成本管理学考前培训资料

240000
-
❖ 账面价值
360000
-
❖ 残值现值
100000
-
❖ 新设备每年可节省操作费用150000（税前）。
❖ 新设备将在项目的第一年买进，现有设备将在项目的第一年卖出，不用对其计提折旧。公司的所得税率为 40%，下面那项数据可用以分析项目第一年的现金流量？
❖
节省的税后操作费用 卖掉旧设备所得 因卖掉旧设备的税收优惠
八、相关管理学科问题
❖ 关键路径法(Critical path method-CPM):最短时 间（完成所有任务）法。确定最关键事件或活 动；如何使总体成本最低。
❖ 项目评审技术（Program Evaluation & Review Technique-PERT):大型复杂项目管理的一中网 络分析技术。采用计划评审表，包括项目关键 任务、活动起点与终点、项目的关键路径。
八、相关管理学科问题
2、组织目标、组织结构和组织战略 目标管理：2002年红书P132 战略管理：P132-133 参考其他文件。 组织结构：P133， 单一业务-直线职能式组织结构； 区域性组织结构地区发展企业； 集权化组织结构； 分权制组织；战略单元组织；矩阵组织结构。
八、相关管理学科问题
❖ 3、风险管理 ❖ 风险评估的框架：包括风险评估、风险缓解、不确定
九、典型试题解析
❖ 1、更新决策问题：
❖ 某。下面是有关现有设备和新设备的资料：
❖
旧设备
新设备
❖ 原值
$600000
$540000
❖ 使用年限（年）
5
3
❖ 剩余使用年限（年）
3
3
❖ 年折旧费
120000
180000
❖ 累计折旧
❖
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月25 日星期 三上午3 时52分 56秒03 :52:562 0.11.25
❖ 支持型领导：比较和善并且关心下级的需求。在下属 执行结构化任务时，特别是制度、规章明确具体的政 府执法部门适合此领导风格。
❖ 参与型领导：会与下级一起讨论问题，并在作出决定 之前参考下级人员的建议。下属非常有能力和经验丰 富时。
成就导向型领导：会为下级设定富有挑战性的目标，并 且希望下级人员能发挥他们的最大潜能。在任务结构
四、成本控制
❖ 1、标准成本控制（参考专门文件） ❖ （2）用量标准
❖ 价格标准 ❖ 直接材料标准成本 ❖ 直接人工标准成本 ❖ 制造费用标准成本 ❖ （3）差异分析
四、成本控制
❖ 直接材料的成本差异分析 ❖ 价格和数量差异 ❖ 直接人工的成本差异分析 ❖ 工资率和人工效率差异 ❖ 变动制造费用差异（耗费与效率差异） ❖ 固定制造费用差异 ❖ 二因素：耗费和能量差异；三因素：耗费差异、效率
❖ 预计销量
❖
单价
❖ 销售收入
二、关于财务预算
❖ 3、生产预算 ❖ 根据销售预算 ❖ 销量-预计期初和期末存货量-生产量 ❖ 4、直接材料预算 ❖ 根据生产预算编制 ❖ 预计出采购量及采购所需资金量 ❖ 5、直接人工预算 ❖ 根据生产预算编制
二、关于财务预算
❖ 主要内容： ❖ 预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工
输、零存货。 ❖ EOQ与物料供应计划(Materials Requirement Plan)。 价值工程分析：价值、功能与成本分析，选择最适当的
材料，从而知道适当采购。
5、领导风格
❖ 指导型领导：让下级知道上级对他们的期望以及工作 安排，并在如何完成工作上给予下级具体指导。当任 务不明或压力过大，下属不熟悉情况，下属合作不好， 有分歧和矛盾。时适用此领导风格。
提供其所需要的产品和服务 ❖ 一种不断进取（持续改进CI）的企业文化； ❖ 实行全员参与、消除无效劳动、争取百分百的
产品优质。
六、作业成本法
❖ 1、作业管理
❖ 从以“产品”为核心到以“作业”为核心
❖
股东价值
❖
作业管理
❖ 顾客价值
作业成本计算
六、作业成本法
❖ 2、作业链 ❖ 价值链 ❖ 成本库 ❖ 成本动因 ❖ 可增加价值的作业（value-added activities ❖ 不增加价值的作业(nonvalue-added activities)
❖
重于泰山，轻于鸿毛。03:52:5603:52:5 603:52 Wedne sday , November 25, 2020
❖
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.25 20.11.2 503:52:5603:5 2:56No vember 25, 2020
❖
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月25日 上午3时 52分20 .11.252 0.11.25
❖
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.25 20.11.2 5Wedn esday , November 25, 2020
