岗位工资设计.ppt
合集下载
大庆油田公司岗位薪酬结构设计(ppt 34页)
ÊÔ Ñé ´ó ¶Ó ³¤
ÊÔ ²É ´ó ¶Ó ³¤
»ú ÐÞ ³§ Ö° λ
³§ ³¤
¾ Óª ¡¢ ¼ Êõ ¸± ¶Ó
»ú ¶¯ ° ² È« ¸± ¶Ó
¼ Êõ ¸± ³§ ³¤
»ú ¼Ó ³µ ¼ä Ö÷ ÈÎ ÊÔ Ñé Ò» ¶Ó ³¤ ÊÔ ²É Ò» ¶Ó ³¤
¹¤ ³Ì × é × é ³¤ ²ñ ÐÞ ³µ ¼ä Ö÷ ÈÎ
ЊϢ ÊÒ Ö÷ ÈÎ
° ² È« ¸± ¶Ó ³¤
»¯ Ñé ÊÒ Ö÷ ÈÎ
ÊÔ ÓÍ µØ ÖÊ ¹Ü Àí £¨ ¸ß ¼¶ ¸Ú £©
ËÄ ÖÐ ¶Ó ³¤ Éú ²ú × ¼ ± ¸ ¶Ó ³¤
Ëù ° ì Ö÷ ÈÎ
Éú ²ú × ¼ ± ¸ ÊÒ Ö÷ ÈÎ ¿Æ ¼ ¹Ü Àí ¸Ú
Éú ²ú ¸± ´ó ¶Ó ³¤
¼ Êõ ¸º Ôð ÈË
7 54
53
6
52
5
51
50
49
Éú ²ú ÔË Ð ° ì Ö÷ ÈÎ
¹¤ ³Ì ¼ Êõ ° ì Ö÷ ÈÎ
´ó ¶Ó ° ì Ö÷ ÈÎ
»ú ° ² ° ì Ö÷ ÈÎ
Ò» ÖÐ ¶Ó ³¤ × ÷ Òµ ¶þ ¶Ó ³¤
× ÷ Òµ Îå ¶Ó ³¤ × ÷ Òµ Áù ¶Ó ³¤
Éú ²ú × é ³¤ ÌØ ³µ ¶Ó ³¤
ÏÖ ³¡ ¹¤ ³Ì ʦ ¼ Êõ Ô±
Éú ²ú × ¼ ± ¸ ¶Ó ³¤
¼ Êõ Ô± ° ² È« Ô±
ÖÊ ¹Ü Ô±
ÈË ÊÂ Ô±
× Ê ÁÏ Ñé ÊÕ ¸Ú ( ÖÊ Á¿ ¼Æ Á¿ )
薪资结构设计ppt课件
薪资结构设计ppt课件
目 录
• 薪资结构概述 • 企业战略与薪资结构关系 • 职位分析与评价在薪资结构设计中应用 • 市场薪酬调查与内部薪酬水平确定 • 薪资结构设计流程与实施要点 • 薪资结构调整与优化策略
01 薪资结构概述
薪资结构定义与目的
定义
薪资结构是指企业内部不同职位、不同等级员工之间的薪酬差异和相互关系， 以及薪酬的构成要素和比例关系。
目的
通过合理的薪资结构设计，实现企业内部公平性、外部竞争性和激励性的平衡 ，吸引和留住优秀人才，激发员工工作积极性和创造力，提高企业绩效。
常见薪资结构类型
基于职位的薪资结构
根据职位的价值、责任和贡献程度确 定薪资水平，适用于职位相对稳定、 职责清晰的企业。
基于绩效的薪资结构
根据员工的工作绩效和贡献程度确定 薪资水平，适用于绩效导向、市场竞 争激烈的企业。
调整薪资策略，以保持企业在市场中的竞争力。
处理员工投诉与不满
02
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对薪资的投诉与不满
，并积极采取措施进行解决，维护员工关系和企业稳定。
针对特殊岗位和人才的灵活调整
03
对于特殊岗位和关键人才，可设定灵活的薪资调整机制，以满
足其个性化需求和市场竞争需要。
持续优化方向和目标设定
在制定内部薪酬水平时，需要结合市场薪酬调查结果，确保公司的薪酬水平具有竞争力 和公平性。
市场薪酬调查与内部薪酬水平相互补充
市场薪酬调查和内部薪酬水平确定都是公司薪酬管理的重要环节，二者相互补充、相互 促进，共同构建科学合理的薪酬体系。
05 薪资结构设计流程与实施 要点
薪资结构设计流程梳理
明确设计目标和原则
薪资结构设计要与公司战略相匹配，支持公司业务发展。
目 录
• 薪资结构概述 • 企业战略与薪资结构关系 • 职位分析与评价在薪资结构设计中应用 • 市场薪酬调查与内部薪酬水平确定 • 薪资结构设计流程与实施要点 • 薪资结构调整与优化策略
01 薪资结构概述
薪资结构定义与目的
定义
薪资结构是指企业内部不同职位、不同等级员工之间的薪酬差异和相互关系， 以及薪酬的构成要素和比例关系。
目的
通过合理的薪资结构设计，实现企业内部公平性、外部竞争性和激励性的平衡 ，吸引和留住优秀人才，激发员工工作积极性和创造力，提高企业绩效。
常见薪资结构类型
基于职位的薪资结构
根据职位的价值、责任和贡献程度确 定薪资水平，适用于职位相对稳定、 职责清晰的企业。
基于绩效的薪资结构
根据员工的工作绩效和贡献程度确定 薪资水平，适用于绩效导向、市场竞 争激烈的企业。
调整薪资策略，以保持企业在市场中的竞争力。
处理员工投诉与不满
02
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对薪资的投诉与不满
，并积极采取措施进行解决，维护员工关系和企业稳定。
针对特殊岗位和人才的灵活调整
03
对于特殊岗位和关键人才，可设定灵活的薪资调整机制，以满
足其个性化需求和市场竞争需要。
持续优化方向和目标设定
在制定内部薪酬水平时，需要结合市场薪酬调查结果，确保公司的薪酬水平具有竞争力 和公平性。
市场薪酬调查与内部薪酬水平相互补充
市场薪酬调查和内部薪酬水平确定都是公司薪酬管理的重要环节，二者相互补充、相互 促进，共同构建科学合理的薪酬体系。
05 薪资结构设计流程与实施 要点
薪资结构设计流程梳理
明确设计目标和原则
薪资结构设计要与公司战略相匹配，支持公司业务发展。
薪酬结构设计演示幻灯片
