精益生产管理完整版

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用精益擦亮我们的眼睛
当我们使用传统观念思考的时候，即 使问题摆在你面前，你也看不见。
理念的挑战
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“效率”提高了，为什么赚不 到钱？
● 要创造更多的利润，除了彻底的消除浪 费，还要提高效率。
● 传统想法的误区：在固定时间内制造产品 越多生产效率越高，事实真是如此吗？
● 事实往往相反：我们发现很多企业生产能 力很大，生产产品多了，反而在亏损，为什么？
◆有附加价值的作业 ◆无附加价值的作业
◆浪费 计算一下8小时真正在做有附加价值的作业时间是多
少？
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丰田生产方式的特征 彻底消除浪
费
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精益思想告诉我们
◆消除浪费可以有效降低成本 ——（精益生产方式的特征）
◆消除浪费的前提是如何改变我们的思路 和观念，使用精益思想发现浪费
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工厂中的七大浪费
● 1949年丰田销售受挫，由于裁员引起 长时间罢工，直至社长丰田章一郎引咎 辞职才告结束。
● 丰田汽车经历了13年的努力，到1952 年共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇 厂一天就生产7000辆汽车。
● 用常规的方法不能生存。
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● 日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车， 送货的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。
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企业的基本经营概念
●为股东创造利润—维系企业生存 ●向社会提供好的产品——占领市场空间 ●企业和员工共同的发展
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企业的运营目的
制造产品? or 制造利 润？
企业运营的真正目的在于制 造利润，因此在企业的整个运营过程中 如何获得最大的利润是企业运营的头等 大事！
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精益生产必然诞生
4、看板系统是确保信息流的畅通手段
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第十招：追求完美的持续改善
1、改善的需求为基础 2、并不只做会做的事，向应该做的事挑 战 3、应成为改善者，不能成为被改善者 4、彻底的追究真相 5、改善设备之前先进行作业改善 6、 改善方案确定之后，首先确认安全和 质量
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ຫໍສະໝຸດ Baidu业的钱都去了哪里？
几乎没有一个企业认为自己有充足 的资金，那么整个供应链上的资金去了 哪里？全部变成了库存被“储存”起来。 破产企业的共同点：库存巨大 。
★ 不要被问题挡住改善的脚步
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还有，装配线在停止的状态时，就 先做好准备工作，让装配线能恢复运转为首 要之工作。
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例如，由于品质不良而作业发 生延迟时，应立即着手处理延迟的部 分。此外，除了先使装配线恢复运转 后，必须去了解为什么会发生品质的 不良，其次再观察移动至此的产品更 逆向的往前工序去发掘其导致不良的 原因并采取适当的对策。
做好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓
遵守使用条件
提升操作工的保养能力
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第五招： 确保生产顺利的品质保证
★ 追求零不良：100%检查 ★ 品质三不政策：不制造不良、不流出 不良、不接受不良 ★ 不良杜绝法：一个流生产、标准作业、 全数检查、自主品管、防错装置
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第六招：提高现场管理水平 ——5S
★整理、整顿、清扫、清洁、素养 ★使用目视管理方法
红牌作战 标示 画线定位 不良品斩首示众
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第七招：生产基础理工作 ——平准化生产
★ 月计划的平准作用 ★ 人喜欢有节拍的平稳工作 ★ 混流生产是平准化的最高境界
数量均衡 品种均衡
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第八招：减小批量的利器 ——快速换模
★经济批量不经济 ★ 方法：彻底5S
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精益思想告诉我们
企业经营的目的是制造利润 ——在不同历史阶段，企业获得利润的方法是不
同的。 售价=成本+利润（计划经济时代） 售价-成本=利润（市场经济时代） 售价-利润=成本（精益思想TPS） 确保利润的成本保留法
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精益思想
首先确立一个要达到的理想状态，然
后去想怎么办？
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精益思想告诉我们
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第一招：U型布局的八大原则
★ 局
进出料一人担当，组成一个流生产的布
★ 按工序排布生产线
★ 生产速度的同步化
★ 多工序操作不是多机器操作
★ 作业员多能工化
★ 移动式作业方式
★ 机器设备小型化
★ 把U型线连起来，消除孤岛 精品课件
第二招： 选用适合U 型布局的设备
★ 三不原则：不落地生根，不寄人篱 下，不离群索居
★ 容易差遣原则：小型化、流动化、 有弹性、变换快
★ 买裸体设备：只具基本功能、门当 户对，不用巨舰大炮
★
设备要流动：管线不象葛藤，像
“快餐车”，出入口同位置
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第三招：实施一人多序 ——标准作业
★ 确定制造节拍 ★ 确定作业顺序 ★ 确定标准手持 ★ 搬运工作标准化 ★ 少人化 ★ 多能工培养
● 日本劳动力不愿被作为可变成本不断被变换，工 会 会为员工争取更多的利益。
● 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外 的技术。
● 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济 领域出口汽车。
● 寻求生存的有效途径。
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利润是如何产生的？
