部门经理的人力资源管理(上)-讲解版20141127

3个问题 ④ 压迫式问题： 目的：对前面几个问题回答的很好，又录用意向的人员可以提问一个压迫式问题
，测评应试者的心理素质；或者遇到“面霸”，比较强势的应聘要达到控场 的目标；也可以用来测谎。
五、招聘与录用—选人
Step4 结束面试
① 给应聘者3-5分钟提问 ② 对应聘者表示谢意 ③ 尽量不当面拒绝 ④ 告知通知方式及时间 ⑤ 引导应聘者离开
你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。 ③ 壳牌石油——开鸡尾酒会 壳牌公司组织应聘者参加一个鸡尾酒会，公司高级员工都来参加，酒会上由这些应聘者与 公司员工自由交谈，酒会后，由公司高级员工根据自己的观察和判断，推荐合适的应聘者参 加下一轮面试。一般那些现场表现抢眼、气度不凡、有组织能力者得到下一轮面试机会。
人力资源 管理部门
角色定位：人力资源政策与制度的制订者、人力资源管 理意识与技能的培训者、人力资源管理实施的监督者、 人力资源管理氛围的营造者
二、部门经理与人力资源部的角色分工 1、部门经理懂得HR管理的好处
① 你将有能力招聘到好的员工 ② 你可以营造良好的工作氛围 ③ 提高员工业绩水平，达成部门业绩目标
Step 1 准备
Step 2 开场白
Step 3 面试（专业+综合）
Step 4 结束面试
Step 5 面试评价
五、招聘与录用—选人
4、熟悉面试流程
Step1 认真准备
职位说明书
① 安静、不被打扰的环境
② 了解任职要求，确定招聘维度
③ 提前阅读简历，确定面试考察的重点内容
④ 设计面试问题提纲 简历看什么？
二、部门经理与人力资源部门的角色分工
职能
培训 与
发展
部门经理的角色
人力资源部门的角色
根据工作要求把员工安排到合适的岗位， 对员工进行指导和培训
进行授权与激励，建立高效的工作团队 与员工保持沟通，对下属的职业发展提出
建议 开发本部门的专业培训课程
制定公司总体培训规划 组织培训并进行评估 制定公司员工职业发展路径 开发内部讲师，寻找外部讲师
举例：请您讲一个您所经历的、如何搞定一个最刁难的客户的销售故事？
五、招聘与录用—选人
4.3有效的问题挖掘工具：STAR工具
Situation Task Action Result
情景，当时的情况 任务，当时的工作要干什么
行动，为达到目标采取什么行动 结果，完成的目标如何
☆ 通过了解过去和现在多次、反复发生的真实事件，来预测其将来的行为。
五、招聘与录用—选人
3、面试中应该考察应聘者什么？
三、选人—慧K：眼知识识 人
S：技能 A：能力
P：个性 M：动机 V：价值观
五、招聘与录用—选人
确定招聘面试的六个维度——KSA+PMV
K：专业知识
V：价值观
S：专业技能
招聘考察的 维度
M：求职动机
A:综合能力
P：个性特质
五、招聘与录用—选人
4、熟悉面试流程
实，有过人的耐力，温和善良。
■猫头鹰型 个性特点：很传统，注重细节，条理分明，责任感强，重视纪律。保守
选：甄选合适的员工 育：把一般员工培育成优秀员工 用：把员工放在合适的岗位上 留：把优秀员工保留下来
三、工作分析
工作分析： 岗位信息的收集、分析 及综合，以便确认岗位 整体概况，对其作出正 确、详尽的描述。
职务说明书是工作分析结果的表现形式
职务说明书： 整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包 括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工 作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、 训练、经验、体能等）
■老虎型 个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜
欢评估。企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。
■孔雀型
个性特点：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚 恳热心。热情洋溢、好交朋友、口才流畅、个性乐观、表现欲强。
五、招聘与录用—选人
9、PDP性格测试工具
■考拉型 个性特点：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平
三、工作分析
1、工作分析调查问卷（模板）
工作分析的最终成果是产生两个文件：职 务描述和职务资格要求。我们也可以把它们合 称为“职务说明书”。 2、职务说明书（样例）
三、工作分析
3、工作分析的意义
工作分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲，工作分 析有如下几个方面的意义： ① 招聘选拔 ② 绩效考评： ③ 薪酬管理： ④ 管理关系 ⑤ 员工发展
一、引言
管理就是通过他人来完成工作
从这个意义上来说，管理主要就是做人的工作！所以任何管理者， 他的第一要职就是人力资源管理之职，人力资源管理是每个管理者的工 作。
