X-产品-市场战略

一、产品——市场战略
产品－市场战略是由世界著名战略学家安索夫（H. Igor Ansoff）首先提出来的，他认为企业战略有现有产品、新产品、现有市场、新市场四项要素，从而构成了产品－市场战略2×2矩阵，即市场渗透（现有产品和现有市场的组合）、产品开发（现有市场与新产品的组合）、市场开发（现有产品与新市场的组合）和多元化（新产品与新市场的组合）四种战略。

安索夫的这四种战略帮助企业获得了很大发展，但该矩阵并未完全包括企业创新开拓型发展战略的所有类型，所以，我们将安索夫2×2矩阵扩展为3×3矩阵。

矩阵中的相关市场是指本企业进入其他企业的目标市场；矩阵中的相关产品是指本企业生产其他企业正生产经营的产品。

这样企业的产品一市场战略就由四种类型发展成为九种类型。

1．市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。

市场渗透战略的具体思路有三个：（1）扩大产品使用人的数量；；（2）扩大产品使用人的使用频率；（3）改进产品特性。

2．市场发展战略
市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。

它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。

实行这种战略有三种办法：（1）市场开发
即把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。

（2）在新市场寻找潜在的用户
例如计算机过去一直是销售给科研部门、学校、企业及事业单位的，但现在计算机正在走入家庭。

（3）增加新的销售渠道
例如葡萄酒厂原来只通过烟酒公司等中间商才最终到达消费者手中，现在为了增加销售量，有的葡萄酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费者，同时企业还与各大中城市的大饭店、旅馆挂钩，直接将葡萄酒卖给这些单位，极大地扩大了销售量。

3．产品发展战略
产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入
生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。

4．产品革新战略
这是企业在原有目标市场上推出新一代产品的发展战略，这种战略比传统的产品发展战略向前迈进了一步。

企业的重点虽然是原有的目标市场，但通过新技术的运用，企业产品性能有了显著的提高，原来的产品或许会再生产几年，但企业已运用最新技术生产新一代产品。

日本雅玛哈公司成功地运用了产品革新战略。

5．产品发明战略
这种战略要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场，因而它具有创新开拓精神，这种战略体现了创新开拓型战略的高风险一高收益特征。

6．市场转移战略
这种战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的、刚刚开始形成的处女市场，这种战略尤其适用于第三世界国家和新兴国家市场。

7．市场创造战略
这种战略是指本企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营的产品。

8．全方位创新战略
这种战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，当市场变化非常快时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地，这种战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从没生产过的全新产品。

9．多元化经营战略
是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。

二、一体化战略
“一体化”的原义是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

1．一体化战略的类型
（1）纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：前向一体化。

这是指企业与用户企业之间的联合；后向一体化。

这是指企业与供应企业之间的联合。

（2）横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

（3）混合一体化。

这是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。

2．纵向一体化的战略利益
（1）实现范围经济，降低经营成本；
（2）稳定供求经济，规避价格波动；
（3）提高差异能力，树立经营特色。

3．纵向一体化的战略成本
（1）弱化激励效应，为了纠正纵向一体化的这种弊端，很多企业实施了“企业内部市场化”的做法；
（2）加大管理难度；
（3）加剧财务紧张；
（4）降低经营灵活性；
（5）难以平衡生产能力；
4．横向一体化的战略利益与成本
水平一体化的战略利益主要包括获取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力；水平一体化也具有一定的战略成本，其中主要包括管理协调问题和政府法规限制两个方面。

三、多元化战略
1．多元化战略的类型
多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。

根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。

（1）相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。

根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型：
①同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。

例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。

②水平多元化，即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。

例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。

（2）不相关多元化，也成为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。

也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。

2．多元化的战略利益
（1）实现范围经济；
（2）分散经营风险；
（3）增强竞争力量。

3．多元化的战略成本
（1）分散企业资源；
（2）加大管理难度；
（3）提高运作费用；
（4）加剧人才缺口。

4．多元化战略应注意的问题
（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力；
（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化；
（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；
（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。

四、企业并购战略
企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

近年来，随我国经济体制改革和现代企业制度的推行，这一方式越来越受到我国企业界的重视。

1．企业并购的类型
企业并购从不同角度有不同的分类，下面分别从并购双方所处行业、并购方式、
并购动机、并购支付方式进行分类。

（1）从行业角度划分
根据并购双方所处的行业情况，企业并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。