除基本薪酬外，还有一部分是业绩薪酬。根据研发特 点，激励以项目团队为主，个人为辅。对公司希望留住的 核心研发人员，采用长期激励和3～5年期的福利计划。 •1
第一节 薪酬等级结构概述
1 薪酬结构的基本内容 2 薪酬结构的基本政策
3 企业薪酬结构设计的基本步骤
•2
一、薪酬结构的基本内容
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
•7
（二）薪酬结构设计的基本方法
职位等级的确定 工作评价方法 非工作评价方法
市场薪酬 薪酬水平 调查
确定 非市场薪 酬调查
基准职位定价法 设定工资调整法
直接定价法 当前工资调整法
•8
薪酬政策线的制定 ---薪酬中值点所形 成的趋势线
基
薪酬等级的确定---多少等级 、级差
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
•5
三、企业薪酬结构的基本原则、方法与步骤 贯彻内部一致性原则
兼顾外部竞争性的原则
基
本 原
动态调整性的原则
则
按工作流程支付的原则
与组织目标相符的原则
•6
薪酬结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
本
步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉
或重叠度
薪酬结构的调整 幻灯片 5
•9
第二节 薪酬等级序列设计
1
最高与最低等级薪酬差的确定
2
薪酬等级数目的设计
3
薪酬等级级差的设计
第一节 薪酬等级结构概述
1 薪酬结构的基本内容 2 薪酬结构的基本政策
3 企业薪酬结构设计的基本步骤
•2
一、薪酬结构的基本内容
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
•7
（二）薪酬结构设计的基本方法
职位等级的确定 工作评价方法 非工作评价方法
市场薪酬 薪酬水平 调查
确定 非市场薪 酬调查
基准职位定价法 设定工资调整法
直接定价法 当前工资调整法
•8
薪酬政策线的制定 ---薪酬中值点所形 成的趋势线
基
薪酬等级的确定---多少等级 、级差
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
•5
三、企业薪酬结构的基本原则、方法与步骤 贯彻内部一致性原则
兼顾外部竞争性的原则
基
本 原
动态调整性的原则
则
按工作流程支付的原则
与组织目标相符的原则
•6
薪酬结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
本
步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉
或重叠度
薪酬结构的调整 幻灯片 5
•9
第二节 薪酬等级序列设计
1
最高与最低等级薪酬差的确定
2
薪酬等级数目的设计
3
薪酬等级级差的设计
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
薪酬结构设计教材(PPT 51张)
薪酬变动比率
薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最
高值和最低值之差与最低值之间的比率。
有时候，为了使用的方便，也会计算以中值为
基础的薪酬变动比率。这时往往采用以下两种 计算方式，两种计算方式的薪酬变动比率数值 应该是相同的。
实例说明
最高值：9600元 20% 薪资区 间跨度 或薪幅 为50%
薪资水平
12000
10000 8000 6000 4000
领导类
职能管理类
2000
（元/月）
普通员工 事务类
专业技术 类 薪资宽带
宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。 宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能 力的提高。 宽带型薪资结构有利于职位的轮换。
宽带型薪资结构较灵活，能密切配合劳动力市场上的
中值极差的计算
假设最高薪酬等级的区间中值、最低薪酬等级
的区间中值以及准备划定的薪酬等级数量都已 经确定，可以运用现值公式来计算出一个恒定 的中值极差，其计算公式为：
PV=FV/（1+i）n 其中PV表示现值，在这里是最低薪酬等级的区
间中值；FV表示最高薪酬等级的区间中值；n 表示薪酬等级数量。
等级的中值或者中值与市场与市场平均水平之 间的关系。
薪酬比较比率=实际所得薪酬／区间中值
实例
实例
如以上表的员工甲为例，该员工的基本薪酬为
2250元，则其目前薪酬比较比率的计算方法 如下： 薪酬比较比率=实际所得薪酬/区间中值 =2250/2500=90%
薪酬区间渗透度
在对同一薪酬区间内部的员工的薪酬水平进行
级之间的薪资区间可以设计成有重叠的，也可 以设计成无交叉重叠的。
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
职位薪酬体系及优化调整方案介绍PPT课件
市公司原部门副职（实职），因年龄因素 或机构调整因素改任业务经理人员
市公司技术业务经理
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
