化对企业成员的影响未必都是正面的。

思考和评论：

其实，任何组织都是有文化的。正如上面第一批进入笼子的猴子，

虽然经常发生冲突，经常打架，这其实也是一种文化，只是在这种

文化中，可能“利己”的成分多一些，“宽容”的成分少一些。有很多

人说深圳的城市历史太短，没有形成文化。其实，深圳这个移民聚

集的城市，也有特有的“移民文化”。

因此，企业文化的建设，不是一个从无到有的过程，而是一个“让优

秀的东西沉淀下来，成为企业的文化财富”的过程。

企业文化的发展应该是“与时俱进”的过程。企业文化，也可能会对

员工的行为产生负面影响。或者是在某个阶段的影响是正面的，但

在另一个阶段就是负面的了。正如上面的小故事，开始的时候，老

猴子告诉新来的猴子不能去取香蕉，这个阶段起到的作用是正面的，减少了新来的猴子的犯错误的机会。但当喷枪已经不存在的时候，

原先的企业文化就产生了负面的作用——扼杀了员工的一种追求探

索的精神。

企业文化的建设，往往是要有配套的机制来配合的。就象上面的喷

枪一样，每次上去都会被喷，触及必反，毫无例外。这一点在企业

文化建设方面也有可取

之处。在一些对公司的绩效有重大影响的问题上，公司可以采取一

些强势的制度，只要员工触犯了企业的“红线”，也必然遭到惩罚。

当然，单纯的惩罚是很伤感情的事情。如果企业管理中再能加上“有

功必赏”，这对塑造企业文化也有非常大的意义。如果说“触及必反”

是在“筑坝堵水”，那么“有功必赏”就是在“引流疏水”

老猴子，包括新猴子，都告诉以后来的猴子不能去取香蕉，这在某

种程度上说，也反映了这种企业文化的僵化性，在很大程度上影响

了猴子成员的开拓精神。因此，塑造企业文化的时候，一定要保持

一种适应性，不能僵化。也就是说，要建立一种“流水型”的企业文化，而不能建成一种“坚冰型”的企业文化。“流水型”的企业文化可

以通过“筑坝堵水”和“引流疏水”的方式对员工行为有一些导向作用，一旦需要改变，把“筑坝”的位置和“疏水”的方向加以调整，就可以

达到改变企业文化的效果。但如果是“坚冰型”的企业文化，虽然在

一段时间内的稳定性比流水更好一些，但想“破冰”，万一方法不当，结果就是毁灭性的了。

【篇二：经典的企业文化故事】

经典的企业文化故事

企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文

化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。企业也可以

汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业

文化。

企业文化故事之一：海尔砸冰箱

当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量

不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸

冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海

尔的信赖。

企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”

从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。

在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中

的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在

的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案

中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产

为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或

者是小鱼吃大鱼。

而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：

鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企

业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新

的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。