并购过程中的企业文化融合完整版
企业并购整合中的文化融合策略有哪些
企业并购整合中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是决定并购成功与否的关键因素之一。
不同企业往往具有独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式等，这些文化差异可能导致冲突和误解，影响整合的顺利进行。
因此，制定有效的文化融合策略至关重要。
一、并购前的文化评估在并购决策阶段，就应着手对目标企业的文化进行全面评估。
这包括了解目标企业的价值观、组织氛围、领导风格、员工态度等方面。
通过深入的调查和分析，可以识别出双方文化的差异和相似之处，为后续的融合策略制定提供依据。
可以采用多种方法进行文化评估，如问卷调查、访谈、观察等。
问卷调查可以大规模收集员工对企业文化的看法和感受；访谈则能够更深入地了解关键人物的观点和经验；观察能够直接观察到企业的日常运作和文化表现。
例如，一家注重创新和灵活性的科技公司计划并购一家传统制造业企业。
在并购前的文化评估中发现，制造业企业的文化更强调流程规范和稳定性，而科技公司则鼓励冒险和快速决策。
这种差异在后续的整合中需要特别关注和处理。
二、明确文化融合的目标在了解双方文化的基础上，需要明确文化融合的目标。
这一目标应与企业的战略目标相一致，并能够促进整合后的协同效应。
融合目标可以是创建一种全新的企业文化，融合双方的优秀元素；也可以是以一方的文化为主导，吸收另一方的有益成分；还可以是在保留双方文化特色的基础上，建立一种相互尊重、包容的多元文化环境。
比如，若并购的主要目的是借助目标企业的生产能力实现规模扩张，可能会以自身的创新文化为主导，将目标企业的严谨生产文化融入其中，以提高生产效率和质量。
三、建立有效的沟通机制沟通是文化融合的桥梁。
在并购整合过程中，应建立畅通、透明的沟通渠道，让员工了解文化融合的重要性、目标和进展。
定期召开沟通会议，向员工传达文化融合的计划和措施；设立专门的沟通平台，如内部论坛、邮箱等，方便员工提出问题和建议；组织跨部门、跨企业的交流活动，促进员工之间的相互了解和信任。
企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些
企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额和增强竞争力的重要手段。
然而，企业并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合。
如果在并购过程中不能有效地实现文化融合，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率下降、人才流失等问题，从而影响并购的成功。
因此，探讨企业并购整合中的关键文化融合方法具有重要的现实意义。
一、深入了解双方企业文化在企业并购之前，就应当对双方的企业文化进行全面、深入的了解。
这包括企业的价值观、使命、愿景、管理风格、决策方式、沟通模式等方面。
可以通过与双方企业的管理层、员工进行访谈、问卷调查、实地观察等方式，收集相关信息。
了解双方企业文化的差异和共同点是至关重要的。
差异可能体现在工作节奏、团队合作方式、对风险的态度等方面。
而共同点则可能是对客户服务的重视、对创新的追求等。
只有清楚地认识到这些，才能为后续的文化融合制定出合理的策略。
二、建立共同的价值观和目标在了解双方企业文化的基础上，需要建立起共同的价值观和目标。
共同的价值观和目标能够为员工提供一个统一的方向和行为准则，有助于消除文化差异带来的冲突。
例如，一家注重创新和冒险的企业并购了一家相对保守和稳健的企业，可以共同确立一个既鼓励创新又注重风险控制的价值观。
在目标方面，可以制定一个既能发挥双方优势，又具有挑战性和吸引力的长期目标，如在特定市场中成为行业领导者。