12
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
1、薪酬体系的内容 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其 中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪 酬。 2、岗位工资的计算方法 岗位工资是为员工承担岗位职责所支付的薪酬，是员工 岗位价值的体现。岗位工资与职位等级相对应划分为22个等 级，每一职位等级按照工资标准从低到高划分为A-G共7个薪 档。 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数
D
9年及 以上
16
典藏 PPT
三、薪酬体系的内容及套改方法
（3）专业序列员工，按职位等级划分：
①职位等级10-17级员工，按与职位套改相对应的原 联通、网通岗位等级年限确定薪档。
薪档
A
B
C
岗位等级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
D 9年及 以上
②职位等级6级、8级员工，按员工工作年限确定薪 档。
15
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
岗位工资薪档的初次套入 （1）初次套入，岗位工资薪档对应等级内A、B、C、D 共四个薪档。
（2）管理序列员工根据任现职级年限套入相应的岗位 工资薪档，任现职级年限截至2008年12月31日。
薪档
A
B
C
任现职级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
3、员工岗位序列的确定
省、市、县各级行政经理和党委书记归入管理序列。其
市公司技术业务经理
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
12
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
1、薪酬体系的内容 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其 中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪 酬。 2、岗位工资的计算方法 岗位工资是为员工承担岗位职责所支付的薪酬，是员工 岗位价值的体现。岗位工资与职位等级相对应划分为22个等 级，每一职位等级按照工资标准从低到高划分为A-G共7个薪 档。 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数
D
9年及 以上
16
典藏 PPT
三、薪酬体系的内容及套改方法
（3）专业序列员工，按职位等级划分：
①职位等级10-17级员工，按与职位套改相对应的原 联通、网通岗位等级年限确定薪档。
薪档
A
B
C
岗位等级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
D 9年及 以上
②职位等级6级、8级员工，按员工工作年限确定薪 档。
15
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
岗位工资薪档的初次套入 （1）初次套入，岗位工资薪档对应等级内A、B、C、D 共四个薪档。
（2）管理序列员工根据任现职级年限套入相应的岗位 工资薪档，任现职级年限截至2008年12月31日。
薪档
A
B
C
任现职级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
3、员工岗位序列的确定
省、市、县各级行政经理和党委书记归入管理序列。其
薪酬设计方案PPT课件
完善福利政策
完善福利政策，提高员工福利 水平，增强员工的归属感和忠 诚度。
加强培训与沟通
加强培训和沟通，提高员工对薪 酬体系的认识和理解，促进员工
对薪酬体系的认同和支持。
薪酬体系优化建议
优化薪酬结构
针对组织特点和发展需求，进 一步优化薪酬结构，提高薪酬
体系的合理性和激励性。
提高市场竞争力
通过市场薪酬调查，了解市场 行情，调整薪酬标准，提高组 织在人才市场上的竞争力。
制定薪酬标准
根据职位等级和薪酬结构，制定 具体的薪酬标准，明确各级职位 的薪酬水平。
制定薪酬策略
明确薪酬设计的目标、原则和策 略，为薪酬体系实施提供指导。
薪酬实施与调整
在薪酬体系实施过程中，根据实 际情况进行必要的调整，确保薪 酬体系的合理性和有效性。
薪酬体系实施步骤
职位评估与薪酬调查
对组织内职位进行评估，同时进 行市场薪酬调查，为制定薪酬标 准提供依据。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
员工绩效
02 薪酬设计的影响因素
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
地区差异
不同地区的薪酬水平和生活成本存在 差异，需考虑地区薪酬水平对整体薪 酬设计的影响。
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
