案例-伊藤洋华堂

案例：伊藤洋华堂——日本超市零售业的旗舰(2006-05-30

21:55:48)

物流经典案例分析

伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头等。1993年度，创记录地实现经常利润1000亿日元，是整个日本流通业利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司（同年度为240亿日元）高出4倍多。从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，1996年销售额为15297亿日元，利润712亿日元，总资产9454亿日元；而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整和重组。伊藤洋华堂之所以能够取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤洋华堂的核心竞争能力。

伊藤洋华堂第一次业务革新的主攻方向是，通过建立经营方针说明会，每年两次传达整个集团的发展方针；成立业务改革委员会，确定业务员改革中的新课题；每周召开店长会议交换最新商品信息和各地客户的需求变化；实施店内、各部门、各卖场的相互沟通，达到排除滞销商品、降低运营成本的目的。

第二次业务革新的重点是导入POS系统与进货管理，及时、正确地把握商品的销售运向、扩大销售。

通过三次业务革新，伊藤洋华堂基本上确立了自己的经营体制和物流管理体制，为其高收益的保障，奠定了坚实的基础。

（一）伊藤洋华堂物流系统的整体特点

1、从订货到销售的整体作业流程

物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个很重要的组成部分，以上介绍的伊藤洋华堂的三次业务改革也都是围绕产销物流而展开。所以，没有物流系统的现代化就不可能塑造伊藤洋华堂强大的竞争力。

伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成，这两类配送中心作业流程的区仅在于处理和配送的商品种类不同。

店铺中的作业完成实行各单物品POS数据的灵活运用，主要是根据前一天的销售数据（生鲜产品和乳制品是当天的数据）来把握各种产品的销售情况，同时在此基础上，结合库存基准来决定下一步的作业。为种作业又有两种形式，即陈列补货和商品订货。陈列补货是在货架缺货时及时进行补货、上架，作业时间是在早上8点到10点，商品订货是店铺出现断货时通过自动订货终端向总部请求进货，作业时间一般是早上10点到中午12点。可以说，所有作业全部在中午完成，下午各店铺可以专心从事经营活动。而没有建立起现代化的信息系统以前，这种作业活动是不可能实现的。以往像加工食品，陈列补货作业往往需要在店铺停止营业后的7点才开始，先是清点各货架上的商品，然后再补货上架，这样无疑是订货时间也常常拖到第二天早上才能进行。而通过POS系统和店铺计算机，各店铺能及时预测傍晚商品销售的数量，并根据店铺商品库存的情

况，及时订货，这样第二天就能将新商品发到店铺。

店铺早上发送的订单中午时候开始在伊藤洋华堂总部处理，下午2点到3点将各订单发给相对应的合作生产商、共同配送中心（窗口批发企业）和崎玉配送中心，经一夜的物流作业后，第二天再将所订商品发往店铺。目前，物流配送实行的是早上一次和下午一次，一日两次的配送体制。

2、物流中心的分散化

随着伊藤洋华堂经营业务的不断扩展，物流中心与日益出现分散化趋向。例如，在日本首都圈附近，伊藤洋华堂拥有自己的配送中心——崎玉配送中心，在此基础上，他们还计划进一步在千叶和神奈川再建立两处配送中心，以使集中化的物流作业能分散，因为如果全部由崎山配送中心向所有首都圈的店铺供货，对于崎玉配送中心来讲，压力很大，面对地域非常广的店铺，要实行一日两次配送几乎是不可能的。除此之外，伊藤洋华堂还积极地利用共同配送中心，以分散物流作业。因此，我们可以看出，伊藤洋华堂的物流管理是在保证对店铺有效服务的基础上，积极利用自身和外部的资源，以达到最高的物流管理效率。

（二）崎玉配送中心的运作与管理

1、伊藤洋华堂的崎玉配送中心是于1978年在崎玉县川口市建成的。当时，服务的范围主要是城东地区和崎玉县内的伊藤洋华堂店铺，一般从配送中心到店铺的时间大约为2小时左右。此后，随着伊藤洋华堂的市场逐渐向北关东、东北、北海道、东海地区发展，仅仅是崎玉配送中心不足以保障商品供给的顺利进行，所以，伊藤洋华堂在崎玉配送中心的基础上，又建立了群马、札幌、中京等三个配送中心。另外，综合管理其他地区物流事务，进行配送和次品处理的配送中心是足立配送中心。

崎玉配送中心占地面积为32000m2，中心有一栋3层楼的建筑，面积有288000 m2。崎玉配送中心的地产和房产归伊藤华堂所有，但整个中心的运营由伊藤洋华堂和日本通运共同进行。从配送中心的人员构成来看，伊藤洋华堂的职员有80人，日本通运的职员有250—300人（夜晚有100人）。中心一层为集配中心（TC），面积为1400 m2，二层为配送中心（DC），面积为12000 m2，三层为中心的办公室、食堂和更衣室。

一层的集配中心按店铺进行划分，分别向伊藤洋华堂和系列公司的138家店铺配送商品。二层的配送中心主要是根据店铺的订单向其供给伊藤洋华堂自己开始的商品或进口商口。配送中心内库存的商品数包括日用杂品和自有加工食品共1200个品种，平均库存周转时间为17—18天。

崎玉配送中心每天处理的商品有14—15万件，高峰时能达到20万件，进货额每年高5500—5600亿日元。崎玉配送中心所处理的商品占伊藤洋华堂全部销售额的20—25%。处理的商品种类主要的杂货、日用品、服装和储存性较好的加工食品（加工食品大部分由共同配送中心处理）。

2、配送中心内的商品作业流程

在崎玉配送中心的一层，拥有35个货车停车位。每天早上7点开始进货，一天三次，相当于每天接纳进华车辆100多辆。配送请求早上和下午一日两次传递到配送中心，崎玉配送中心为了提高物流效率，也实于一天两次的商品配送制度。

发货用的车辆每次26辆，共52辆货车实施配送。在小单位的商品物流作业现场，有全长3.85千米的传送带，中心利用激光扫描器读取商品上的标签和条形码，不同店铺的商品通过传送带流向不同的分拣道口，在各分拣口的终端停靠着承担各店铺配送任务的货车，每辆货车承担3—4家店铺的配送任务，每个别店铺的装载时