项目群管理存在的问题
多项目管理与项目群管理中的常见问题及解决方法
/CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION局、省地税局、省工商联等单位,根据全省非公有制经济领域企业人才资源状况全面调查结果整理提供。
专业技术人才资源:由人力资源和社会保障厅根据公有制经济领域企业专业技术人员和事业单位(参公管理事业单位)管理人员及专业技术人员统计调查数据整理提供。
非公有制经济领域专业技术人才资源数据由省委组织部、省统计局牵头,会同省工商局、省国税局、省地税局、省工商联等单位,根据全省非公有制经济领域企业人才资源状况全面调查结果整理提供。
技能人才资源:由省人力资源和社会保障厅、省统计局根据人才报表全面统计,并审核汇总提供。
农村实用人才资源:由省农委根据人才报表全面统计,并分级审核汇总提供。
省级人才发展监测评价指标由省委组织部、省委宣传部、省科技厅、省经信委、省农委、省统计局、省人社厅、省社科院、省工商联等单位填报后报省委组织部;市(州)、县(市、区)人才发展监测评价指标由市(州)、县(市、区)组织部、统计局、财政局、人社局、农业局、科技局等单位,数据填报后报送同级组织部门和上级主管部门。
5贵州省人才资源统计监测报表制度组织实施流程为全面、准确了解和掌握贵州省人才资源发展状况,2013年9月,在省人才工作领导小组领导下,省委组织部、省人力资源和社会保障厅、省统计局、省农委牵头,省科技厅、省经信委、省教育厅、省财政厅、省民政厅、省国税局、省地税局、省社科院、省知识产权局、省工商联等单位配合,在全省范围内组织开展了2012年度全口径人才资源统计工作。
本次统计,除人才贡献率等需要测算的指标以外,5支队伍的统计工作都采取全口径方式进行,并以9个市(州)及88个县(市、区)为单位按照属地管理的原则,有139933家被调查单位填报了相关数据。
通过人才资源统计报表制度的实施,开发了贵州人才资源统计联网直报网络平台,除党政人才外,首次实现其他4支队伍的联网直报,创造性地对农村实用人才和非公有制经济领域企业经营管理人才、专业技术人才、技能人才采取了全口径全面调查方式进行了网络统计,以入户调查方式采集了全省92491家非公有制经济领域企业人才资源数据,并以实名制方式采集了全省17965个行政村的农村实用人才资源数据。
房建项目质量管理不足反思报告
房建项目质量管理不足反思报告一、引言房建项目质量管理是保证房屋建设质量的重要环节，对于保障人民群众的安全和利益具有重要意义。
然而，在实际的工程实施过程中，我们发现了一些质量管理不足的问题，导致了一系列的质量问题和隐患。
本文将对这些问题进行深入分析和反思，并提出改进措施，以期改善房建项目质量管理的水平。
二、问题分析1.质量监督不到位在项目实施过程中，质量监督人员的监管力度不够，存在监督不到位的情况。
监督人员对工程进展和质量问题的把控不够严格，导致施工方对质量把关不够重视，一些质量隐患没有及时发现和解决。
2.施工方素质不高一些施工方在施工过程中存在技术水平不高、工人素质不过关的问题。
他们缺乏对工程质量的认识和责任心，导致施工质量不达标，甚至存在一些违规行为。
3.材料选择不当在房建项目中，一些施工方为了降低成本，选择了低质量的建筑材料。
这些材料的质量不稳定，容易出现问题，直接影响了房屋的使用寿命和安全性。
4.工程验收不严格在工程竣工验收阶段，一些项目部门对工程质量的验收不够严格，存在一些问题被疏忽和忽视的情况。
这导致了一些质量问题没有及时发现，埋下了后续安全隐患。
三、问题影响1.质量问题频发由于质量管理不足，房建项目中频繁出现质量问题，如墙体开裂、漏水、空鼓等。
这些问题不仅影响房屋的使用寿命，还给业主带来了安全隐患和经济损失。
2.工程周期延长由于质量问题的频发，施工方需要花费更多的时间和资源来修复和整改，导致工程周期延长。
这不仅增加了项目成本，还延误了项目的交付时间，给相关方带来了不便。
3.信誉受损一连串的质量问题和施工延期，使得房建项目的信誉受到了严重影响。
业主和投资方对项目的信任度降低，可能影响到后续项目的推进和合作。
四、改进措施1.加强质量监督增加质量监督人员的数量和力度，加强对施工方的监管，确保施工过程中的质量问题能够及时发现和解决。
2.提升施工方素质加强对施工方的培训和管理，提升他们的技术水平和工人素质。
项目群优缺点总结
项目群优缺点总结1. 什么是项目群？项目群是指由多个相关项目组成的集合，这些项目通常相互依赖、相互关联，并共享资源和目标。
它们共同为组织实现战略目标提供支持。
在项目群中，通常存在一个核心项目，称为“母项目”，它负责协调和管理其他子项目。
子项目之间的协调和管理由母项目进行统一。
2. 项目群的优点2.1 资源共享和优化项目群允许多个项目共享资源，例如人力、技术、设备和资金。
这可以带来以下优点：•资源优化：项目可以通过共享资源来最大程度地优化资源利用率。
例如，在一个项目中需要的设备和人力资源在另一个项目中可以得到充分利用，避免了浪费。
•经济效益：通过共享资源，可以减少重复投资，节约成本。
例如，在一个项目中已经购买了某种设备，其他项目可以共享使用，避免了重复购买。
•知识共享：项目群可以使不同项目之间分享和传递知识和经验变得更加容易。
这有助于组织学习和成长，并避免了重复工作和错误。
2.2 风险管理和控制项目群可以帮助组织更好地管理和控制项目风险。
以下是项目群的风险管理优点：•集中监控：通过母项目对子项目进行集中监控和控制，可以更早地发现和应对潜在风险和问题。
这有助于防止风险扩大化和对组织产生负面影响。
•资源调配：在项目群中，如果一个项目遭遇风险或问题，其他项目可以提供支持和协助。
这种资源调配的能力可以减轻风险和问题对整个组织的影响。
•知识共享：项目群可以促进风险管理的知识共享和经验传递。
通过学习和分享其他项目的风险管理经验，可以更好地应对潜在风险。
2.3 项目协调和整合项目群可以帮助组织实现项目之间的协调和整合。