薪酬结构设计详解ppt课件.ppt
薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 （最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率 要小一些，
所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要 大一些。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
• 在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动 比率的改变会在很大程度上改变某一薪资等 级区间的最高值和最低值。
薪资区间渗透度
• 薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与 区间的实际跨度之间的关系。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
薪资区间渗透度：如何进行薪资决策
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
R=8355/3885=2.15
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级 企业
级差
数目
规模
工作 复杂程度
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
技能工资体系设计ppt88
熟练度，同时员工在工作中也拥有了相当程度的自由独立的处置权，因而 员工的自我管理能力得到提高，这就形成了一个更能够激励人的工作环境。 此外，那个能力工资还能够增加员工的责任感和工作积极性，提高员工的 满意度，使员工的灵活性增加，因而也增加了员工的工作保障。 对公司而言，它可以提高公司的业绩和综合竞争力。
因此，设计能力薪酬时，需要特别关注对成本的全面预算。 既要关注总量，更要关注增量。一般来说，能力工资的增长倾向 于采用长增长周期、高增长幅度的方式。此外，由于能力薪酬本 身与培训计划密切相连，因此可以大力强化各种培训开发机会对 人员的激励作用，或者在培训期内合理抑制薪酬的涨幅，化解货 币薪酬的增长压力。
10
六、能力工资体系的缺陷
（一）工资分配的科学依据是劳动量，但能力很难量化
传统的薪酬体系均以工资的“产出”为关注焦点，如生产产量、质量 或利润额等。所以等量劳动获取等量报酬，一直是企业内部分配的一个重 要原则。能力工资体系则与此相反，关注点放在“投入”方面，即以员工 个人所掌握的知识、技术和所具备的能力为基础来进行工资的支付。
5
二、能力工资的特点和内涵
能力工资体系的特点： 1、能力工资评定的依据是能力特征而不是岗位特征 2、在能力工资体系中，员工职位改变但工资可能不变 3、在决定员工工资水平时较少考虑资历因素，重要的在于 员工技能/知识/能力的水平 4、员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展
6
能力工资体系的本质：
员工所获得的工资是与其知识、一种或多种技能或能 力而不是岗位联系在一起，即组织更多地是依据员工所 拥有地工作相关SKC而不是其承担地具体工作或岗位地 价值来支付工资，并且员工工资地上涨也取决于员工个 人所掌握的SKC的提高或者已有SKC的改善。
8
因此，设计能力薪酬时，需要特别关注对成本的全面预算。 既要关注总量，更要关注增量。一般来说，能力工资的增长倾向 于采用长增长周期、高增长幅度的方式。此外，由于能力薪酬本 身与培训计划密切相连，因此可以大力强化各种培训开发机会对 人员的激励作用，或者在培训期内合理抑制薪酬的涨幅，化解货 币薪酬的增长压力。
10
六、能力工资体系的缺陷
（一）工资分配的科学依据是劳动量，但能力很难量化
传统的薪酬体系均以工资的“产出”为关注焦点，如生产产量、质量 或利润额等。所以等量劳动获取等量报酬，一直是企业内部分配的一个重 要原则。能力工资体系则与此相反，关注点放在“投入”方面，即以员工 个人所掌握的知识、技术和所具备的能力为基础来进行工资的支付。
5
二、能力工资的特点和内涵
能力工资体系的特点： 1、能力工资评定的依据是能力特征而不是岗位特征 2、在能力工资体系中，员工职位改变但工资可能不变 3、在决定员工工资水平时较少考虑资历因素，重要的在于 员工技能/知识/能力的水平 4、员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展
6
能力工资体系的本质：
员工所获得的工资是与其知识、一种或多种技能或能 力而不是岗位联系在一起，即组织更多地是依据员工所 拥有地工作相关SKC而不是其承担地具体工作或岗位地 价值来支付工资，并且员工工资地上涨也取决于员工个 人所掌握的SKC的提高或者已有SKC的改善。
8
2024版薪酬PPT模板
2024/1/25
设定工资等级
根据职位价值、员工能力 等因素，设定不同的工资 等级，体现内部公平性。
调整机制
建立定期调整机制，结合 市场变化、企业业绩及个 人绩效等因素，对基本工 资进行适时调整。
