CEO的财务管理
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一、核心指标 核心指标是依据公司战略和发展规划制定的年度量化目标，下属各利 润中心与成本费用中心预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。 预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制 （各科目的确认原则附后）执行。财务预算体系中的核心指标分为静 态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标， 共五个，包括：销售额、回款额、利润额、销售利润率和呆帐率；第 二类是管理指标，共两个，包括：费用额、和费用利润率。动态指标 主要用于对工程项目的考核，主要两个指标：项目现金净流量增加额 、项目资金回收期节约
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（一）静态指标的释义和计算公式 1、财务类指标 1）销售额 公式：销售额＝在一个财政年度内发货总额
确认原则：以财务中心收付实现制为标准 ，时间为一个财年。 2）回款额 公式：回款额＝本年度销售收入回款＋往年应收款回收 其中：本年度销售收入指从本财政年度开始到结束过程中销售产品所取得的销 售发货回款收入。 往年应收款收入是压缩往年应收帐款所取得的收入。 确认原则：回款额以财年时间为基准，含银行承兑汇票、不可撤销信用证，不 含期票
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3、固定资产购置费=预算年度购置新增的固定资产支出（ 2000元以上，使用期限一年以上） 4、财务费用=利息支出—利息收入+银行手续费 5、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖税 各种预算科目详见营销中心预算表格
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第三章 预算表的编制方法
CEO的财务管理
预算表是预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现计划目标 按年度—月份、公司—部门、项目—工程和费用子项目进行详细 而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定 期分析、加强控制提供依据。
算和管理的项目。预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目 进行层层归集和汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控 制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一级和二级科目，各利润 中心与成本中心、也可按项目实际需要增设下一级预算科目。 一级科目即标准预算表中第三列的项目。包括：销售收入、工资福利费用、 车辆使用费用、教育经费、工会经费、办公费、水电费、通讯费用、固定资 产购置费用、业务费用、差旅费用等。 二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可计算出一级科目的数 值，基本上是按照各利润中心与成本中心的具体子项进行归集。二级科目由 相关的合同以及相应的会计科目进行归集。
CEO的财务管理
2020/10/30
CEO的财务管理
目录
现代企业财务管理的基本知识 总经理的角色、职责与财务责任 现代企业全面预算管理 现代企业财务分析与决策 案例研讨：某集团财务分析 研讨：企业家与职业经理人的关系
CEO的财务管理
现代企业 全面预决算g Vision
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（二）动态指标 1、项目现金净流量增加额=项目预算收入的净增加额+项目预 算成本费用的净节约额 *作为年度绩效考核和工程项目总评价的指标 2、项目资金回收期节约=项目计划的资金回收期—项目实际资 金回收期 *作为工程项目总评价的考评指标
CEO的财务管理
二、预算科目 （一）预算科目是公司对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核
Consulting Co., ltd
第一章：现代企业
全面预决算管理工作的原则和目标
CEO的财务管理
一、预决算体系的层次结构 预决算体系的第一层次为预决算工作的原则和目标； 预决算体系的第二层次是预决算的指标、科目体系； 预决算体系的第三层次是预算表的编制； 预决算体系的第四层次是预算执行规定； 预决算体系的第五层次是决算工作的规定。
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4）销售利润率 公式：销售利润率＝销售利润总额/销售发货收入×100% 说明：
5）呆帐率 公式：呆帐率＝呆帐总额/销售额×100% 说明：呆帐除以销售额;超过授信额度或帐期3个月即为呆帐; 待财务部核实应收款帐龄后再定
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2、管理类指标 1）费用额 费用额=销售费用+（固定资产购置费/5年） 说明：销售费用严格按照公司销售费用预算表格执行，对 营销中心进行总额控制，按月度监约，每月执行销售费用 决算分析。 3）费用利润率 费用利润率=销售利润 额/销售费用总额
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3）销售利润额 公式：销售利润额＝收入－销售成本－销售费用额－营业税金及附加 其中：销售费用额是指销售中心产生的费用和固定资产购置费的总和。
销售费用额＝销售费用＋（固定资产购置费/5年） 销售成本：集团根据市场调查，在每年年初给营销中心的计划调拨 产品价格 ，用以核算销售成本（原则上集团给营销中心的产品价格在上一年市场价格基 础上下浮15%） 确认原则：固定资产购置费按当年购置费用的五分之一计入当期费用额，但在 预算书中必须全额反映。折旧期限的最后一年清理时再进行调整。
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三、企业预决算管理工作的目标 1、实现公司管理的计划性与有序性； 2、实现与支持公司的目标管理； 3、为公司各级经营管理者提供财务管理工具； 4、配合公司和各利润中心进行绩效考核与薪酬激
励系统建设。
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第二章 指标与科目体系及释义 预决算的指标科目体系包括核心指标和预算科目。
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二、预决算工作的原则 1、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则； 2、遵循董事会和公司的发展战略和经济目标； 3、实行预算动态管理的原则； 4、预算执行以授权管理为核心的原则； 5、预算调整严格审批的原则； 6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则； 7、预算管理的一贯性原则； 8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。
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（二）预算科目中各项审批权限的执行以公司《经营和财务审批授 权管理实施细则》及预算年度的授权书为准绳。 （三）公司对各利润中心与成本中心管理费用的目标考核 到二级 预算科目。 （四）科目的计算方法 1、销售收入=常规产品销售收入＋工程产品销售收入＋往年应收款 收入 2、销售费用=工资福利费用＋车辆使用费+教育工会费、+其他 各种费用科目详见营销中心预算格式表
