联合利华的内部环境

联合利华的内部环境：

一、企业资源：

1、有形资源：在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。2009财政年度，

公司全年销售额约398亿欧元。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，

2、无形资源：联合利华在全球有400多个品牌，旁氏、力士、夏士莲、奥妙、

中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。联合利华参与许多公益活动在中国树立了良好形象，也获得了社会的认可

新logo由25种图案构成，分别代表一种活力和产品品牌。

二、企业能力：

1、个人能力：

“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，

提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”

名称，并倍增了外派经理人的数量。

联合利华已经在过去的40年时间里开展了一个广泛的人才库系统。John A.

Quelch和Helen Bloom介绍说，联合利华有五级“人才库”，贯穿了从单个公司（如美国Good Humor Breyers冰淇淋公司和英国的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如联合利华美国公司和联合利华英国地产有限公司），直到全球公司总部

的各个层级

2、组织能力：

业务运作能力：“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。比如：旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。

技术创新和商品化能力：联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力，遂投资一亿六千六百万元人民币，在上海成立其设于世界各地的第六个研究发展中心——联合利华中国研究发展中心。该中心拥有一百五十名中国科技人员；着重于产品配方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。

组织文化：联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生活，比如帮助人们减少花在家务上的时间；增加食品的营养；使品尝食物成为享受；让人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物等。

联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化，‘以企业行为的最高标准对待我们的员工，消费者，社会，乃至于我们所在的整个世界’。这些年来，我们发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料；保护环境；支持当地的社区等等。

四、企业核心竞争力：

联合利华的发展战略：集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。

以营销管理强化品牌战略：品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。营销管理是通过产品在企业和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动的一系列活动。由于营销管理直接面对的是市场、顾客和竞争者，因此营销管理可以强化品牌战略，提升企业的核心竞争力。价格策略一直是联合利华实施品牌战略的重要手段。联合利华通过营销管理检验品牌战略实施的效果。联合利华把重视塑造企业整体形象作为品牌战略的主要组成部分。

以品牌战略为核心竞争力：联合利华提出了新的全球战略：即"增长之路"，包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化。集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司发展是否健康的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。计划用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率由2%达到6%、一线品牌应该占到全部业务的比率由80%提高到90%～95%，利润率由10%提高到16%。联合利华有丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，将公司的品牌由2000个压缩到400个，并保证一线品牌的增长率；从本土化战略看，联合利华力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。

联合利华筛选品牌的标准是：有吸引力，有规模，或者有潜力成为有吸引力和有规模的品牌，品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上。凡是有国际影响力的品牌，本地化、有价值的，符合以上的标准的品牌都会成为其主要发展的品牌。联合利华实施"本土化战略包括两个方面：一是善于收购本土品牌并使之提升为国际品牌二是坚持"国际品牌与当地品牌并举"的方针，对国际品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对当地品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。

实现品牌价值最大化是联合利华品牌战略的主旨。每个企业都在努力寻求适合自己的企业品牌架构体系，包括改变企业的品牌观念，依据企业未来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业品牌和产品品牌以及产品品牌之间的关系，整合企业的品牌资源。联合利华依据其所从事的日化及食品行业特点，不可能使用单一的品牌，而是实施多品牌战略。"多品牌"不可能都是由自己创立，这需要投入巨大的财力、精力以及较长的时间。联合利华在全球的400多个品牌，大部分是运用资本的力量，通过收购本地品牌并推广到世界各地的。联合利华的成功典范告诉我们："创"品牌不如"买"品牌。但是，"多品牌"并不是品牌越多越好，品牌数量能否得到有效控制，将极大的影响品牌价值的最大化。联合利华将2000个品牌压缩到400个品牌的品牌大整合，是确保品牌价值最大化的关键举措。创新是品牌的核心。创新意味着产品质量的不断提高，创新是决定品牌影响力的关键。品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场、并获得利润的能力。评价品牌影响力的基本指标包括品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌满意度、品牌忠诚度等，这些指标来源于消费者对品牌的直接评价和认可，其中，核心指标是品牌忠诚度。品牌影响力并不是单纯靠大量广告投入所能奏效的。强化品牌的管理是提升品牌影响力的重要环节。