12
奖金、津贴等激励性薪酬设置
奖金设置
设定与公司业绩、部门业 绩及个人绩效相挂钩的奖 金制度，激发员工工作积 极性。
22
06
薪酬管理挑战与对策
2024/1/25
23
当前面临的主要挑战
薪酬水平与市场脱节
企业薪酬水平未能与市场变化及时调 整，导致员工流失或招聘难度增加。
薪酬制度不透明
薪酬计算方式复杂，员工难以理解， 导致信任度降低。
2024/1/25
薪酬结构不合理
固定薪酬与浮动薪酬比例失衡，激励 作用不足。
薪酬与绩效脱钩
地域薪酬差异的原因探讨
从经济发展水平、产业结构、人才供 需等方面分析地域薪酬差异的原因。
2024/1/25
9
企业内部薪酬公平性探讨
2024/1/25
企业内部薪酬现状分析
01
展示企业内部不同职位、不同等级员工的薪酬情况，分析薪酬
差距的合理性。
薪酬公平性的影响因素
02
从员工能力、工作表现、岗位职责等方面探讨影响企业内部薪
薪酬未能与员工绩效有效挂钩，优秀 员工得不到应有回报。
24
针对性解决方案设计
市场调研与数据分析
定期开展薪酬市场调研，了解市 场薪酬水平与结构，为企业制定
合理薪酬策略提供依据。
2024/1/25
优化薪酬结构
根据岗位性质和企业战略，调整 固定薪酬与浮动薪酬比例，增强 激励作用。
设定工资等级
根据职位价值、员工能力 等因素，设定不同的工资 等级，体现内部公平性。
调整机制
建立定期调整机制，结合 市场变化、企业业绩及个 人绩效等因素，对基本工 资进行适时调整。
12
奖金、津贴等激励性薪酬设置
奖金设置
设定与公司业绩、部门业 绩及个人绩效相挂钩的奖 金制度，激发员工工作积 极性。
22
06
薪酬管理挑战与对策
2024/1/25
23
当前面临的主要挑战
薪酬水平与市场脱节
企业薪酬水平未能与市场变化及时调 整，导致员工流失或招聘难度增加。
薪酬制度不透明
薪酬计算方式复杂，员工难以理解， 导致信任度降低。
2024/1/25
薪酬结构不合理
固定薪酬与浮动薪酬比例失衡，激励 作用不足。
薪酬与绩效脱钩
地域薪酬差异的原因探讨
从经济发展水平、产业结构、人才供 需等方面分析地域薪酬差异的原因。
2024/1/25
9
企业内部薪酬公平性探讨
2024/1/25
企业内部薪酬现状分析
01
展示企业内部不同职位、不同等级员工的薪酬情况，分析薪酬
差距的合理性。
薪酬公平性的影响因素
02
从员工能力、工作表现、岗位职责等方面探讨影响企业内部薪
薪酬未能与员工绩效有效挂钩，优秀 员工得不到应有回报。
24
针对性解决方案设计
市场调研与数据分析
定期开展薪酬市场调研，了解市 场薪酬水平与结构，为企业制定
合理薪酬策略提供依据。
2024/1/25
优化薪酬结构
根据岗位性质和企业战略，调整 固定薪酬与浮动薪酬比例，增强 激励作用。
销售人员的薪酬设计方案PPT
、20%月度考核奖金发放说明：月度考核奖金X个人月度考核分值=月度实得奖金考核制度 适用范围：可参与集体销售佣金的销售人员以月度评审，计时以每月首日至末日的时间段进行考核。 考核内容：从“品德、工作能力、工作表现、工作成绩”四个方面，通过“自评、同事、上级”三方进行考评。考核量化测评标准（见下图）：
10%团队后勤建设金发放说明
40%小组业绩考核：按小组完成总业绩占每月销售任务的比例发放（提高团队积极性及发挥团队合作精神）
60%后勤公佣分配：销售主管占总额的40%，客服主管占总额的60%（激励后勤人员更好地开展售后工作）
扣除60%后勤公佣，40%根据小组业绩考核发放
以上就是佣金提成
激励奖金
各类假别薪酬支付标准
：
产假：按国家相关规定执行。 婚假：按正常出勤结算工资。 护理假：(配偶分娩)不享受岗位技能津贴。 丧假：按正常出勤结算工资 公假：按正常出勤结算工资。 事假：员工事假期间不发放工资。
工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：
工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = (基本工资+岗位津贴)— (基本工资+岗位津贴)×缺勤天数/20.83
销售人员薪酬方案设计
一目的 二原则 三薪酬构成
目的+原则=公平+效用
强调以业绩为导向，按劳分配为原则 以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售与回款积极性，创造更大的业绩！ 目的 分配原则
销售部薪酬制构成(一) 销售人员等级为：销售代表 区域经理 销售部经理 销售副总 提成发放原则：（1）、销售人员提成为月发放；（2）、当月发放月提成的70%，其中30%每年1月中旬发放；（3）提成发放时间为每月8日。
销售部薪酬制构成（二）： 销售人员：基本工资（公司编制）+销售佣金提成+额外奖励（根据每月销售计划激励策略制定） 销售主管：基本工资（公司编制）+销售佣金提成+职位公佣（销售佣金提成中提取）+额外奖励（根据每月销售计划激励策略制定） 薪酬提成费用来源：控制在销售总产值的3‰内。作为基本工资、销售佣金和销售人员月度考核奖、营销管理激励等分配。
职位薪酬等级体系设计PPT课件
科长
工程师
四
1900
副科长
工程师
三
1700
主办科员
助理工程师
二
1500
科员
技术员2
一
1200
办事员
.
