财务管理之全面预算管理
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利润中心 经营层 预算的关键
市场占有率 投资报酬率
………… 财务指标 非财务指标
成本中心 作业层
（费用中心）
预算的基础
生产成本 部门费用 税费支出
•
预算管理基础
预算管理机构 预算管理委员会
预算编制机构 预算监控协调机构
审议确定预算目标、政策和程序 审定下达正式预算
根据需要调整甚至修订预算 制定预算控制和奖惩制度
▪ 尽量明细 ▪ 客观可行
•
销售预算的编制
• 销售计划——新项目
– 如何预测新项目或新产品的销售
▪ 销售的估计尽量客观 ▪ 多利用行业内的第三方分析 ▪ 需要成立跨部门的小组来共同讨论，决定
•
生产成本费用预算的编制
• 成本和费用
– 最有可能做出准确的预算 – 需要所有部门都参与 – 内容
▪ 直接材料、运费和装卸费 ▪ 直接人工 ▪ 折旧 ▪ 费用 ▪ 其他
•
生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 物料清单
▪ 考虑国产化 ▪ 材料使用量的改进 －降低损耗
分别按现有资金结构及利率编制
各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项 确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项 目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预 算仅汇总各职能部门的预算 区分具体业务按类编制
•
序号 9 10 11 12 13
14
15 16 17 18
仲裁有关预算冲突
基础资料供应机构 编制机构（财务牵头）
自定义控制 财务（企管）机构控制与分析
领导负全责
各部门参加 财务负责全过程
•
预算编制： 经济责任的博奕
•
预算编制过程
– 由上而下 – 由下而上 – 基层组织的预算支持上一级组织的目标 – 通常超过一次循环 – 首先确定企业在未来的经营策略 – 再完成具体的预算编制
•
预算编制的一般安排
序号 1 2 3 4 5 6
7 8
预算种类 销售预算
采购预算 主营业务税金及
附加预算 变动性经营费用
预算 贡献毛益预算
财务费用
管理费用及固定 性经营费用预算
其他业务收支预算
编制单位 销售部、子公
司、总公司 采购部、子公
司、总公司 财务部、 子公司 财务部、 子公司 财务部、 子公司 子公司及总公 司财务部
– 回报大小决定于资源配比→决定于最小的资源 供应（木桶理论）；
– 整合资源：补短重于扬长，注重配比与协调总 量，整体效能最大化。
•
诠释预算管理
• 预算管理是利益协调
– 委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→ 中层→员工；
– 委托代理关系的保证：约定利润前提下的激励 与约束。
•
诠释预算管理
• 预算管理是战略延伸
子公司、总公 司各职能部门
、总公司
子公司
编制依据及说明
分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制
以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总 编制
依据销售预算及国家有关规定，分部门、业务类型按品种 编制
分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动性经营费 用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额 依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动经营 费用预算，分部门、按业务类型编制
财务管理之全面预算管 理
2020年4月18日星期六
内容提要
• 预算管理：需要认识的概念 • 预算编制：经济责任的博奕 • 预算控制：尊重和完善“游戏规 则” • 预算考评：心动才能行动
•
预算管理： 需要认识的概念
•
诠释预算管理
• 预算管理是资源整合
– 预算是为了实现目标而采取的行动→行动又必 须消耗资源→带来回报；
•
生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 直接材料属于纯粹的变动成本项目，需要与销量建立 一定的函数关系
– 需要按每一种材料的使用量来计算成本 – 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好
成本系统 – 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销
售的百分比加以调整作为今年的成本数据
▪ 不精确 ▪ 会漏掉很多应该做的调整
薪酬 预算
•
费用 预算
预算管理的重点
市场进入期 市场成长期 市场成熟期 市场衰退期
资本预算为重点 销售预算为重点 成本预算为重点 现金流量为重点
•
预算管理的基础
• 组织架构的选择
– 共享式； – 事业部式； – 直线职能制； – 项目部制； – 管理思想●资源配置的微观模式
•
预算管理的基础
责任中心划分 投资中心 战略层 预算总目标
外部环境分析
企 业 原 则
企 业 战 略
长中期预算
（项目预算 ）
短预 期算 预实 算施
预 算 考 评
企业优劣势分析
•
预算管理体系
业务流
主营 非主 业务 营业
务
资金流
资本
性投 资
财务 收支
信息流
会计 管理 系统 系统
人力资源流
会计 管理 系统 系统
全面预算管理
业务 预算
投资 预算
资金 预算
利润 预算
分项目按照投资总额及现金流出时间编制
分项目按照投资收益总额及现金流入时间编制
依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算， 按总公司长短期资金结构政策编制 依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制
•
销售预算的编制
• 销售计划
– 准确的销售收入预测是一个好的年度财务预算的关键 – 主要依赖于销售和市场部门的专业知识和判断 – 有信誉的第三方的市场调查和分析有很高的参考价值 – 通常由销售部负责 – 财务部需要提供在财务角度上的意见 – 建议
总公司财务部
总公司wk.baidu.com务部
编制依据及说明 分项目按净额编制 各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用预算 、其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总 公司预算
根据需要，按资产具体项目分项编制
各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制
分类规划各所属不良资产的处理情况
各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算 、变动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其 他业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及低值易耗 品、大修理预算、预算损益表中有关现金流量的内容编制
预算种类 营业外收支预算
预计损益表
零星固定资产及低 值易耗品购置预算
大修理预算
不良资产处理预算
现金流量预算
新增长期投资预算 新增长期投资项目
投资收益预算 筹资预算
预计现金流量表
编制单位 子公司
子公司、 总公司
子公司、总公 司各职能部门 各固定资产使