以下是项目群的协调和整合优点：•目标一致：通过母项目对子项目的统一管理，可以保证各项目的目标一致，并与组织的战略目标保持一致。
•冲突解决：项目群可以提供一个平台来解决不同项目之间的冲突和矛盾。
通过有效的协调和沟通，可以减少冲突对项目的影响。
•资源配置：通过母项目对资源进行统一配置和协调，可以确保各项目得到适当的资源支持，从而提高项目的成功率和绩效。
水文水资源建设项目管理存在的问题及完善措施
水文水资源建设项目管理存在的问题及完善措施水文水资源是人类生存和发展的重要基础，水文水资源建设项目的管理问题关乎着国家和人民群众的生产生活。
在建设项目管理中存在着一些问题，需要及时完善措施。
本文将从水文水资源建设项目管理存在的问题和完善措施两个方面进行分析和讨论。
一、存在的问题1. 管理体制不够完善目前水文水资源建设项目的管理体制不够完善，存在着部门职责不清、协调不力等问题。
在项目管理过程中，各部门之间缺乏有效的沟通和协调，导致项目管理效率低下、资源浪费、费用增加等问题。
2. 技术水平相对滞后水文水资源建设项目管理中存在着技术水平相对滞后的问题。
由于缺乏先进的技术手段和设备，导致项目管理中存在着技术难题较多、工程质量不稳定等问题。
3. 管理人员素质有待提高水文水资源建设项目管理中，管理人员的素质有待提高。
部分管理人员缺乏专业知识和管理技能，对项目管理的重要性认识不足，导致项目管理中存在着管理不善、决策失误等问题。
4. 监管力度不够在水文水资源建设项目管理中，监管力度不够成为了一个普遍存在的问题。
一些管理人员对项目进行粗放管理，监管不力，导致了项目中存在着违规行为、环境污染等问题。
5. 治理能力不足水文水资源建设项目管理中，治理能力不足是一个长期存在的问题。
由于地区条件不同，治理手段有限，导致了水文水资源建设项目管理中存在着防汛措施不足、水土流失加剧等问题。
二、完善措施1. 完善管理体制需要建立健全水文水资源建设项目管理的体制机制，明确各部门的职责和权限。
建立起跨部门协调机制，促进各部门之间的信息共享和资源整合，提高管理效率。
2. 提高技术水平应加大对水文水资源建设项目管理技术的研究和推广力度，引进先进的技术手段和设备。
通过技术的不断创新和应用，提高项目管理的技术水平，保障项目的工程质量。
3. 提升管理人员素质需要加强对管理人员的培训和教育，提升他们的专业知识和管理技能。
建立人才选拔和激励机制，激励优秀管理人员参与项目管理，提高管理水平。
工程项目的安全管理问题
随着我国经济的快速发展，工程项目数量不断增加，工程项目安全管理问题日益凸显。
工程项目安全管理直接关系到工程项目的顺利进行，以及人民群众的生命财产安全。
本文将从以下几个方面分析工程项目安全管理中存在的问题。
一、安全管理意识淡薄1. 项目管理人员安全意识不强。
部分项目管理人员对安全生产的重要性认识不足，片面追求工程进度和经济效益，忽视安全管理。
2. 施工人员安全意识薄弱。
施工人员普遍缺乏安全知识和技能，对安全生产的重要性认识不足，容易导致安全事故的发生。
二、安全管理体制不健全1. 安全管理制度不完善。
部分工程项目缺乏完善的安全管理制度，安全管理措施不明确，导致安全管理无法有效实施。
2. 安全管理机构不健全。
工程项目安全管理机构设置不合理，安全管理人员配备不足，导致安全管理难以落实。
三、安全管理措施不到位1. 安全培训不到位。
施工人员缺乏系统的安全培训，安全技能水平参差不齐，容易引发安全事故。
2. 安全防护措施不足。
施工现场安全防护设施不完善，安全防护措施不到位，导致安全事故频发。
四、安全检查和整改不到位1. 安全检查流于形式。
部分工程项目安全检查流于形式，没有及时发现和消除安全隐患。
2. 整改措施落实不到位。
安全隐患整改不及时，整改措施不力，导致安全隐患反复出现。
五、安全责任不明确1. 安全责任主体不明确。
工程项目安全责任主体不明确，导致安全管理责任难以落实。
2. 安全责任追究不到位。
安全事故发生后，责任追究不到位，导致安全事故频发。
针对以上问题，提出以下建议：1. 加强安全管理意识教育。
提高项目管理人员和施工人员的安全意识，使安全生产理念深入人心。
2. 完善安全管理制度。
建立健全安全管理制度，明确安全管理责任，确保安全管理措施落实到位。
3. 加强安全培训。
提高施工人员的安全技能，确保施工现场安全。
4. 加强安全检查和整改。
定期开展安全检查，及时发现和消除安全隐患，确保整改措施落实到位。
5. 明确安全责任。
房地产企业项目群管理存在问题与原因分析
房空置率 、 第三产业 比重等 ， 以确定进入的先后顺序 ， 这些问题 也都要一一明确 。否则盲 目性扩张将极易引发或放 大“ 多项 目 开发综合症 ” 。 （ ２ ） 资源配置不合理 。房地产企业是资源密集型 的企业 ， 企业发展 的过程 是资源配置 的过程 。企业要实现持续健 康发 展． 必须要做到各类资源 的最优化配置 。只有做到资源的最优 化配置 ． 才能使资源价值最大化 ， 既可以防止某些资源的浪费 ， 又能减少因某些资源的短缺而影响能有效地优化 、 配置资 源， 有 的以“ 短板 ” 资源为配置标杆 ， 显得过于保 守 ， 致使造成其 他资源的浪费 ： 有的 以“ 长板 ” 资源为配置标杆 ， 显得 过于冒进 ， 致使其他资源 （ 如人力资源 、 资金资 源） 过度 紧张 ， 甚 至经不起 重大外来因素的影响或冲击 。 （ ３ ） 规章制度不健 全。企业要保持持续 、 稳健 的发展 ， 必须 建立 、 健全一套全面 、 适宜、 有效 的规章制度。与其他行业相比， 房地产开发企业 在人力 资源、 资金运作 、 成本控制 、 招标采购等 方面有很大的特殊性和管理 的难度。针对不 同的管理板块或职 能模块 ． 房地产企业应建立对应的管理体系 健全 的规章制度 、 完善 的管理体系是企业发展 的基本保障 。在发展初期 ， 因为管 理层级少 、 人员少 ， 只有一本简单 的《 管理制度汇编》 就可以了。 但是在多项 目下 ， 人员多 了， 部 门多 了， 层级 多了 ， 资金流 、 信息 流复杂 了 ， 工作流程拉 长了 。 如果 企业 没有一套全面 、 适宜 、 有 效 的管 理体 系 ． 就必 然导致权利交集或责 任真空 ． 进而 出现 了