技术员1
员工岗位工资标准
岗级
标准（元）
七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800
7
职务等级表
职系
职层 职等 决策 管理
专业
业务 操作 事物
.
20
薪酬政策线的绘制步骤
（1）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y轴代表基准职位的市场薪酬水平，x轴是工作评价的结果
16000
14000
市 场 薪
12000 10000
酬 值
8000
6000
4000
2000
0
0
100 200 300 400 500 600 700 800 工作评价点数
评价点数 124 147 168 185 199 221 242 269 297 344 359 408 419 449 526 587 619 694
市场薪酬水平 2858 3414 3750 3859 4375 4657 4871 5214 5936 6352 7158 8157 8975 9879 10611 11732 129. 97 13998
回归薪酬水平
2,681
3,142
3,562
3,902
4,182
4,622
5,042
5,582
6,143
7,083
7,383
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
岗位工资设计
一、岗位工资等级类型
1、一岗一薪制 2、一岗多薪制
一岗一薪制
岗级 岗位工资 管理类职务
12 级 2350
总经理
11 级 2150
副总经理
10 级 1950
中心主任
9级
1800 中 心 副 主 任
8级
1650
部门经理
7级
1500 部 门 副 经 理
6级
1350
科长
5级
1220
副科长
4级
C4 1601~1700 C5 1501~1600
E2 801~900 E3 701~800
B3 2201~2300 B4 2101~2200
D1 1401~1500 D2 1301~1400
E4 601~700 E5 500~600
B5 2001~2100位工资方案确定
级 点数
数 级 点数 数 级
点数
数
A1 2701~2800
C1 1901~2000
D 4 11O 1~120 0
A2 2601~2700
C2 1801~1900 D5 1001~1100
A3 2501~2600
C3 1701~1800 E1 901~1000
B1 2401~2500 B2 2301~2400
20
2
工作内容比较复杂，按已有的工作模式和方法工作，在执行政 策的过程中需处理一些简单的问题
40
3
工作内容较复杂，有可借鉴的模式和工作方法，有工作目标， 在执行政策时需处理较复杂的问题
80
4
工作内容较复杂，有较清楚的政策和原则，需一定的创新能力， 要制定、执行局部或专业性的政策
120
5
需在复杂的工作内容中理出头绪，决策性强，只有总的方针和 目标，要制定、执行有关全局政策，需要较强的开拓创新能力
1100
主管
3级
1000
管理员
2级
900
办事员
1级
800
实习员
720
650
590
技术类职务 生产类职务
正高级工程师 副高级工程师
工程师 助理工程师
技术员 实习员
K岗位 J岗位 H岗位 I岗位 G岗位 F岗位 E岗位 D岗位 C岗位 B岗位 A岗位
2、一岗多薪制
一岗多薪制
层级
管理部门
技术部门
A1
A2
经理
3.76
B3 经 理 经 理
1、工作负荷量；2、工作危险性；3、 劳 动环境；4、 脑力 劳 动
强 度 ； 5、 工 作 复 杂 程 度 ； 6、 知 识 水 平 ； 7、 业 务 水平 ； 8、 熟
练 程 度 ； 9、 管 理 责 任 ； 10、 经济 责 任 。
7、划分岗位等级
层 岗位评价 系 层 岗位评价 系 层 岗位评价 系
1、确定评价项目
工作技能 工作责任 工作强度 工作环境与条件
2、确定评价要素
（1）工作技能：知识水平、业务知识、熟 练程度、工作复杂繁简程度。
（2）工作责任：管理责任、经济责任。 （3）工作强度：工作负荷量、脑体工作紧
张程度。 （4）工作环境与条件：工作环境、工作危
险性。
3、对各评价要素划分等级
17 17
34
领导管理要素 （ 9-10）
6、对部分岗位进行试评价
某企业评定小组对某岗位评价结果
评价项 目序号
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
合计
评 价 点 10 8 20 9 20 28 14 20 20 20
数 Xi 权数 FI 7 7 7 9 10 9 7 10 17 17 100
Xi Fi 70 56 140 81 200 252 98 200 340 340 1777