为了让共同的价值观和目标深入人心，企业需要通过各种渠道进行宣传和培训。
可以组织专门的培训课程、举办内部研讨会、制作宣传手册等，让员工充分理解并认同新的价值观和目标。
三、加强沟通与交流沟通是文化融合的桥梁。
在并购整合过程中，要建立起畅通无阻的沟通渠道，让双方企业的员工能够充分交流。
首先，管理层应当坦诚地向员工传达并购的目的、战略和文化融合的计划。
让员工清楚地知道企业的未来发展方向，以及他们在其中的角色和作用。
同时，要倾听员工的意见和担忧，及时给予回应和解决。
企业并购整合中的文化融合策略是什么
企业并购整合中的文化融合策略是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合过程并非一帆风顺，其中文化融合是一个关键且复杂的环节。
如果不能有效地处理文化融合问题，并购可能无法实现预期的协同效应，甚至导致失败。
那么，企业并购整合中的文化融合策略究竟是什么呢？一、深入了解双方企业文化在并购之前，对双方企业的文化进行全面、深入的调研和分析是至关重要的。
这包括了解企业的价值观、信仰、行为准则、管理风格、沟通方式等方面。
通过与员工进行访谈、发放调查问卷、分析企业文件和历史资料等方法，可以获取丰富的文化信息。
例如，一家注重创新和冒险的科技公司与一家以稳健和流程规范为核心的传统制造业企业合并，两者在文化上存在显著差异。
了解这些差异的具体表现和根源，是制定有效融合策略的基础。
二、确定文化融合的目标和模式在明确双方企业文化特点的基础上，企业需要确定文化融合的目标。
这一目标应当与企业的战略目标相一致，有助于提升企业的整体竞争力和绩效。
同时，还需要选择合适的文化融合模式。
常见的模式包括：1、同化模式：即一方的文化完全取代另一方的文化。
这种模式通常适用于一方的文化具有明显优势，且能够为合并后的企业带来更大价值的情况。
2、融合模式：将双方文化中的优秀元素进行整合，形成一种新的独特文化。
这需要在尊重双方文化的基础上，寻找共同点和互补之处。
3、隔离模式：在一定时期内，允许双方文化保持相对独立，避免直接冲突。
适用于短期内难以实现深度融合的情况，但从长期来看，仍需要逐步推进文化融合。
三、建立有效的沟通机制沟通在文化融合过程中起着桥梁的作用。
企业应当建立多层次、多渠道的沟通机制，确保信息的畅通传递。
高层管理者之间的定期沟通会议，可以就文化融合的战略方向和重大问题进行商讨和决策。
同时，也要为中层管理者和基层员工提供交流的平台，例如组织跨部门的团队活动、工作坊等，促进彼此之间的了解和合作。
并购交易中的企业文化融合策略
并购交易中的企业文化融合策略在并购交易中，企业文化融合策略起着至关重要的作用。
而如何成功地进行企业文化融合则是一个复杂而且具有挑战性的任务。
本文将探讨并购交易中的企业文化融合策略，并提供一些实用的建议。
1. 了解企业文化在进行并购交易前，双方企业应充分了解彼此的企业文化。
这包括价值观、行为规范、组织结构等方面。
通过深入了解对方企业的文化，可以为文化融合提供重要的基础和指导。
2. 沟通与协商在并购交易中，沟通是至关重要的。
双方应建立一个开放、透明的沟通渠道，以便在文化融合过程中及时传递信息、解决问题。
此外，协商也是必要的，双方可以就文化融合的关键问题进行共同商讨，达成共识。
3. 制定文化融合计划在并购交易完成后，双方企业应制定详细的文化融合计划。
该计划应包含具体的目标、策略和行动计划，以指导文化融合的实施。
同时，计划应具备灵活性，以适应不同的情况和需求。
4. 建立共同的价值观文化融合的关键是建立共同的价值观。
双方企业可以共同审视各自的价值观，并找到共同点和差异。
然后，通过积极的对话和协商，建立一个新的共同价值观，将双方的文化融合在一起。
5. 培养文化融合的领导力成功的文化融合需要有强有力的领导力。
领导者应具备开放的心态、跨文化的沟通技巧和解决问题的能力。