摘 要： 随着 国家宏观调控政 策的加强 ． 我 国房地产业 已经形成 了多个大型房地产集团逐鹿的市场格局。 然而， 传统的单项 目 的 管理 已不适 应 房 地 产 企 业发 展 战略 目标 的要 求 。 因此 ， 进 行房 地 产 企 业 项 目群 管理 存在 问题 与原 因的 分析 ， 对提 高房 地 产 企 业项 目群组织管理 效率具有较强的现 实意义
项目管理意见和建议
项目管理意见和建议一、项目规划方面。
1. 目标明确性。
咱得把项目目标定得像靶子一样清楚。
不能是那种模模糊糊的，“大概做出个好东西就行”。
得具体到比如说，这个产品的功能要达到啥样，用户体验要提升多少个百分点之类的。
就像盖房子，你得知道最后是要盖个两层小别墅还是五层大楼，不能光说盖个住人的地方。
2. 任务分解。
把大项目拆成小任务的时候，别整那些特别复杂的嵌套关系。
就像拆乐高积木，一块一块的，简单明了。
每个小任务都得有个明确的负责人，别到时候出了问题，大家都互相推诿，都说“我以为他负责呢”。
而且小任务的时间节点也得定好，就像火车时刻表一样，哪一站什么时候到得清清楚楚。
3. 资源预估。
在项目开始前，要把资源摸得透透的。
这资源可不光是钱，还包括人力、设备啥的。
不能到了半道上才发现，钱不够了，或者人不够用了。
就好比去旅行，你得先看看自己的钱包，再数数有几个人一起去，然后再决定是住五星级酒店还是青年旅社。
二、团队协作方面。
1. 沟通渠道。
咱得建立一个特别顺畅的沟通渠道。
不能让信息像在迷宫里打转一样，半天传不到该去的地方。
可以搞个专门的项目群，有啥消息都在里面发。
但是也得注意，别让这个群整天响个不停，变成“噪音制造机”。
重要的消息要置顶，就像在黑板上用红笔写重点一样醒目。
2. 团队氛围。
项目团队的氛围得像一家人一样和谐，但又不能太散漫。
偶尔可以搞点小团建，像一起去吃个烧烤或者玩个密室逃脱啥的。
这样大家关系好了，工作起来也更带劲。
但是在工作的时候，还是要有纪律性，不能因为关系好就互相放水。
就像一群小伙伴踢球，平时关系好，在球场上也得按照规则来。
3. 技能互补。
组建团队的时候，要找那些技能互补的人。
不能一群都是技术大神，结果没人会做文档；也不能全是会写文案的，却没有能搞定代码的。
就像做饭，你得有会切菜的、会炒菜的、会调味的，这样才能做出一顿美味的大餐。
三、风险管理方面。
1. 风险识别。
项目里的风险就像路上的坑，得提前把它们找出来。
项目群管理工作总结
项目群管理工作总结
项目群管理是一项复杂而又关键的工作，它涉及到多个项目的协调和管理，以确保它们能够有效地达到预期的目标。
在过去的一段时间里，我有幸能够参与并领导了一些项目群管理工作，通过这些经历，我对项目群管理有了更深入的理解和体会。
首先，项目群管理需要良好的沟通和协调能力。
不同项目之间存在着各种各样的关联和依赖关系，而这些关系需要通过有效的沟通和协调来进行管理。
在项目群管理中，我学会了如何与不同团队进行沟通，如何协调各个项目之间的关系，以及如何解决项目之间的冲突和问题。
其次，项目群管理需要具备整体规划和控制能力。
在项目群管理中，我学会了如何制定整体的项目规划和进度安排，如何对整个项目群进行控制和监督，以确保各个项目能够按时按质完成。
同时，我也学会了如何对项目群进行风险管理和资源分配，以应对各种不可预见的情况。
最后，项目群管理需要具备领导和团队建设能力。
作为项目群管理者，我学会了如何激励和带领团队成员，如何建立一个高效的团队，以应对各种挑战和困难。
同时，我也学会了如何进行团队绩效评估和改进，以提高团队的整体执行力和协作效率。
通过这些项目群管理工作的总结，我深刻地意识到了项目群管理的重要性和复杂性，也认识到了自己在这方面的不足之处，我会继续努力学习和提升自己，以更好地应对未来的项目群管理工作。
同时，我也希望能够与更多的同行进行交流和分享，共同进步，共同成长。
如何做好建设工程项目群管理工作
如何做好建设工程项目群管理工作黄必兴摘要：本文重要论述了项目群管理旳特点，以及针对实例从项目群经理、项目群组织机构、项目群资源、项目群团队等方面对如何管理好项目群作了重要旳分析。
核心词：项目群，项目群管理，项目群经理，项目团队建设1 选题意义1.1 建筑工程公司需要项目群管理目前越来越多旳建筑工程公司实行管理项目化，项目作为战略目旳实现旳载体，已经被越来越多旳公司和管理人员所接受。
公司经理人所面临旳挑战是如何在日益不稳定旳社会里，按照自己旳既定发展方向通过项目旳实行达到公司旳战略目旳。
现代公司每天所面对旳不仅仅是几种大型项目，而是成百上千不断发生和进行旳项目，项目数量及规模旳增长导致项目群体旳管理越发复杂，如何共享组织资源以及进行项目间旳资源调配成为公司关怀旳重大问题。
为此，公司决策者需要根据组织不同层次上旳战略目旳，将不同项目与有关旳战略相联系，因此基于公司战略需要建立项目群管理变得尤为重要。
1.2 提高工程项目管理水平项目群管理层管理一系列项目，实行业主旳战略计划。
各个单独旳项目都应在项目群管理层旳全面管理与监督之下。
项目群管理层更多旳是负责所有项目共性旳部分，项目管理层更多旳是负责其特性旳部分。
这样各个独立旳项目之间在项目管理层旳管理下可以融合、共享管理知识体系，容易做到管理水平旳提高。
并且可以加快多种工程项目旳整体进度，同步把专家旳技能带给每个项目；执行机构管理人员可以形成强大旳增援后盾，有助于新技术和新理念旳推广。
1.3 适应工程项目管理国际化发展旳趋势随着经济全球化，区域一体化旳发展，以及我国加入WTO和市场经济体制逐渐完善，大项目、多项目以及跨国项目缤纷呈现，这就规定我们尽快旳转变原始旳单一项目管理模式，及早地进行项目群管理工作旳摸索，缩短与国际项目管理水平旳差距，适应工程项目管理国际化发展旳趋势。