层级 管理 生产技术系统 营销系统
财务系统
层级
系统 管理线 技术线 管理线 管理线 技术线 系数
A1 总 经 理
A2 总 经 理
A3 总 经 理
A4 总 助 副 总
副总
总监
总工
A5 总 助 副 总
副总
总监
总工
A6 总 助 副 总
副总
总监
总工
B1 经 理 经 理
经理
经理
3.94
B2 经 理 经 理
经理
工作复杂程度评价标准
等级
评价标准
1 工作内容单一，有固定工作程序，不需任何选择性
2
工作内容比较复杂，按已有的工作模式和方法工作，在执行政策的过 程中需处理一些简单的问题
3
工作内容较复杂，有可借鉴的模式和工作方法，有工作目标，在执行 政策时需处理较复杂的问题
4
工作内容较复杂，有较清楚的政策和原则，需一定的创新能力，要制 定、执行局部或专业性的政策
B1
B2
B3
B4
B5
B6
经理
经理
C1
C2
C3
高工
高工
C4
C5
C6
主任
工程师
主任
工程师
D1
D2
D3
组长
助工
D4
D5
D6
组长
技术员
技术员
E1
E2
E3
E4
E5
E6
员工
员工
生产部门
后勤部门
经理
高工
经理
主任 工程师
主任
组长 技术员
组长
员工
员工
二、岗位等级评价方法
岗位评分法
选定岗位的主要影响因素， 并用一定的点数表示每一因 素，然后按预定的衡量标准， 对现有岗位进行评价，求得 点数，经过加权求和，得出 各岗位的总点数。
40
4
大专水平，需系统地掌握本专业的基础理论、 原理和方法，要解决本专业内重要的技术问题
70
大学水平，需深入系统掌握本专业基础理论、
5 原 理 、 方 法 ， 需 解 决 本 专 业 内 重 要 技 术 业 务 问 100
题
工作复杂程度评价标准
等级
评价标准
点数
1 工作内容单一，有固定工作程序，不需任何选择性
160
5、确定权重系数
某企业对某类岗位评价的权重分配表
序号 评价要素 （1） 工作负荷量
Fi Fi 备注 7
（2） 工作危险性
7
（3） 工作环境
7
（4） 脑力劳动紧张程度 （5） 工作复杂繁简程度
9 10
66
劳动生产要素 （ 1-8）
（6） 知识水平
9
（7） 业务知识
7
（8） 熟练程度
10
（9） 管理责任 （10） 经济责任
5
需在复杂的工作内容中理出头绪，决策性强，只有总的方针和目标， 要制定、执行有关全局政策，需要较强的开拓创新能力
4、确定各评价要素等级的点 数
知识水平评价标准
等级
评价标准
点数
1 高中毕业，不需要专门知识
10
2 高中毕业，需要较简单的专业知识
20
3
中专水平，需掌握本专业的基础理论、基本原 理和方法，要处理一些较简单的技术问题
知识水平评价标准
等级
评价标准
1 高中毕业，不需要专门知识
2 高中毕业，需要较简单的专业知识
3
中专水平，需掌握本专业的基础理论、基本原理和方法， 要处理一些较简单的技术问题
4
大专水平，需系统地掌握本专业的基础理论、原理和方 法，要解决本专业内重要的技术问题
5
大学水平，需深入系统掌握本专业基础理论、原理、方 法，需解决本专业内重要技术业务问题
一、岗位工资等级类型
1、一岗一薪制 2、一岗多薪制
一岗一薪制
岗级 岗位工资 管理类职务
12 级 2350
总经理
11 级 2150
副总经理
10 级 1950
中心主任
9级
1800 中 心 副 主 任
8级
1650
部门经理
7级
1500 部 门 副 经 理
6级
1350
科长
5级
1220
副科长
4级
C4 1601~1700 C5 1501~1600
E2 801~900 E3 701~800
B3 2201~2300 B4 2101~2200
D1 1401~1500 D2 1301~1400
E4 601~700 E5 500~600
B5 2001~2100位工资方案确定
级 点数
数 级 点数 数 级
点数
数
A1 2701~2800
C1 1901~2000
D 4 11O 1~120 0
A2 2601~2700
C2 1801~1900 D5 1001~1100
A3 2501~2600
C3 1701~1800 E1 901~1000
B1 2401~2500 B2 2301~2400
20
2
工作内容比较复杂，按已有的工作模式和方法工作，在执行政 策的过程中需处理一些简单的问题
40
3
工作内容较复杂，有可借鉴的模式和工作方法，有工作目标， 在执行政策时需处理较复杂的问题
80
4
工作内容较复杂，有较清楚的政策和原则，需一定的创新能力， 要制定、执行局部或专业性的政策
120
5
需在复杂的工作内容中理出头绪，决策性强，只有总的方针和 目标，要制定、执行有关全局政策，需要较强的开拓创新能力
1100
主管
3级
1000
管理员
2级
