X-产品-市场战略

一、产品——市场战略

产品－市场战略是由世界著名战略学家安索夫（H. Igor Ansoff）首先提出来的，他认为企业战略有现有产品、新产品、现有市场、新市场四项要素，从而构成了产品－市场战略2×2矩阵，即市场渗透（现有产品和现有市场的组合）、产品开发（现有市场与新产品的组合）、市场开发（现有产品与新市场的组合）和多元化（新产品与新市场的组合）四种战略。

安索夫的这四种战略帮助企业获得了很大发展，但该矩阵并未完全包括企业创新开拓型发展战略的所有类型，所以，我们将安索夫2×2矩阵扩展为3×3矩阵。矩阵中的相关市场是指本企业进入其他企业的目标市场；矩阵中的相关产品是指本企业生产其他企业正生产经营的产品。这样企业的产品一市场战略就由四种类型发展成为九种类型。

1．市场渗透战略

市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。市场渗透战略的具体思路有三个：（1）扩大产品使用人的数量；；（2）扩大产品使用人的使用频率；（3）改进产品特性。

2．市场发展战略

市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有三种办法：（1）市场开发

即把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。

（2）在新市场寻找潜在的用户

例如计算机过去一直是销售给科研部门、学校、企业及事业单位的，但现在计算机正在走入家庭。

（3）增加新的销售渠道

例如葡萄酒厂原来只通过烟酒公司等中间商才最终到达消费者手中，现在为了增加销售量，有的葡萄酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费者，同时企业还与各大中城市的大饭店、旅馆挂钩，直接将葡萄酒卖给这些单位，极大地扩大了销售量。

3．产品发展战略

产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入

生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。

4．产品革新战略

这是企业在原有目标市场上推出新一代产品的发展战略，这种战略比传统的产品发展战略向前迈进了一步。企业的重点虽然是原有的目标市场，但通过新技术的运用，企业产品性能有了显著的提高，原来的产品或许会再生产几年，但企业已运用最新技术生产新一代产品。日本雅玛哈公司成功地运用了产品革新战略。

5．产品发明战略

这种战略要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场，因而它具有创新开拓精神，这种战略体现了创新开拓型战略的高风险一高收益特征。

6．市场转移战略

这种战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的、刚刚开始形成的处女市场，这种战略尤其适用于第三世界国家和新兴国家市场。

7．市场创造战略

这种战略是指本企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营的产品。

8．全方位创新战略

这种战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，当市场变化非常快时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地，这种战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从没生产过的全新产品。

9．多元化经营战略

是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。

二、一体化战略

“一体化”的原义是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

1．一体化战略的类型

（1）纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：前向一体化。这是指企业与用户企业之间的联合；后向一体化。这是指企业与供应企业之间的联合。

（2）横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

（3）混合一体化。这是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。

2．纵向一体化的战略利益

（1）实现范围经济，降低经营成本；

（2）稳定供求经济，规避价格波动；

（3）提高差异能力，树立经营特色。

3．纵向一体化的战略成本

（1）弱化激励效应，为了纠正纵向一体化的这种弊端，很多企业实施了“企业内部市场化”的做法；

（2）加大管理难度；

（3）加剧财务紧张；

（4）降低经营灵活性；

（5）难以平衡生产能力；

4．横向一体化的战略利益与成本

水平一体化的战略利益主要包括获取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力；水平一体化也具有一定的战略成本，其中主要包括管理协调问题和政府法规限制两个方面。

三、多元化战略

1．多元化战略的类型

多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。

（1）相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型：

①同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。

②水平多元化，即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。

（2）不相关多元化，也成为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。

2．多元化的战略利益

（1）实现范围经济；

（2）分散经营风险；

（3）增强竞争力量。

3．多元化的战略成本

（1）分散企业资源；

（2）加大管理难度；

（3）提高运作费用；

（4）加剧人才缺口。

4．多元化战略应注意的问题

（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力；

（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化；

（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；

（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。

四、企业并购战略

企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。近年来，随我国经济体制改革和现代企业制度的推行，这一方式越来越受到我国企业界的重视。

1．企业并购的类型

企业并购从不同角度有不同的分类，下面分别从并购双方所处行业、并购方式、