淡马锡模式解读汇总

政府对淡马锡的放羊式管理
作为一个商业实体，股东特别要求淡马锡控 股要在以最大的投资回报为第一要务，这一 要求迫使淡马锡控股从原来过多地为政府的 经济功能和调整服务转变为按照市场经济的 规则去自主经营。 形象地说，政府对淡马锡控股实行的是一种 放羊式的管理方式。 淡马锡与政府的关系可以说是“一臂之距” 的关系。比如对于某些政策的制定、重大的 决定以及大型的民营化项目等，淡马锡控股 必须向财政部咨询，但是，财政部对淡马锡 控股又赋予了相当大的经营自主权。换句话 说，财政部对淡马锡控股的经营活动做到了 监管但不干预，重大事项审核但不承诺，鼓 励其大胆自主经营但又不失控。这种若即若 离的关系，不但可以体现国有资产所有者的 职能，也保证了所有者与经营者职能的分 离，到了分离不等于分家，也不是不闻不 问。
资本资源委员会
2005年9月1日并入执行委员会
领袖培育与薪酬委员会
领袖培育与薪酬委员会负责向董事会推荐董事及管理
层的领袖发展计划，包括董事及首席执行长的继任计 划， 以及提供有关业绩衡量与薪酬计划的指导方针与政策。 在2014年，领袖培育与薪酬委员会召开了三次会议
淡联
主要投资：
主要投资：
主要投资：
自成立以
30 来（1974
年）
9
9
14
16
T WO
“淡马锡模式”之五点谈
一、淡马锡控股与政府的关系
新加坡的政府投资体系
1965年新加坡独立时，政府扶植国内企业的发展
淡马锡控股有限公司（财政部投资控股）
（金融、航空、电力、电信等）
新加坡国家发展部控股有限公司（国家发展部控股） （城市建设、土地使用）
执行委员会 审计委员会 领袖培育与薪酬委员会
主席
主席
委员
主席
委员
委员
委员
委员
委员
委员
委员
林文兴 (LIM Boon Heng) 董事长(自2013年8月起) •新加坡劳工基金副主席 •职总创优企业合作社主席 •曾担任职工总会秘书长 •1993年至2011年担任多个新加 坡政府内阁职位
柯逢豹 (KUA Hong Pak) 董事 (自1996年11月起) 审计委员会主席 •康福德高集团董事总经理兼集团首席执行长 •新捷运公司及维康有限公司副主席 •1996年获颁新加坡公共服务勋章 •2010年再度获任太平绅士 •1997年获授沈阳市荣誉市民
独立董事由商业经验丰富的民间企 业或跨国公司的优秀企业家担任， 他们的加人确保了淡马锡在世界范 围内进行资本运作和各种战略投资 的有效性和谁确性。如果这名独立 董事所拥有的其他利益与淡马锡的 利益相冲突，他将被禁止出席淡马 锡董事会，以使董事会保持一种客 观公正性和作出独立判断的能力
执行董事
执行董事来自淡马锡控股的 管理层或淡联企业的领导 层，因此也称为内部董事， 他们负责执行公司的发展战 赂。何晶目前的身份就是执 行董事蒹执行总裁
海外扩张：突破困境后的飞扬（2002—至今）
1997东南亚金融危机 2001美国“9·11”事件和全 球性高科技股泡沫的破裂 2003年“SARS”风波
2002年，来自新加坡的第 一家庭、前总理李光耀的 儿媳、时任新加坡第一副 总理兼财政部长李显龙的 夫人——何晶，出任、严重依赖外部 经济发展的新加坡，由此引发 的经济衰退就不难想象了
淡马锡的发展呈现出两个新特点：
一是开始增加透明度（2004年10月首次发表年度财务报告） 二是全力开展向海外发展
1976年1月 1978年1月 1980年1月 1982年1月 1984年1月 1986年1月 1988年1月 1990年1月 1992年1月 1994年1月 1996年1月 1998年1月 2000年1月 2002年1月 2004年1月 2006年1月 2008年1月
10
5
我们将股东总回报和经风险调整后要求的
资本回报相比较，后者根据资本资产定价
1
模型计算，自下而上建立，覆盖我们所有
的投资
0
2
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经风险调整后要求的资本回报率 8
8
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股东总回报率
2
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6
经风险调整后要求的资本回报率 股东总回报率
16 14