一、引言
什么是人力资源管理
人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的选、育、 用、留等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动
2.请您讲一讲在您的职业生涯中做的最失败的一件事？
3.请您讲一下在过去的工作中压力最大的事情，您是如何做的？
五、招聘与录用—选人
③ 动机式问题
了解求职面者价试值经观、典求职六动问机。
④ 智力（应变）式问题：（关键是看答题的思路而不是正确性） ⑤ 虚拟情境式问题： 实际工作中必定或非常可能发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案,2-
五、招聘与录用—选人
7、如何写“面试评估”
样例一：“此人语言表达流畅，沟通良好，熟练掌握XX工具，专业能力很好，符 合岗位要求。” 样例二：“有5年相关工作经验，在XX公司负责XX工作，与公司招聘的岗位类似，经 验吻合度高。去年曾参与XX项目，有效的处理了过程中的XX问题，显示出良好的团 队合作、沟通能力。面试过程中始终保持微笑，面对压力问题可以轻松应对。语言 表达均比较出色，符合公司的录用要求。”
五、招聘与录用—选人
4.1面试以开放式问题为主
封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题
五、招聘与录用—选人
原来的提问 1、你能适应在较大压力下工作吗？ 2、你的团队沟通能力好不好？ 3、你在面临工作挑战时是自己想办法多还 是寻求支持多？ 4、你有处理客户投诉的技巧吗？
2、部门经理与人力资源部门的角色分工
二、部门经理与人力资源部门的角色分工
职能 工作分析
部门经理的角色
人力资源部的角色
对本部门职位的职责范围作出说明，按 职位分析的组织协调
要求编制职位说明书
提供工具与培训，传授方法，组织编
协助职位分析调查
制职位说明书
人力资源 规划
招聘 与
录用
了解企业整体战略和计划
部门经理的人力资源管理（上）
人力资源部 2014年11月27日
目录
《部门经理的人力资源管理》（上） 一、引言 二、部门经理与人力资源部角色分工 三、工作分析 四、人力资源规划 五、招聘与录用——选人 六、培训与开发——育人
《部门经理的人力资源管理》（下）
七、绩效管理——用人 八、薪酬管理——激励 九、员工关系与企业文化 十、留人——留住员工的心
薪酬 管理
向人力资源部提供本部门岗位价值及同行 薪酬信息，作为公司薪酬决策参考
在公司统一政策框架内，决定下属薪酬调 整、奖金分配
组织实施职位评价 开展薪资调查，了解同样或近似的职位
在其它公司的工资水平 制定公司薪酬管理制度
二、部门经理与人力资源部门的角色分工
职能
绩效 管理
部门经理的角色 与员工一起制定工作目标和行动计划 跟踪工作进展，辅导员工完成任务 评估员工工作绩效 反馈结果，帮助员工制定改进计划
人力资源部门的角色
制定绩效管理制度并进行培训 组织绩效考核，对结果进行汇总与平衡 具体考核结果的应用
员工 关系
关心、关注员工，营造相互尊重、相互信任 的氛围，维持和谐 的劳动关系 建立畅通的沟通渠道，使员工能了解公司大 事并能通过多种渠道提出建议和意见
分析导致员工不满的深层原因 对于员工的投诉或意见，及时向部门经 理进行反馈，帮助部门改进、提升 向部门经理介绍沟通技巧，促进上行及 下行沟通
有足够的技能开展工作？
② 我是否合理地利用了现有员工？他们是否需要学习新的知识
或从事一些不同领域的工作，以促进公司的发展？
③ 我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？
四、人力资源规划
3、部门人力资源规划内容
① 部门任务与目标 ② 部门人力资源盘点 ③ 部门人力需求计划 ④ 人员需求补充方式
提出本部门的人力资源计划，包括 人员结构、数量、任职要求等。
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
提供人员需求岗位及数量、任职条件 面试应聘人员并作出录用决策 必要时提供薪酬建议
开展招聘活动 初步筛选并将合格的候选人推荐给各
部门 招聘过程的组织协调工作 招聘技术的开发与培训
修改后的提问
五、招聘与录用—选人
4.2行为描述式问题：穷追猛打
① 定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动、项目的询问和挖掘，了解 其工作行为特征、能力水平及素质状况。
② 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能 力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要 求的匹配度。
五、招聘与录用—选人
4、熟悉面试流程 Step2 开场白
① 营造和谐的面试气氛 ② 让对方了解大致的面试时间及安排 ③ 尊重应聘者
五、招聘与录用—选人
4、熟悉面试流程 Step3 正式面试