（2）从是否通过中介机构划分
根据并购是否通过中介机构进行，企业并购可以分为直接收购和间接收购。

（3）从并购动机划分
根据收购公司的动机，企业并购可以分为善意并购与恶意并购。

（4）按支付方式划分
根据并购过程支付方式的不同，企业并购可以分为现金收购、股票收购、综合证券收购。

2．企业并购的动因
（1）推动企业的快速发展；
（2）实现协同效应，并购后两个企业的协同效应主要体现在：生产协同、经营协同、财务协同、人才技术协同；
（3）加强对市场的控制能力；
（4）获取价值被低估的公司。

（5）避税。

3．企业并购的整合
企业并购的目的是通过对目标企业的运营谋求企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列并购程序取得了目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。

在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调一致、互相配合。

具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。

4．企业并购应注意的问题
（1）在企业战略指导下选择目标公司；
（2）并购前应对目标企业进行详细审查；
（3）合理估计自身的实力；
（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。

五、战略联盟
1．战略联盟的形式
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络
式联合体。

战略联盟具有如下主要形式：
（1）合资；
（2）研究与开发协议；
（3）定牌生产；
（4）特许经营；
（5）相互持股。

2．战略联盟的特征
战略联盟形式虽然各有特色，但作为现代企业组织制度的一种创新形式，相对于企业组织而言，又有其共同的特征，即战略联盟是一种边界模糊、关系松散、灵活机动、运作高效的网络式组织。

3．战略联盟的组建动因
（1）增强自身实力；
（2）扩大市场份额；
（3）迅速获取新技术；
（4）进入国外市场；
（5）降低风险。

4．战略联盟组建中应注意的问题
（1）慎重选择合作伙伴；
（2）建立合理的组织关系；
（3）加强沟通。

六、稳定型战略
企业的生存和发展是一种有节奏的运动过程，不可能像人们希望的那样永远处于迅速发展之中。

有时由于环境因素的变化，出现了一些障碍性因素，会妨碍企业的发展；有时企业在经历了一段高速发展之后，需要进行调整，巩固已有的成果，积蓄力量，争取新的发展。

这时就需要采用其他类型的战略来指导企业。

1．企业采用稳定型战略的原因
（1）企业目前的经营状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，自然就采取一种“维持现状”的稳定战略。

（2）采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理认为不一定值得去冒风险。

特别是有的大企业安于现状，不求进取，进而不肯轻易改变战略。

（3）采用稳定型战略，操作简便，也不费力，那些保守型的经理往往愿意采用此战略。

（4）企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低，管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业也愿意采用稳定型战略。

（5）过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。

为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业也在一定期间主动采取稳定型战略。

2．稳定型战略的类型
稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。

它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。

稳定型战略主要有以下几种类型：
（1）无变化战略
无变化战略就是基本没有什么变化的战略。

（2）维持利润战略
维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。

（3）暂停战略
经过一段时期的快速成长之后，企业可能变得缺乏效率，或者难以管理。

通过购买或内部发展而新增的事业部或分公司能使管理人员过度紧张，造成各种资源过于分散。

暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用。

（4）谨慎前进战略
如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。

3．稳定型战略的优点
稳定型战略的风险比较小，对于那些处于需求平稳上升的行业和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。

它的主要优点是：
（1）企业基本维持原有的产品／市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。

（2）不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。

（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。

（4）稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。

4．稳定型战略的弊端
虽然稳定型战略的风险较小，但它也蕴含着一定的风险：
（1）稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。

如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。

这种可能性是完全存在的。

（2）经营资源减少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。

如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。

另外，如果企业在细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或行业条件的变化而弱化或消失，又建立不起新的差异优势，就无力抵御强大的竞争者的进攻，从而会丧失市场，陷入困境或破产。

（3）稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。

这也许是稳定型战略真正的最大风险所在。

七、紧缩型战略
1．紧缩型战略的类型
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

这种收缩和撤退可能出于多种原由和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意协收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。

只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源；进入新的经营领域，实现企业的长远发展。

（1）转向战略
转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。

（2）放弃战略
这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。

放弃是指将企业的一个主要部门转让、出卖或者停止经营。

这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者停止经营。

（3）清算战略
清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。

2．紧缩型战略的适用条件
（1）一般说来，紧缩型战略在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现重大的内部矛盾、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时最常采用。

这时，紧缩型战略是企业对威胁作出的反应。

（2）在经营中出现了更加有利的机会，企业为了抓住和利用这一机会，去实现长远的营运目标时，也常常采用紧缩型经营战略。

3．紧缩型战略的利弊
实行紧缩型战略有以下几点意义：
（1）衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益、改善财务状况，使企业及时渡过难关。

（2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。

（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。

同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面。

保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。

紧缩型战略也会产生某些副作用，主要表现为：采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。

收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落。

工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制，反而会限制企业提高效率。

此外，当经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。