他们应该能够引导组织成员适应和接纳新的文化，并激励他们为新组织的发展做出贡献。
6. 建立文化融合的机制在并购交易完成后，建立一些特定的机制有助于促进文化融合。
例如，可以设立跨部门的工作组，负责文化融合的推进和协调。
还可以通过培训和培养计划，帮助员工适应新的文化。
7. 鼓励员工参与文化融合不仅仅是领导者的事情，每个员工都应积极参与其中。
企业可以通过提供培训、举办工作坊等方式，帮助员工理解并接受新的文化。
同时，也应鼓励员工分享自己的意见和建议，以促进文化融合的顺利进行。
8. 持续监测和调整文化融合是一个持续发展的过程，需要不断地监测和调整。
企业应建立指标体系，对文化融合的进展进行评估。
企业并购中的文化融合问题分析
企业并购中的文化融合问题分析企业并购被视为提高市场份额和增强竞争力的重要手段，然而文化差异往往导致合并后的企业面临诸多问题，因此文化融合在并购过程中非常重要。
本文将从不同角度探讨企业并购中的文化融合问题。
一、企业文化的概念与重要性企业文化是指在企业组织中形成的、共同遵循的、与其他组织差异明显的价值观念、信仰、行为规范等。
企业文化是企业内部的精神力量，可以促进员工凝聚力、企业价值实现、企业形象和声誉的提升等。
在企业并购中，企业文化被认为是影响并购成败的重要因素。
二、企业并购中的文化融合问题1.文化差异企业文化的差异导致了企业并购中最大的挑战之一。
不同企业文化的存在会对企业内部的价值观、礼仪和管理风格等方面带来很大的影响。
如果两家企业的文化不能合并，则会导致分歧和矛盾，使并购失败或效果不佳。
企业并购之前需要对目标企业的文化进行深入研究，以便更好地理解其工作方式、管理风格和员工需求等，从而制定出解决文化差异的有效方案。
2.员工不满企业并购会带来员工的不满和不安。
员工的心态和文化背景是企业并购的重要组成部分。
如果合并后的企业不能考虑到员工的需求和想法，不能使他们感到舒适和安全，那么企业的并购就很难成功。
企业并购之前需要制定员工管理的策略和计划，以便更好地协调企业文化和员工利益。
3.价值观的不同不同的企业可能会对价值观有不同的解释。
对于有些企业来说，有能力和创新精神是最重要的，而对于其他企业来说，团队合作和道德品质是最重要的。
企业并购之后，这种价值观的冲突可能会导致文化冲突。
因此，在并购之前需要了解双方企业的价值观，并努力制定出合适的共同价值观。
三、解决企业并购中的文化融合问题1.广泛的宣传和互动企业并购后，新的文化是需要被员工接受和适应的。
因此，在并购之后，必须在两家企业之间进行广泛的互动和宣传活动，以便使员工更好地了解新的文化和发现文化相似之处。
通过如此方式，双方员工之间可以建立联系，促进合作并减少分歧。
企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些
企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中文化融合更是决定并购成败的关键因素之一。
如果不能有效地实现文化融合，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率下降、人才流失等问题，从而影响企业的整体绩效和长期发展。
那么，企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些呢？一、充分的前期调研在并购之前，对双方企业的文化进行全面、深入的调研是至关重要的。
这包括了解企业的价值观、行为准则、管理风格、沟通方式等方面的特点。
通过访谈、问卷调查、观察等方法，收集员工对本企业文化的看法和对并购后文化融合的期望。
同时，分析双方文化的差异和相似之处，找出可能存在的冲突点和潜在的融合机会。
例如，一家强调创新和灵活性的科技公司并购了一家注重流程和规范的传统制造业企业。
在调研中发现，科技公司的员工习惯于快速决策和尝试新事物，而制造业企业的员工则更依赖于严格的流程和标准操作程序。