2 选择能胜任旳项目群经理是前提2.1 项目经理与项目群经理旳区别单个项目旳项目经理，是运用一定旳措施和工具对项目进行实际旳管理，涉及整个项目旳投资、进度、质量、安全、人员等等，在这些单项目管理中他们都应对自如，起到了项目成功旳核心作用。
项目管理工作不足及改进措施
项目管理工作不足及改进措施1. 引言嘿，大家好！今天咱们来聊聊项目管理这件事。
项目管理，听上去高大上，其实就像是给一群小伙伴开会，大家一块儿把事情搞定。
但是，谁说项目管理就没有烦恼呢？其实，很多时候它就像个过山车，起起伏伏，总有点让人抓狂。
那么，今天我们就来挖掘一下这些不足之处，顺便想点子，怎么让我们的项目管理更顺畅，最终达到那个“心想事成”的境界。
2. 项目管理中的常见不足2.1 沟通不畅首先，沟通这块儿可真是个老大难的问题。
有时候大家在会议上讨论得热火朝天，结果回去后各自理解都不一样，简直是“同一个世界，不同的声音”。
有的小伙伴可能没听清楚，有的则是听懂了但不太想说。
这样一来，大家都走上了不同的跑道，最终的成果就可能大相径庭。
真是让人哭笑不得！2.2 目标不明确再来，目标不明确也是个大问题。
就像是你上山找宝藏，结果不知道宝藏在哪儿，瞎转悠一通。
团队里的每个人都应该对项目的目标有个清晰的认识，不然大家就成了“无头苍蝇”，四处碰壁，真是让人感到无奈。
你说，这不光浪费时间，还会让士气大跌。
2.3 资源配置不当接下来，资源配置也是常常被忽视的点。
我们常说“人力资源是第一资源”，可很多时候这句话就成了空话。
比如说，项目需要的是技术高手，结果你给配了个文案策划，简直就是“牛头不对马嘴”。
这样一来，项目推进得慢得像蜗牛，结果大家心里都急，压力倍增，气氛瞬间变得紧张。
3. 改进措施3.1 加强沟通说到沟通，改进措施当然是头号任务了。
我们可以试试设立固定的沟通渠道，比如每周的例会，大家可以在会上畅所欲言，表达自己的看法，真是“百花齐放，百家争鸣”。
此外，使用一些在线工具来保持实时沟通，比如群聊、邮件等，也能让信息传递更加迅速。
3.2 明确目标其次，明确目标也绝对不能忽视。
在项目开始之前，大家一起坐下来，讨论清楚每个人的任务和责任，就像是画好一张地图，大家心中都有数，才能顺利前行。
可以用一些简单明了的KPI指标，大家都知道“目标在那儿，干劲十足”。
当前农村项目建设中存在的问题及对策建议(最新分享)
“乡村振兴”背景下当前农村项目建设管理存在问题及对策建议（最新分享）在“乡村振兴”、“美丽乡村建设”以及“脱贫攻坚”等一系列政策措施的推动下，各级对农村基础设施建设投入显著增加，项目建设领域不断扩大，对推进农村经济发展、乡村振兴和建设起到了有力的支撑作用。
随着投入不断增加,农村项目管理要求越来越严，质量要求越来越高，保证项目的效益成为落实乡村振兴、产业发展和农民增收的关键因素。
但结合工作实际，当前农村项目建设和管理还存在一些不足和问题，主要表现在：一、农村项目建设管理中存在的问题和不足（一）县级层面1.管理权责不明。
乡镇项目建设按照资金来源部门归口管理，多以发文单位为主管部门，如**局发文批准的项目，主管部门则为**局，发文为多部门的，以牵头部门为主管部门，其余部门配合实施。
但在实际操作中，各部门职能交叉，相互沟通不畅，管理权责不明，资金都往一处投、监管不到位的情况时有发生。
2.项目监管乏力。
一些部门只重视乡镇本级实施项目的管理，轻视对村级项目的监管，对下达的项目，基本上都将乡镇作为主体主责部门，由乡镇负责组织村级实施。
有些项目甚至按照项目所在地划分，所在地乡镇只是挂了一个项目业主的名称，在该项目中的作用仅仅是资金支付的时候签个字，走走过程。
这种情况下，乡镇对项目所涉及的工程造价、投资项目立项、审批、招投标程序确不掌握，若因项目质量方面引起的纠纷，有的部门不但不重视，反而让项目业主出面解决，容易引起诸多矛盾，这些项目在乡镇笼统称为“带帽子”项目。
（二）乡村级层面1.管理经验欠缺。
乡镇整体项目管理水平较低，目前因基层人员紧缺，编制长期空缺或者被抽调，从事项目管理的大多是没有项目管理经验的人员，有的甚至不是专门负责项目管理一事，多数是身兼数职，对项目管理缺少系统性的知识。
在签订项目合同方面，不少乡镇没有统一规范的合同样本，大多是从网上下载使用，规范性、严肃性、权威性等得不到保障。
2.缺乏长效监督机制。
群体建筑施工项目管理存在的问题及解决策略探讨赵程宙
群体建筑施工项目管理存在的问题及解决策略探讨赵程宙发布时间：2021-09-29T07:40:21.183Z 来源：《防护工程》2021年14期作者：赵程宙[导读] 在我国科技不断发展，各领域技术水平逐渐提高的今天，越来越多的建筑企业应运而生。
建筑企业想要在竞争激烈的浪潮中脱颖而出并占据一席之地，就必须掌握先进的施工技术和管理办法，特别是二十几年来，大规模的群体建筑项目络绎出现，如何建造管理群体建筑工程项目，逐渐成为建筑施工企业关注的焦点。
赵程宙广西建工第一建筑工程集团有限公司广西南宁 530001摘要：在我国科技不断发展，各领域技术水平逐渐提高的今天，越来越多的建筑企业应运而生。
建筑企业想要在竞争激烈的浪潮中脱颖而出并占据一席之地，就必须掌握先进的施工技术和管理办法，特别是二十几年来，大规模的群体建筑项目络绎出现，如何建造管理群体建筑工程项目，逐渐成为建筑施工企业关注的焦点。
关键词：群体建筑；施工项目管理问题；解决策略；“样板引路；首件验收”引言质量是建筑的生命所系，也是社会关注的热点。
在科学技术日新月异和经济建设高度发展的今天，建筑工程项目的质量优劣不仅关系到施工企业的生存发展，而且关系到国家和人民群众的生命财产安全，因此，建筑工程施工管理尤为重要。
1群体建筑施工项目管理的重要性通过建筑工程项目的管理落实，即能实现对整个工程开支的精细控制，这点应放在首要的位置具体实施。
例如常见的项目成本控制，这对于工程经济效益的保障等有着极为重要的现实价值，因此应重点关注。
其次，通过建筑工程项目的管理实施，整个工程即能处在稳定高效的运行状态，以往可能存在的安全事故也能得到有效地规避，而施工的安全性也能切实地保障。