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弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 3:52:56 03:52:5 603:52 11/25/2 020 3:52:56 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2503 :52:560 3:52No v-2025 -Nov-2 0
一、关于设备更新
❖ 2、更新设备投资决策的现金流量分析 ❖ 现金流量图 ❖ 初始现金流量 ❖ 营业现金流量（分析重点） ❖ 终结现金流量
一、关于设备更新
❖ 3、决策评价方法 ❖ NPV法 ❖ IRR法 ❖ 平均年成本法（三种计算方法）
二、关于财务预算
❖ 1、全面预算体系（参考专门PPT文件）
❖ 2、销售预算
三、责任会计
❖ 3、投资中心 ❖ 指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有
的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产 方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模 和投资类型等投资决策权。
❖ 投资中心的经理不仅能控制成本和收入，而且 能控制占用的资产。
❖ 考核：利润和利润与资产联系起来的指标
三、责任会计
成本、人工总成本 ❖ 6、制造费用预算 ❖ 7、产品成本预算 ❖ 8、销售及管理费用预算 ❖ 9、现金预算 ❖ 10、预计财务报表
三、责任会计
❖ 1、成本中心 ❖ 标准成本中心 ❖ 费用中心 ❖ 考核指标：可控成本和可控费用 ❖ 2、利润中心 ❖ 自然利润中心和认为利润中心 ❖ 考核指标：利润、可控边际贡献和部门边际贡献
五、存货的管理控制
❖ 经济订货批量Q= 2KD ❖ 每年最佳定货次数 KC ❖ 存货总成本 ❖ 最佳定货周期 ❖ 经济订货量占用资金 ❖ 3、基本模型的扩展 ❖ 提前订货期
五、存货的管理控制
❖ 存货的陆续供应和耗用；自制与外购零配件决 策问题；保险储备问题。
❖ 4、适时制（JIT） ❖ 原材料适时进货-各工序适时生产-适时为顾客
❖ 组织风险：组织结构与商业结构的适应性，企 业文化 与竞争环境的适应性。
❖ 沟通风险：沟通不力、或不能很好地了解信息， 致使对信息误解并导致不适当行动的风险。
八、相关管理学科问题
❖ 4、作业管理、适时制与MRP、EOQ ❖ 作业管理：管理从以“产品”为中心转化为“作业”
为中心。 ❖ 适时制JIT：适时采购、适时加工、适时存货、适时运
❖A
90000
100000
0
❖B
60000
60000
104000
❖C
90000
100000
104000
❖D
60000
40000
156000
❖ 答案： C
❖ 2、ABC法：红皮书P108-109或蓝皮书P102-103第9394题；红皮书P278-280。
❖ 3、传统成本计算，分步法：红皮书P120-121，1-2题 或蓝皮书P97-98，80-81题，P103，95题。
❖ 4、存货管理：红皮书P150-151，P280-282/12-13题， 蓝皮书P104/97题，
❖ 5、质量成本问题：蓝皮书P80/13题， P348-349/96-97 题。P104/98题。红皮书P303-304。
❖ 6、辅助生产费用分配问题：蓝皮书P98-99/85-86题。
❖ 7、本-量-利分析问题：蓝皮书P100/87-88题，红皮书 P272-274-276，P282-284/14-15题
八、相关管理学科问题
❖ 1、管理科学 时间序列与回归分析： 时间序列分析：趋势推测；指数平滑法。 回归分析：一元回归与多元回归。 排对论：等候理论，解决顺序服务的理论模型，解决对
既定的顾客到达率使总成本（服务成本和等待成本） 最小化）的数学模型。先到达，先服务。比如 ：证券 市场：时间优先与价格优先。 敏感性分析：比如：本-量-利分析中各因素分析。
六、作业成本法
❖ 技术进步 ❖ 生产自动化提高 ❖ 产品成本中制造费用比重提高 ❖ 原制造成本法的缺陷 ❖ 新ABC法举例 ❖ 传统成本计算与ABC法的比较（参考WORD文
件例题）
七、本量利与盈亏平衡分析
❖ 基本盈亏平衡方程 ❖ 盈亏平衡点计算 ❖ 单品种、多品种 ❖ 盈亏平衡图 ❖ 有关因素变动的盈亏平衡分析 ❖ (参考WORD文件）
性分析。 ❖ 风险评估：风险评估的范围与方法、分析相关数据和
解释结果。 ❖ 风险缓解：选择保护措施，如买保险，最低程度消减
风险，实行风险控制并对其效果进行监控。 ❖ 不确定性分析：收集充分数据，建立分析模型。
八、相关管理学科问题
❖ 行业 风险：分析所处行业发展是上升还是下降、 行业有无成熟的规范、是否高科技行业、行业 竞争状况。
❖ 8、标准成本制度：红皮书P270-272。 ❖ 9、预算问题：红P285-287/16-17题。 ❖ 10、责任会计：红P288-289/18、19、20题。 ❖ 11、关键路径法，红P307-309-310。 ❖ 12、组织理论：红P311-312/42、43题，P318-