这种差异如果在并购后没有得到妥善处理，可能会引发工作上的矛盾和冲突。
二、建立共同的愿景和目标在明确了双方企业文化的特点后，需要建立一个共同的愿景和目标，为文化融合提供方向和动力。
这个愿景和目标应该能够体现双方企业的核心价值观，同时又具有前瞻性和吸引力，能够激发员工的积极性和创造力。
比如，上述的科技公司和制造业企业在并购后，可以共同制定一个愿景，即成为行业内提供创新且高质量产品和服务的领军企业。
这个愿景既涵盖了科技公司的创新精神，又体现了制造业企业对产品质量的重视，为双方员工提供了一个共同努力的方向。
为了使共同愿景和目标深入人心，企业可以通过内部宣传、培训、团队建设等活动，让员工充分理解和认同。
同时，将愿景和目标分解为具体的阶段性目标和行动计划，让员工能够在日常工作中切实感受到文化融合带来的变化和成果。
三、高层的引领和示范企业高层在文化融合过程中起着引领和示范的关键作用。
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、行为准则、管理风格等，这些文化差异如果处理不当，可能会导致员工的抵触、沟通障碍、效率降低等问题，从而影响并购的预期效果。
因此，制定有效的文化融合策略对于企业并购的成功至关重要。
一、并购前的文化评估在并购决策之前，对目标企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
这需要组建专业的团队，包括文化专家、人力资源专家以及熟悉业务的管理人员。
他们可以通过问卷调查、访谈、实地观察等方式，收集关于目标企业文化的信息。
评估的重点包括目标企业的核心价值观、管理风格、决策流程、团队合作方式、员工激励机制等方面。
同时，也要了解目标企业所在行业的文化特点，以及其在当地的文化背景和社会环境中的适应性。
通过这种评估，可以识别出双方文化的相似之处和差异点，为后续的文化融合策略制定提供依据。
例如，如果发现双方在创新和客户导向方面有相似的价值观，那么在融合过程中可以以此为基础，加强这方面的共识。
二、制定明确的文化融合目标在完成文化评估后，需要根据评估结果制定明确的文化融合目标。
这些目标应该与企业的并购战略相一致，并且能够为企业带来实际的价值。
文化融合目标可以包括建立共同的价值观和企业愿景，形成统一的行为准则和管理风格，提高团队合作效率，增强员工的归属感和忠诚度等。
例如，如果并购的目的是实现业务的多元化拓展，那么文化融合的目标可能是在保留双方原有优势文化的基础上，培养员工的创新精神和适应变化的能力。
同时，文化融合目标应该具有可衡量性和可操作性。
例如，可以设定具体的指标，如员工满意度提升、团队协作效率提高的百分比等，以便在融合过程中进行监控和评估。
三、选择合适的文化融合模式根据双方企业文化的特点和并购的战略需求，可以选择不同的文化融合模式。
企业并购整合中的文化融合关键步骤是什么
企业并购整合中的文化融合关键步骤是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和发展的重要战略手段。
然而，并购后的整合过程并非一帆风顺，其中文化融合往往是决定并购成功与否的关键因素。
企业在并购过程中，不仅要关注财务、战略和运营等方面的整合，更要重视文化融合，因为文化的差异和冲突可能会对并购后的协同效应产生严重的负面影响。
那么，企业并购整合中的文化融合关键步骤究竟是什么呢？第一步，进行全面深入的文化评估。
在并购之前，企业需要对双方的文化进行全面、系统的评估。
这包括了解双方的价值观、信仰、行为准则、管理风格、沟通方式等方面的特点和差异。
通过问卷调查、访谈、观察等方法，收集员工对本企业文化的看法和对对方企业文化的认知。
同时，还可以分析企业的历史、行业特点、地域文化等因素对企业文化的影响。
只有充分了解双方的文化特点，才能为后续的文化融合制定出合理的策略。