与此同时，管理工作的有效实施对保障工程施工稳步高效地推进也有着显著的功效，例如保证工程施工处在既定的施工计划之下，施工进度上与既定的设计保持一致，而工程的施工质量以及整体的开展也会更为科学高效。
另外，这样的管理落实在施工质量方面也有着显著的保障作用，因此在施工项目管理方面务必要高度重视且应精细地予以落实，这样最终所达到的施工效果以及整个的施工推进也会越来越科学高效。
项目管理存在的不足及改进措施
项目管理存在的不足及改进措施项目管理，就像是给一群鸭子排队，听起来简单，但实际上可麻烦了！咱们常说“人多力量大”，但在项目管理中，团队成员如果没有好的协作和明确的目标，那可真是“人多不一定好办事”。
接下来，咱们就来聊聊项目管理中常见的问题以及如何改进它们。
1. 沟通不畅1.1 信息传递慢首先，沟通不畅是个老大难的问题。
你想啊，项目里的每个人都像是用着不同的信号，发出的消息一会儿飘到东，一会儿飘到西，根本就没法形成一个合力。
这样一来，信息传递就慢得像乌龟，结果往往是大家都在忙，却不知道自己忙的是什么。
这时候，项目就容易出现“跑偏”的情况，最后搞得一团糟。
1.2 不同步的目标另外，不同的部门或团队之间各自忙着自己的小九九，也很容易导致目标不一致。
有时候，开发团队想着怎么写代码，市场团队却在想怎么卖产品，结果就形成了“各说各话”的局面。
这样一来，大家就像是走在不同的轨道上，根本无法汇聚成一股力量。
2. 计划不周2.1 估算失误接下来，咱们再说说计划不周这个问题。
计划就像是给项目打的“提前量”，可是如果估算失误，那就相当于把一颗炸弹放在了项目里。
很多项目经理在制定时间表和预算时，往往喜欢“看天吃饭”，结果一旦超出预算，团队就会遭受一阵狂风暴雨。
这个时候，项目就像是“泥菩萨过江——自身难保”，搞得大家心慌慌。
2.2 风险管理不足而且，项目风险管理常常被忽视。
就像“打仗不备兵”，没提前想好可能会遇到的麻烦，结果一旦出现问题，团队就会慌作一团。
风险管理不够，简直就像是“无头苍蝇”，四处乱撞，最后弄得自己头破血流。
要是能提前做好准备，可能就能把风险降到最低了。
3. 团队氛围差3.1 激励机制不足团队氛围也是个关键因素。
一个团队的氛围好不好，直接影响着大家的士气。
就好比“无米之炊”，没有有效的激励机制，团队成员的积极性会大打折扣。
有时候，大家都忙得像小蜜蜂，却没有人能得到应有的认可和奖励，那可真是让人心里不爽。
3.2 合作不够最后，团队内部的合作也很重要。
项目群团工作不足之处
项目群团工作不足之处项目群是指由多个关联项目组成的组合，它们共同为实现特定战略目标或业务目标提供支持。
在当今复杂多变的商业环境中，项目群团队在组织中扮演着越来越重要的角色。
在项目群团队工作中会存在一些不足的地方。
本文将围绕项目群团队工作不足之处展开讨论。
项目群团队在沟通协调方面存在不足。
由于项目群通常由多个项目组成，这些项目可能分布在不同的部门、不同的地区甚至不同的国家，因此项目群团队成员之间的沟通可能会受到地域、文化、语言等方面的阻碍。
这就需要项目群团队成员具备更高水平的跨区域协作能力和跨文化沟通能力，以促进信息共享、资源协调和问题解决。
项目群团队应当建立有效的沟通机制，包括定期会议、沟通平台等，确保信息传递的及时性和准确性。
项目群团队协同管理不足。
在项目群团队工作中，有时不同项目之间可能存在相互竞争的情况，导致资源调配、目标协调等方面存在问题。
由于项目群的规模较大，涉及到较多的利益相关者，这就需要项目群团队有更强的协同管理能力，确保各个项目之间的协同性和一致性。
为此，项目群团队需要建立合适的决策机制、资源分配机制和绩效评价机制，确保整个项目群的协同运作。
项目群团队在风险管理方面存在不足。
由于项目群通常规模较大、跨度较广，因此其面临的风险也可能更加多样和复杂。
项目群团队需要对各类风险进行全面的识别、评估和管理，包括技术风险、市场风险、政策风险等。
在风险管理方面，项目群团队需要建立完善的风险管理体系，包括风险识别和评估机制、风险控制和应对机制等，以确保项目群的顺利实施。
项目群团队在绩效评价方面存在不足。
由于项目群通常由多个项目组成，各项目之间可能存在较大差异，因此对项目群整体绩效的评价可能相对困难。
项目群团队需要建立科学合理的绩效评价体系，既要充分考虑到各个项目的具体执行情况，也要体现整个项目群的业务成果和价值创造。
为此，可以采用多维度的绩效评价指标，结合财务指标、客户满意度、内部流程、学习与成长等多个方面的指标，全面评价项目群的绩效。
工程项目群管理论文
摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目规模日益扩大，工程项目群管理成为提高项目管理效率、降低成本、提升工程质量的关键。
本文从工程项目群管理的内涵、特点、原则出发，分析了工程项目群管理的现状与挑战，提出了工程项目群管理的优化策略，以期为我国工程项目群管理提供理论参考和实践指导。
一、引言工程项目群管理是指在一定的时期内，对多个相互关联的工程项目进行统一规划、组织、协调和控制，以实现项目群整体目标的过程。
工程项目群管理在我国工程建设中具有重要意义，它有助于提高项目管理效率，降低成本，提升工程质量。
二、工程项目群管理的内涵与特点1. 内涵工程项目群管理包括以下几个方面：（1）项目群规划：对项目群进行整体规划，明确项目群的目标、任务、范围、时间、成本等。
（2）项目群组织：建立项目群组织结构，明确各项目之间的相互关系，确定项目群管理团队。
（3）项目群协调：协调各项目之间的资源、信息、进度等，确保项目群目标的实现。
（4）项目群控制：对项目群进行全过程监控，确保项目群目标的达成。
2. 特点（1）复杂性：工程项目群涉及多个项目，各项目之间相互关联，管理难度较大。
（2）动态性：项目群在实施过程中，可能因外部环境、内部因素等因素发生变化，需要动态调整管理策略。
（3）协同性：项目群管理要求各项目之间协同合作，实现整体目标。
三、工程项目群管理的现状与挑战1. 现状我国工程项目群管理取得了显著成效，但仍存在以下问题：（1）项目管理理念滞后：部分企业对工程项目群管理的认识不足，缺乏系统性的管理理念。