用单位 剥离资产管理
中心
子公司
总公司投资 管理部
总公司投资 管理部
市场占有率 投资报酬率
………… 财务指标 非财务指标
成本中心 作业层
（费用中心）
预算的基础
生产成本 部门费用 税费支出
•
预算管理基础
预算管理机构 预算管理委员会
预算编制机构 预算监控协调机构
审议确定预算目标、政策和程序 审定下达正式预算
根据需要调整甚至修订预算 制定预算控制和奖惩制度
▪ 尽量明细 ▪ 客观可行
•
销售预算的编制
• 销售计划——新项目
– 如何预测新项目或新产品的销售
▪ 销售的估计尽量客观 ▪ 多利用行业内的第三方分析 ▪ 需要成立跨部门的小组来共同讨论，决定
•
生产成本费用预算的编制
• 成本和费用
– 最有可能做出准确的预算 – 需要所有部门都参与 – 内容
▪ 直接材料、运费和装卸费 ▪ 直接人工 ▪ 折旧 ▪ 费用 ▪ 其他
•
生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 物料清单
▪ 考虑国产化 ▪ 材料使用量的改进 －降低损耗
分别按现有资金结构及利率编制
各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项 确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项 目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预 算仅汇总各职能部门的预算 区分具体业务按类编制
•
序号 9 10 11 12 13
14
15 16 17 18
仲裁有关预算冲突
基础资料供应机构 编制机构（财务牵头）
自定义控制 财务（企管）机构控制与分析
领导负全责
各部门参加 财务负责全过程
•
预算编制： 经济责任的博奕
•
预算编制过程
– 由上而下 – 由下而上 – 基层组织的预算支持上一级组织的目标 – 通常超过一次循环 – 首先确定企业在未来的经营策略 – 再完成具体的预算编制
•
预算编制的一般安排
序号 1 2 3 4 5 6
7 8
预算种类 销售预算
采购预算 主营业务税金及
附加预算 变动性经营费用
预算 贡献毛益预算
财务费用
管理费用及固定 性经营费用预算
其他业务收支预算
编制单位 销售部、子公
司、总公司 采购部、子公
司、总公司 财务部、 子公司 财务部、 子公司 财务部、 子公司 子公司及总公 司财务部
– 回报大小决定于资源配比→决定于最小的资源 供应（木桶理论）；
– 整合资源：补短重于扬长，注重配比与协调总 量，整体效能最大化。
•
诠释预算管理
• 预算管理是利益协调
– 委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→ 中层→员工；
– 委托代理关系的保证：约定利润前提下的激励 与约束。
•
诠释预算管理
• 预算管理是战略延伸
子公司、总公 司各职能部门
、总公司
子公司
编制依据及说明
分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制
以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总 编制
依据销售预算及国家有关规定，分部门、业务类型按品种 编制
分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动性经营费 用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额 依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动经营 费用预算，分部门、按业务类型编制
财务管理之全面预算管 理
2020年4月18日星期六
内容提要
• 预算管理：需要认识的概念 • 预算编制：经济责任的博奕 • 预算控制：尊重和完善“游戏规 则” • 预算考评：心动才能行动
•
预算管理： 需要认识的概念
•
诠释预算管理
• 预算管理是资源整合
– 预算是为了实现目标而采取的行动→行动又必 须消耗资源→带来回报；
•
生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 直接材料属于纯粹的变动成本项目，需要与销量建立 一定的函数关系
– 需要按每一种材料的使用量来计算成本 – 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好
成本系统 – 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销
售的百分比加以调整作为今年的成本数据
▪ 不精确 ▪ 会漏掉很多应该做的调整
薪酬 预算
•
费用 预算
预算管理的重点
市场进入期 市场成长期 市场成熟期 市场衰退期
资本预算为重点 销售预算为重点 成本预算为重点 现金流量为重点
•
预算管理的基础
• 组织架构的选择
– 共享式； – 事业部式； – 直线职能制； – 项目部制； – 管理思想●资源配置的微观模式
•
预算管理的基础
责任中心划分 投资中心 战略层 预算总目标
外部环境分析
企 业 原 则
企 业 战 略
长中期预算
（项目预算 ）
短预 期算 预实 算施
预 算 考 评
企业优劣势分析
•
预算管理体系
业务流
主营 非主 业务 营业
务
资金流
资本
性投 资
财务 收支
信息流
会计 管理 系统 系统
人力资源流
会计 管理 系统 系统
全面预算管理
业务 预算
投资 预算
资金 预算
利润 预算
分项目按照投资总额及现金流出时间编制
分项目按照投资收益总额及现金流入时间编制
依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算， 按总公司长短期资金结构政策编制 依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制
•
销售预算的编制
• 销售计划
– 准确的销售收入预测是一个好的年度财务预算的关键 – 主要依赖于销售和市场部门的专业知识和判断 – 有信誉的第三方的市场调查和分析有很高的参考价值 – 通常由销售部负责 – 财务部需要提供在财务角度上的意见 – 建议
总公司财务部
总公司wk.baidu.com务部
编制依据及说明 分项目按净额编制 各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用预算 、其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总 公司预算
根据需要，按资产具体项目分项编制
各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制
分类规划各所属不良资产的处理情况
各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算 、变动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其 他业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及低值易耗 品、大修理预算、预算损益表中有关现金流量的内容编制
预算种类 营业外收支预算
预计损益表
零星固定资产及低 值易耗品购置预算
大修理预算
不良资产处理预算
现金流量预算
新增长期投资预算 新增长期投资项目
投资收益预算 筹资预算
预计现金流量表
编制单位 子公司
子公司、 总公司
子公司、总公 司各职能部门 各固定资产使
用单位 剥离资产管理
中心
子公司
总公司投资 管理部
总公司投资 管理部