一、核心指标 核心指标是依据公司战略和发展规划制定的年度量化目标，下属各利 润中心与成本费用中心预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。 预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制 （各科目的确认原则附后）执行。财务预算体系中的核心指标分为静 态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标， 共五个，包括：销售额、回款额、利润额、销售利润率和呆帐率；第 二类是管理指标，共两个，包括：费用额、和费用利润率。动态指标 主要用于对工程项目的考核，主要两个指标：项目现金净流量增加额 、项目资金回收期节约
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（一）静态指标的释义和计算公式 1、财务类指标 1）销售额 公式：销售额＝在一个财政年度内发货总额
确认原则：以财务中心收付实现制为标准 ，时间为一个财年。 2）回款额 公式：回款额＝本年度销售收入回款＋往年应收款回收 其中：本年度销售收入指从本财政年度开始到结束过程中销售产品所取得的销 售发货回款收入。 往年应收款收入是压缩往年应收帐款所取得的收入。 确认原则：回款额以财年时间为基准，含银行承兑汇票、不可撤销信用证，不 含期票
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3、固定资产购置费=预算年度购置新增的固定资产支出（ 2000元以上，使用期限一年以上） 4、财务费用=利息支出—利息收入+银行手续费 5、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖税 各种预算科目详见营销中心预算表格
CEO的财务管理
第三章 预算表的编制方法
CEO的财务管理
预算表是预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现计划目标 按年度—月份、公司—部门、项目—工程和费用子项目进行详细 而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定 期分析、加强控制提供依据。
算和管理的项目。预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目 进行层层归集和汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控 制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一级和二级科目，各利润 中心与成本中心、也可按项目实际需要增设下一级预算科目。 一级科目即标准预算表中第三列的项目。包括：销售收入、工资福利费用、 车辆使用费用、教育经费、工会经费、办公费、水电费、通讯费用、固定资 产购置费用、业务费用、差旅费用等。 二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可计算出一级科目的数 值，基本上是按照各利润中心与成本中心的具体子项进行归集。二级科目由 相关的合同以及相应的会计科目进行归集。
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2020/10/30
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现代企业财务管理的基本知识 总经理的角色、职责与财务责任 现代企业全面预算管理 现代企业财务分析与决策 案例研讨：某集团财务分析 研讨：企业家与职业经理人的关系
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现代企业 全面预决算g Vision
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（二）动态指标 1、项目现金净流量增加额=项目预算收入的净增加额+项目预 算成本费用的净节约额 *作为年度绩效考核和工程项目总评价的指标 2、项目资金回收期节约=项目计划的资金回收期—项目实际资 金回收期 *作为工程项目总评价的考评指标
CEO的财务管理
二、预算科目 （一）预算科目是公司对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核
Consulting Co., ltd
第一章：现代企业
全面预决算管理工作的原则和目标
CEO的财务管理
一、预决算体系的层次结构 预决算体系的第一层次为预决算工作的原则和目标； 预决算体系的第二层次是预决算的指标、科目体系； 预决算体系的第三层次是预算表的编制； 预决算体系的第四层次是预算执行规定； 预决算体系的第五层次是决算工作的规定。
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4）销售利润率 公式：销售利润率＝销售利润总额/销售发货收入×100% 说明：
5）呆帐率 公式：呆帐率＝呆帐总额/销售额×100% 说明：呆帐除以销售额;超过授信额度或帐期3个月即为呆帐; 待财务部核实应收款帐龄后再定
CEO的财务管理
2、管理类指标 1）费用额 费用额=销售费用+（固定资产购置费/5年） 说明：销售费用严格按照公司销售费用预算表格执行，对 营销中心进行总额控制，按月度监约，每月执行销售费用 决算分析。 3）费用利润率 费用利润率=销售利润 额/销售费用总额
CEO的财务管理
3）销售利润额 公式：销售利润额＝收入－销售成本－销售费用额－营业税金及附加 其中：销售费用额是指销售中心产生的费用和固定资产购置费的总和。
销售费用额＝销售费用＋（固定资产购置费/5年） 销售成本：集团根据市场调查，在每年年初给营销中心的计划调拨 产品价格 ，用以核算销售成本（原则上集团给营销中心的产品价格在上一年市场价格基 础上下浮15%） 确认原则：固定资产购置费按当年购置费用的五分之一计入当期费用额，但在 预算书中必须全额反映。折旧期限的最后一年清理时再进行调整。
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三、企业预决算管理工作的目标 1、实现公司管理的计划性与有序性； 2、实现与支持公司的目标管理； 3、为公司各级经营管理者提供财务管理工具； 4、配合公司和各利润中心进行绩效考核与薪酬激
励系统建设。
CEO的财务管理
第二章 指标与科目体系及释义 预决算的指标科目体系包括核心指标和预算科目。
CEO的财务管理
二、预决算工作的原则 1、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则； 2、遵循董事会和公司的发展战略和经济目标； 3、实行预算动态管理的原则； 4、预算执行以授权管理为核心的原则； 5、预算调整严格审批的原则； 6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则； 7、预算管理的一贯性原则； 8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。
CEO的财务管理
（二）预算科目中各项审批权限的执行以公司《经营和财务审批授 权管理实施细则》及预算年度的授权书为准绳。 （三）公司对各利润中心与成本中心管理费用的目标考核 到二级 预算科目。 （四）科目的计算方法 1、销售收入=常规产品销售收入＋工程产品销售收入＋往年应收款 收入 2、销售费用=工资福利费用＋车辆使用费+教育工会费、+其他 各种费用科目详见营销中心预算格式表