（2）管理机制不健全：项目群管理缺乏有效的协调机制和激励机制。
（3）信息化水平不高：工程项目群管理信息化程度较低，难以实现信息共享和协同。
2. 挑战（1）项目管理团队素质不高：项目管理团队缺乏专业知识和实践经验。
（2）项目群风险控制难度大：项目群风险因素众多，风险控制难度较大。
（3）项目群协同困难：各项目之间沟通不畅，协同效果不佳。
群管理情况汇报
群管理情况汇报
尊敬的领导：
根据公司要求，我对群管理情况进行了汇报，现将情况详细说明如下：
一、群组概况。
截止目前，我所负责管理的群组共有10个，涉及公司内部沟通、项目合作、
行业交流等多个方面。
每个群组成员数量在30人至200人不等，总计群成员共计1000余人。
二、群管理方式。
1. 定期清理。
为保持群组秩序，我每周定期进行群成员清理。
对长期不活跃的成员进行清退，保证群内信息质量和活跃度。
2. 信息发布。
我会根据群组主题，定期发布相关信息和通知，确保群成员了解最新动态，促
进交流互动。
3. 互动管理。
在群内开展问答、讨论等活动，鼓励成员积极参与，增进交流。
同时，对于违
规行为及时进行制止和处理，确保群内秩序。
三、问题与建议。
在群管理过程中，也遇到了一些问题。
例如部分成员存在长时间不活跃的情况，需要更加有针对性地进行管理和激活；另外，部分成员在交流中存在冲突，需要加强沟通引导，确保和谐交流。
为此，我计划在接下来的群管理工作中，加强与成员的沟通，收集他们的意见和建议，以更好地改进群管理工作。
四、总结。
通过对群管理情况的汇报，我对自己的工作进行了总结和分析，也明确了下一步的改进方向。
我将继续努力，做好群管理工作，为公司内部交流和合作提供更好的平台。
以上是我对群管理情况的汇报，如有任何意见和建议，欢迎指正。
感谢领导的关注和支持。
此致。
敬礼。
（你的姓名）。
工程项目安全管理问题
随着我国经济的快速发展，工程项目日益增多，工程项目安全管理问题也日益突出。
工程项目安全管理不仅关系到工程项目的顺利进行，更关系到人民群众的生命财产安全。
本文将从工程项目安全管理的重要性、存在的问题以及应对措施三个方面进行分析。
一、工程项目安全管理的重要性1. 保障人民群众的生命财产安全。
工程项目安全管理是保障人民群众生命财产安全的重要手段。
在工程项目施工过程中，各种安全事故时有发生，给人民群众的生命财产安全带来严重威胁。
2. 提高工程项目质量。
工程项目安全管理是提高工程项目质量的重要保障。
通过加强安全管理，可以降低安全事故发生的概率，从而保证工程项目的顺利进行，提高工程项目的质量。
3. 促进企业可持续发展。
工程项目安全管理是企业可持续发展的关键。
加强安全管理，有利于提高企业信誉，降低事故赔偿成本，为企业创造更好的发展环境。
二、工程项目安全管理存在的问题1. 安全管理制度不完善。
部分工程项目在安全管理方面存在制度不健全、执行不到位的问题。
如安全责任不明确、安全培训不到位、安全检查不严格等。
2. 安全意识淡薄。
工程项目管理人员和施工人员安全意识淡薄，对安全风险认识不足，容易导致安全事故的发生。
3. 安全技术措施不到位。
部分工程项目在施工过程中，安全技术措施不到位，如施工现场安全防护设施不完善、安全施工方案不科学等。
4. 安全投入不足。
部分工程项目在安全管理方面投入不足，导致安全设施设备老化、维护保养不及时，安全隐患难以消除。
5. 安全责任追究不到位。
部分工程项目在安全事故发生后，对事故责任追究不力，导致事故频发。
三、应对措施1. 完善安全管理制度。
工程项目应建立健全安全管理制度，明确安全责任，确保制度落实到位。
同时，加强对安全制度的培训和宣传，提高全员安全意识。
2. 加强安全教育培训。
对工程项目管理人员和施工人员进行安全教育培训，提高他们的安全意识和技能，确保他们在施工过程中能够遵守安全操作规程。
3. 严格执行安全技术措施。
项目群管理工作总结
项目群管理工作总结
项目群管理是一个复杂而又重要的工作，它涉及到多个项目的协调和整合，需
要高效的团队合作和领导能力。
在过去的一段时间里，我有幸参与了一个项目群管理的工作，通过这次经历，我对项目群管理有了更深刻的理解和体会。
首先，项目群管理需要高效的沟通和协调能力。
在多个项目同时进行的情况下，各个项目之间的信息交流和资源分配都需要及时而准确的沟通，否则就会导致项目之间的冲突和延误。
因此，作为项目群管理者，我学会了更加有效地与各个项目组进行沟通，及时解决问题，确保整个项目群的顺利进行。
其次，项目群管理需要对整个项目群的进度和风险有清晰的把控能力。
在多个
项目同时进行的情况下，可能会出现一些项目进度滞后或者风险增加的情况，这就需要项目群管理者能够及时发现并采取相应的措施来解决问题。
通过这次项目群管理的工作，我学会了更加细致地对整个项目群的进度和风险进行把控，及时调整资源和风险管理策略，确保项目群的整体进展符合预期。
最后，项目群管理需要良好的团队合作和领导能力。
在多个项目组成的项目群中，各个项目组之间的合作和协调是至关重要的，而项目群管理者需要发挥领导作用，促进各个项目组之间的合作，确保整个项目群的目标能够顺利实现。
通过这次项目群管理的工作，我学会了更好地发挥领导作用，促进团队之间的合作和协调，让整个项目群的工作更加高效和顺利。
总的来说，项目群管理是一个需要高效沟通、把控进度和风险、促进团队合作
的工作，通过这次项目群管理的工作，我学会了更多的技能和经验，对项目群管理有了更深刻的理解和体会。
我相信，在未来的工作中，这些经验和技能将会对我有很大的帮助。
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目录项目群管理存在的问题 (1)影响施工项目进度的因素 (3)进度管理模型 (7)多项目如何做到项目进度管理 (10)项目群管理存在的问题有些公司，在某一时间点同时运行几十个项目，面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。