14 16 18
而在淡马锡控股的内部运营管理 方面，董事会有权决定公司经营 的大政方针、股息分配及配股等 事宜。公司在投资决策、资金使 用等方面也享有完全的自主权， 不受财政部的制约。
二、淡马锡控股的内部组织结构
截至2014年3月31日的董事会各委员会成员
林文兴 郑维强 柯逢豹 吴友仁 何晶 连宗廉 张铭坚
董事会 董事长 副董事长 董事 董事 执行董事兼CEO 董事 董事
经合组织
22% 38%
40%
淡马锡投资组合构成
亚洲其他地 区（不包括 日本）
新加坡
全球投资组合 2014年
4% 24%
31%
41%
新加坡以外的亚洲 地区 新加坡
北美洲、欧洲、澳 大利亚及新西兰 拉丁美洲、非洲、 中亚、中东
资产流 动性
30%
36%
34%
流动资产及持股率低于20%的上市资产 上市大型资产 非上市资产
淡马锡重新现身
多年以来，淡马锡从没有主动向外界披露过有关自身的信息，人们只能看到淡马锡在资本市场中的操作，却无法知道其内 部的运营机制、业务发展战略、每一个资本项目的操作目的，以及公司规模、蠃利状况。 直到2004年，一向行事低调的淡马锡首次公布其年度财务报告，在这一年里，淡马锡的营业收人占新加坡国内生产总值的 13.5％，它所有下属企业的市值加起来大约占到新加坡资本市场市值的1/3，可以说，淡马锡几乎主宰了新加坡的经济命 脉。在新加坡10家规模最大的企业中，淡马锡涉足的就有7家。
1.总资产
淡马锡在1974年成立之初，其总资产 仅有3.5亿新元（当时约合0.7亿美 元），33年后，这一数字攀升至1640 亿新元，足足增长了468倍。下图描 述了淡马锡控股自1975年12月至2007 年3月31日的投资组合资产价值的增 长状况
单位：十亿新元
淡马锡投资组合资产价值增长情况
线性 (淡马锡投资组合资产价值增长情况)
股东总回报(TSR)
我们追踪计算不同时间段的股东总回报
在截至2014年3月31日的财政年度，我 自成立以来（1974年）
们按新元计算的1年期股东总回报率为
1.50%，3年期和5年期新元股东总回报
30
率分别为3.89%和10.86%，但作为一个
长期投资者，淡马锡自成立以来的40年
20
股东总回报率为16%
股东总回报（Total Shareholder return，TSR）为一种股票对投资者的总 回报，等于上市公司在一定时期内（通常 为1年或更长）的资本收益加股息，在数 值上表现为一个或正或负的百分比。 （期末股票价格 - 期初股票价格 + 股 息） / 期初股票价格 = 股东总回报 （TSR） 以2007年作为基准年：
新加坡科技有限公司（国防部控股）
（军工企业、宇航工业）
新加坡保健有限公司（卫生部）
（医院、诊所）
淡马锡控股并不是唯一的政府控股投资企 业，却几乎控制了新加坡全部的国有企业
尽管新加坡政府把目光转到国防、高科技、 医疗等特殊行业，淡马锡仍然是规模最大、 最重要的一个
作为纯粹国家控股公司的淡马锡
淡马锡控股是由新加坡财政部全资拥有的政 府控股公司。重要的是，它成立的目的仅是 持有并管理股东--财政部原有的各类投资。 这就决定了淡马锡与政府的角色截然不同。 淡马锡可以完全根商业原则管理其投资，而 不是关注公众利益的政策制定者和市场监督 者。
具体而言，财政部的职责包括：
• 负责派遣政府公务员到淡马锡控股任职
• 负责淡马锡董事会人员以及淡联企业主要领导人的任免
• 负责经营业务范围的审定
• 负责重大投资项目的审批
• 负责财务报表的审核等
通过这几项职责，就可以使淡马锡控股的整个系统内 的各类企业的经营目标和重大经营活动始终处于政府 的掌握之中。
主要投资：
主要投资：
对淡联企业的管控模式
通常情况下：
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线性 (淡马锡投资组合资产价值增长情况)
180 160 140 120 100
80 60 40 20
0 0.35 -20 -40
12.775
66.824
163.895 90.04
2.股东总回报率（TSR）
股东总回报率(TSR) 。在2001年和2003年 这两年中，新加坡受到美国9.11恐怖袭击 和“非典"（SARS）的影响，使得淡马锡 的市值一度缩水，但从股东总回报率来 看，淡马依然保持了持续增长的势头。
力
–新加坡保健服务私人有限公司