获得利润的两大手法： 手法一：降低成本 手法二：提高效率 通过改善消除浪费，提高附加价值实现
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停止方式追求的目标：
1、首先是发现问题 2、用异常警示灯显示停线 3、管理者行动解决问题并进行再 发生 防止通过循环使生产线安定 ——我们最终目标
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准时化定义
在必要的时间 按必要的数量 生产必要的产品
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库存是百害之首
库存的危害 ★增加利息负担 ★占用场地厂房 ★管理人员增加 ★出入库的搬运 ★除锈等工作浪费 ★长时间失效的浪费 ★最大的问题是：完全掩盖了工厂 里的问题
迎福进门，驱鬼出门 消除螺栓运动 手动，脚和基准不动 将轮换标准化 生产前准备
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为什么会产生导致生产周期冗 长的停滞现象
1.生产批量大 2.程序复杂 3.按售出的情况进行生产的概念薄弱 4.物流水准低
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第九招：快速信息传输 ——看板系统
1、 看板拉动的后补充方式 2、 信息泛滥导致无法交货 3、 所有的标识都是看板
★ 动作的三不政策：不摇头、不转身、不 “插秧”
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标准作业
作业组合汇总在一起的结果叫标准作业
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标准作业
作业方面
n 以人的动作为中心 n 反复作业
设备方面
n 设备故障少 n 线上作业的偏差小
品质方面
n 加工品质的问题少 n 精度偏差小
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标准作业条件
u 工作 u 重视性 u 人的动作 u 设备及生产线 u 最少的问题 u 品质 u 均匀
● 企业运行的目的在于制造利润，不是制 造产品
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用力做并没有效率
●在现场，员工的动作有创造价值和不 创造价值之分，通过增加劳动强度和延 长劳动时间的做法并不能提高劳动效率
●努力改善消除不创造价值的工作是 人性化管理的表现，只有这样，效率才 能提高
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改善是这样完成的
★ 改善目标的达成，以克服问题为主 要手段
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库存——冰山之下的暗礁
库存水平
供应商问题
停机
转换
生产率 废 工艺问题 产品
问题 品
时间长
质量问题
生产线失衡
维修问题
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–产生库存的根源
–1、“时代错误”的库存 –2、“积习难改”的库存 –3、“产能不均”的库存 –4、“工序集结”的库存 –5、“消化不良”的库存 –6、“候鸟作业”的库存 –7、“讨厌换模”的库存 –8、“月底赶货”的库存 –9、“基准没改”的库存 –10、“顾及安全”的库存
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自动化的有效工具 ——异常警示灯
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定位停止方式
目标 生产线安定 解决问题防止再发 管理者行动 警示灯显示停线状况 发掘问题
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定位停止系统：
是在生产线上每一位员工都被“授 权”，当异常时可以停止生产线，线内人员 在异常时实施停止、呼叫、等待三个步骤， 确保问题的充分暴露。
就定位“停止方式”的运用说明如 此，生产线作业员发现异常时，按上“ON” 开关，警示灯即会亮，监督人员即迅速到达 亮灯工程之处，能够马上掌握异常之状况。
如何增加经营利润 ——扩大生产规模 （高投资、高风险） ——提高价格 （破坏市场，降低竞争力） ——降低成本 （无需投资，回报率高） 成本降低10%，等于经营规模扩大一倍！！！
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成本可以无限下降 ——改善无止境 成本取决于制造的方法
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工作和干活是不同的概念
到处存在浪费的现象 例如：工人作业的实际内容
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标准作业三要素
1、节拍时间
节拍时间=制造一个产品所需要的时间 日产量=每月产量/每月工作日数 节拍时间=每日工作时间/每日产量
2、 作业顺序 3、标准手持
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第四招：确保设备运转 ——TPM
n
实施TPM——日常保养、定期保养、
突发保养、预防保养
n 日常保养：清扫、润滑、点检
n 迈向零故障
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实现精益生产的核心问题 ——缩短制造周期
长的制造周期带来的问题： 生产情况需要预测 对订货内容估计不足 按照计划进行生产 前工程向后工程送 大批量制造使时间不均衡 解决问题的方法——连续统的生产
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河流与水库
在连续流生产过程中，一定设法使物流、 信息流、价值流使其不断流动，切切不 可停止，停止的东西不能创造附加价值。
物流≠物留
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实现精益生产的十大招数
第一招：流程式生产的U型布局 第二招：选用适当流程式制造的设备 第三招：实施一人多产的标准作业 第四招：用TDM防止机器故障 第五招：确保生产的现场品质 第六招：用5S和目视管理管理现场 第七招：流程制造的基础平准化生产
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第八招：小批量多频次生产快速换模具 第九招：快速信息传输看板拉动系统 第十招：不断追求完美持续改善活动
1、制造过剩的浪费 2、等待的浪费 3、搬运的浪费 4、加工的浪费 5、库存的浪费
6、工作的浪费 7、生产不良的浪费
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浪费的源头
★等待的浪费 ★搬运的浪费 ★加工的浪费 ★动作的浪费
………… ★制造过剩的浪费，人员过多的浪费
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两大支柱
精益生产方式
自
准
动
时
化
化
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定义
自动化是当生产有问题时，设备或 生产线具有自动停止或作业员使之停 止的能力。