项目是公司利润的来源，通过公司级项目组合管理，达到公司整体项目有序开展和提高项目成功率。
项目群管理是公司级重要的管理要素，因为项目群是公司战略目标实现的载体。
就单个项目管理，一些企业还有方法和机制，因为一些重点项目，毕竟配备了最强有力的项目经理和项目核心成员，甚至是公司副总级别的领导亲身做项目经理，一呼百应。
但是项目群管理方式上，许多企业是有待改进的，因为其他项目经理获得资源困难，跨部门协助一再碰壁。
华为公司在IPD咨询后，建立了真正的跨部门项目机制，但目前组织级项目管理上还在逐步优化。
2014年3月轮值CEO郭平在项目经理峰会“The Age of Project Manager”上说：“向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能部门为辅的强矩阵结构。
”我们经过近十年来调研诊断中国大陆五百多家科技企业，发现中国企业在项目群管理方面主要存在以下问题：一、公司缺失项目组合管理机制总是就单个项目进行立项决策评审，在一个时间段总是同时启动太多项目，资源紧张，项目经理之间相互抢夺资源，公司的项目群管理处于混乱状态。
强势的项目经理整天叫着缺资源，占领了公司的优势资源，其它项目一再延期。
因为这种强势的项目经理，往往是公司的职能领导。
二、项目成功率低由于要在项目过程中澄清许多客户的问题，甚至不断变更需求，项目计划与控制机制失效，研发项目市场成功比例低。
郭富才顾问举例说：佛山一个家电控制器生产企业，研发人员也就是一百人左右，一年启动上千个项目，但市场成功率不到百分之二十，大部分项目要么死在公司内部，要么死在市场上。
三、缺失项目群管理的中枢机构缺失项目管理办公室PMO，各项目各自为政，各项目使用不同的管理流程、使用不同的语言，技术平台项目与产品项目方向不一致，提前开发的技术要素不能为产品项目所使用。
有些公司虽然设置了项目管理办公室，但层次不高，往往设置在研发中心内部，而不是在公司层面设计项目管理办公室。
四、公司缺失一支职业化的项目经理队伍一些公司不着重培养项目经理，不把项目经理当作公司的正常岗位，让设计主管做项目经理，由于公司职能式的管理模式，跨出部门沟通困难，项目管理形同虚设。
一些企业缺失项目经理的职业通道，员工们不愿意做项目经理。
即使做了项目经理，由于职责不清晰，授权不明确，项目经理开展工作困难。
五、公司级统一的项目管理机制缺失一些公司，几十个项目，各项目管理模式天马行空，各自自有管理模式，项目之间交流各说各的话，在公司层面不能形成统一的项目管理模式，汇报点、评审点不统一。
六、公司高层管理者不能及时了解整体项目进展情况目前有几十个项目在运作，但不能掌握项目宏观，只是看到单个项目的汇报信息。
甚至有公司总经理说：“我们的项目，正如一个黑箱子，需求扔进去以后就遥遥无期，好不容易等到某一天要出场了，才知道是魔鬼还是天使。
”七、项目之间信息闭塞不能共享一些经验教训，同样失败案例在不同项目之间重复发生。
设计成果各自项目封闭起来，也不能在项目之间共享，因此同样功能的技术要素，在公司会有多种不同实现方式。
影响施工项目进度的因素一、工程建设进度控制的目标工程建设进度控制的目标是建设工期。
工程建设进度控制：是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划直至竣工、交付使用。
工程建设进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制并列为工程建设控制的三大目标之一，而施工阶段是工程实体形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目建设进度控制的重点，因此施工阶段的进度控制又是承包单位进行现场施工管理的重要核心。
二、影响工程项目施工进度的因素和产生的原因：1、影响工程施工进度的因素：由于工程建设项目具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，故影响工程施工进度有很多其它的因素，主要有来源于工程建设相关单位影响。
①有来源于政府及上级建设主管部门的、建设单位（业主）及业主代表（监理单位）。
例如当业主或业主代表（监理单位）发了开工令后，施工场地还未能完全交出给施工单位施工，或属于业主责任应办而未办的前期工作、手续；房地产开发售楼，要求先完成小区外围的建筑物；或某些献礼工程，要求影响形象部分的建筑物先施工等……②有来源于供货单位影响。
施工过程需要的材料、构配件、机具和设备等不能按期运抵施工现场或运抵后发现不符合有关标准的要求，都会影响施工进度。
例如，“广州某球场工程”由业主供料的日本进口黑色西班牙屋面瓦，迟迟不能运到现场，就影响了施工进度。
③有来源于资金的影响。
工程的顺利施工必须有足够的资金作保障。
通常，资金的影响来自业主，或由于没有及时给足工程预付款，或由于拖欠工程进度款，甚至要求承包商垫资，如“某山庄工程”，施工单位在签工程承包工程时不得不接受业主（建设单位）在前期工程的结算工程款中扣下200万作为后期工程保修金的要求，这些都将影响承包单位的流动资金周转，从而影响施工进度。
④来源于设计单位的影响。
或由于原设计有问题需要修改，或由于业主提出了新的要求，特别是所谓的“三边工程”，即边设计、边施工、边投入使用的工程，如以前的所谓“献礼工程”，在施工过程中出现设计变更是在所难免的。
⑤有来源于施工条件的影响。
例如某工程的建设地点在黄埔开发区，由于施工场地是淤泥冲积层，地下水位高，承包商根据图纸进入人工挖孔桩施工，在施工期间不断地发生塌方、流砂，不但给施工人员带来生命安全问题，还给承包商带来工期和费用损失；再如，“某某广场”进行土石方工程施工时，承包商发现了地下埋藏的文物，经考古学家考证地下原来是“南越王府的后花园”。
在施工过程中遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素的，由于处理地下的障碍、隐患和文物，则必然影响到施工进度。