900
办事员
1级
800
实习员
720
650
590
技术类职务 生产类职务
正高级工程师 副高级工程师
工程师 助理工程师
技术员 实习员
K岗位 J岗位 H岗位 I岗位 G岗位 F岗位 E岗位 D岗位 C岗位 B岗位 A岗位
2、一岗多薪制
一岗多薪制
层级
管理部门
技术部门
A1
A2
经理
3.76
B3 经 理 经 理
1、工作负荷量；2、工作危险性；3、 劳 动环境；4、 脑力 劳 动
强 度 ； 5、 工 作 复 杂 程 度 ； 6、 知 识 水 平 ； 7、 业 务 水平 ； 8、 熟
练 程 度 ； 9、 管 理 责 任 ； 10、 经济 责 任 。
7、划分岗位等级
层 岗位评价 系 层 岗位评价 系 层 岗位评价 系
1、确定评价项目
工作技能 工作责任 工作强度 工作环境与条件
2、确定评价要素
（1）工作技能：知识水平、业务知识、熟 练程度、工作复杂繁简程度。
（2）工作责任：管理责任、经济责任。 （3）工作强度：工作负荷量、脑体工作紧
张程度。 （4）工作环境与条件：工作环境、工作危
险性。
3、对各评价要素划分等级
17 17
34
领导管理要素 （ 9-10）
6、对部分岗位进行试评价
某企业评定小组对某岗位评价结果
评价项 目序号
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
合计
评 价 点 10 8 20 9 20 28 14 20 20 20
数 Xi 权数 FI 7 7 7 9 10 9 7 10 17 17 100
Xi Fi 70 56 140 81 200 252 98 200 340 340 1777
层级 管理 生产技术系统 营销系统
财务系统
层级
系统 管理线 技术线 管理线 管理线 技术线 系数
A1 总 经 理
A2 总 经 理
A3 总 经 理
A4 总 助 副 总
副总
总监
总工
A5 总 助 副 总
副总
总监
总工
A6 总 助 副 总
副总
总监
总工
B1 经 理 经 理
经理
经理
3.94
B2 经 理 经 理
经理
工作复杂程度评价标准
等级
评价标准
1 工作内容单一，有固定工作程序，不需任何选择性
2
工作内容比较复杂，按已有的工作模式和方法工作，在执行政策的过 程中需处理一些简单的问题
3
工作内容较复杂，有可借鉴的模式和工作方法，有工作目标，在执行 政策时需处理较复杂的问题
4
工作内容较复杂，有较清楚的政策和原则，需一定的创新能力，要制 定、执行局部或专业性的政策
B1
B2
B3
B4
B5
B6
经理
经理
C1
C2
C3
高工
高工
C4
C5
C6
主任
工程师
主任
工程师
D1
D2
D3
组长
助工
D4
D5
D6
组长
技术员
技术员
E1
E2
E3
E4
E5
E6
员工
员工
生产部门
后勤部门
经理
高工
经理
主任 工程师
主任
组长 技术员
组长
员工
员工
二、岗位等级评价方法
岗位评分法
选定岗位的主要影响因素， 并用一定的点数表示每一因 素，然后按预定的衡量标准， 对现有岗位进行评价，求得 点数，经过加权求和，得出 各岗位的总点数。
40
4
大专水平，需系统地掌握本专业的基础理论、 原理和方法，要解决本专业内重要的技术问题
70
大学水平，需深入系统掌握本专业基础理论、
5 原 理 、 方 法 ， 需 解 决 本 专 业 内 重 要 技 术 业 务 问 100
题
工作复杂程度评价标准
等级
评价标准
点数
1 工作内容单一，有固定工作程序，不需任何选择性
160
5、确定权重系数
某企业对某类岗位评价的权重分配表
序号 评价要素 （1） 工作负荷量
Fi Fi 备注 7
（2） 工作危险性
7
（3） 工作环境
7
（4） 脑力劳动紧张程度 （5） 工作复杂繁简程度
9 10
66
劳动生产要素 （ 1-8）
（6） 知识水平
9
（7） 业务知识
7
（8） 熟练程度
10
（9） 管理责任 （10） 经济责任
5
需在复杂的工作内容中理出头绪，决策性强，只有总的方针和目标， 要制定、执行有关全局政策，需要较强的开拓创新能力
4、确定各评价要素等级的点 数
知识水平评价标准
等级
评价标准
点数
1 高中毕业，不需要专门知识
10
2 高中毕业，需要较简单的专业知识
20
3
中专水平，需掌握本专业的基础理论、基本原 理和方法，要处理一些较简单的技术问题
知识水平评价标准
等级
评价标准
1 高中毕业，不需要专门知识
2 高中毕业，需要较简单的专业知识
3
中专水平，需掌握本专业的基础理论、基本原理和方法， 要处理一些较简单的技术问题
4
大专水平，需系统地掌握本专业的基础理论、原理和方 法，要解决本专业内重要的技术问题
5
大学水平，需深入系统掌握本专业基础理论、原理、方 法，需解决本专业内重要技术业务问题