⑥各种风险因素的影响。
风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种可预见或不可预见的因素，政治方面的有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等；经济方面的有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通货膨胀、分包单位违约等；技术方面的有工程事故、试验失败、标准变化等；自然方面的有地震、洪水等等。
⑦来源于承包单位本身管理水平的影响。
施工现场的情况千变万化，若承包单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。
例如，在黄埔开发区的一个工程中，施工单位在编制技术方案时为节省施工措施费用，采用喷粉桩代替防渗墙作止水幕墙，结果止水效果不佳，造成工期延误。
2、产生的原因：将上述影响工程施工进度的因素归纳起来，有以下几个原因：①在估计了工程的特点及工程实现的条件时，过高地估计了有利因素和过低地估计了有利因素。
②在工程实施过程中各有关方面工作上的失误。
③不可预见事件的发生。
三、工程施工进度的检查方式和检查方法正是由于各种因素的影响，经常会打乱原始计划的安排并出现进度偏差，不变是相对的，变化是绝对的，所谓“计划赶不上变化”，从而使施工阶段的进度控制显得非常重要。
因此，应及时了解和掌握工程实际进展情况，分析和检查影响进度偏差的原因，并为工程施工进度的调整和控制提供信息、依据。
1、工程施工进度的检查方式：在工程进度计划实施后，应及时跟进并收集工程实际进展情况，包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量，以及工作时差的利用情况等，从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题，以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。
2、工程施工进度的检查方法：施工进度的检查方法主要是对比法，有利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较，从而发现是否出现偏差和偏差的大小。
若偏差较小，可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施，使矛盾得以解决，继续执行原计划；若偏差较大，经过努力不能按原计划实现时，则要考虑对计划进行必要的调整，即适当延长工期或改变施工速度。
四、工程施工进度的调整和工期延期的控制1、工程施工进度的调整：工程进度的调整一般是不要避免的，但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时，为了确保工期，实现进度控制的目标，就必须对原有的计划进行调整，形成新的进度计划，作为进度控制的新依据。
而调整工程进度计划的主要方法有两个：①压缩关键工作的持续时间：在不改变工作之间顺序关系，而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短已被施长的工期。
具体采取的措施：有增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量的组织措施；有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施；有实行包干奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施；还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。
在采取相应措施调整进度计划的同时，还应考虑费用优化问题，从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。
②组织搭接作业或平行作业：③在不改变工作的持续时间，而只改变工作的开始时间和完成时间。
这种调整情况有：对于大型工程项目，如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小，从而可调整的幅度比较大，因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划；对于单位工程项目，由于受工作之间工艺关系的限制，可调整的幅度较小，通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。
当工期拖延得太多，或采取某种方法未能达到预期效果时，或可调整的幅度又受到限制时，还可以同时用这两种方法来调整施工进度计划，以满足工期目标的要求。
凋整同时还需要注意到无论采取哪种方法，都必然会增加费用，故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。
2、工期延期的控制：①工期延期的概念：工期延期是由于建设单位、建设单位代表（监理单位）、合同缺陷、工程变更等原因造成的；工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的。
工期延期是可以通过向建设单位、建设单位代表（监理单位）申请获得批准而增加工期的，我们在工作中，应注意区别工期延期和工期延误的概念。
②工期延期获得批准的条件：首先必须符合合同条件，亦即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，例如，施工场地条件的变更；建设、合同文件的缺陷；由于建设单位或设计原因造成的临时停工、工期耽搁；由业主供应的材料、设备的推迟到货；工程施工时受到其它主要的承包商（施工单位）的干扰；建设单位、监理工程师关于施工方面的变更等……因上述原因的工期拖延是工期延期申请获得批准的首要条件。