比如，一家注重创新和冒险的科技企业并购了一家以稳健和流程规范为核心的传统制造企业。
在文化评估中，就需要明确双方在决策方式、风险态度、团队合作等方面的显著差异。
第二步，明确文化融合的目标和愿景。
在完成文化评估后，企业需要根据自身的战略目标和发展需求，确定文化融合的目标和愿景。
这个目标应该清晰、具体、可衡量，并且能够被双方员工所理解和接受。
文化融合的目标可以是形成一种新的、更具竞争力的企业文化，也可以是在保留双方文化优势的基础上实现文化的协同发展。
例如，如果并购的目标是打造一个创新驱动型的企业集团，那么文化融合的目标可能是培养鼓励创新、勇于尝试的文化氛围，同时融合传统制造企业的严谨和质量意识。
第三步，制定详细的文化融合计划。
有了明确的目标和愿景，接下来就需要制定具体的文化融合计划。
这个计划应该包括融合的策略、步骤、时间表、责任人和资源分配等内容。
融合策略可以是同化、整合、隔离或共生，具体选择哪种策略取决于双方文化的特点和融合的目标。
同化策略适用于一方文化具有明显的优势，另一方愿意接受并融入的情况。
案例企业并购文化整合的操作方案
案例企业并购文化整合的操作方案企业并购是指一个企业通过购买另一个企业的资产或股权来完成两个企业的整合。
在并购过程中，一项关键的任务就是文化整合，即将两个企业的组织文化融合为一体，以实现整合后企业的高效运营和长期发展。
本文将针对企业并购的文化整合提出一些操作方案，以帮助企业成功实施并购。
一、进行文化尽调在并购之前，企业应该对目标企业的组织文化进行尽调。
通过深入了解目标企业的核心价值观、行为准则、沟通方式等，可以为后续的文化整合提供参考和依据。
同时，也要梳理出两个企业文化之间的差异和冲突点，为后续的整合工作做好准备。
二、建立并购团队企业应该组建专门的并购团队，由来自两个企业的代表人员组成。
该团队应该具备相关的业务能力和文化整合经验，并受到高层领导的指导和支持。
团队的主要任务是制定并购的整合策略和计划，以及推动整合过程中的各项工作。
三、制定文化整合策略文化整合策略是指在并购过程中如何处理两个企业的组织文化，使其融合为一体。
企业可以选择一种文化主导模式，即由一家企业的文化主导整合过程。
也可以选择文化融合模式，即充分借鉴两个企业的优点，通过积极沟通和合作来形成新的文化。
四、制定文化整合计划根据文化整合策略，企业应该制定具体的整合计划。
这包括制定时间表、明确责任人、制定沟通机制等。
同时，也要制定培训计划，为员工提供必要的培训和指导，以便他们能够适应新的文化环境。
五、建立沟通渠道在并购过程中，要确保充分的沟通和信息共享。
企业可以通过组织座谈会、员工互访、内部通讯等方式，促进两个企业的员工之间的交流和理解。
同时，对于并购过程中的重大变化，企业要及时向员工进行解释和说明，减少员工的焦虑和抵触情绪。
六、设立文化整合工作组企业可以设立专门的文化整合工作组，由两个企业的代表人员组成。
该工作组的任务是协调、推动文化整合过程中的各项工作，并及时解决可能出现的问题。
工作组还需要定期向高层领导汇报工作进展情况，并接受他们的指导和决策。
企业并购如何实现文化融合
企业并购如何实现文化融合在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业发展和扩张的重要战略手段。
然而，企业并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合。
如果不能有效地实现文化融合，并购可能无法达到预期的效果，甚至可能导致失败。
那么，企业并购如何才能实现文化融合呢？首先，要充分了解双方企业文化的特点和差异。
在并购前，对目标企业进行深入的文化调研是至关重要的。
这包括了解其价值观、管理风格、组织架构、员工行为准则等方面。
通过与目标企业的管理层、员工进行交流，观察其日常运营，收集相关的文件和资料等方式，全面把握其文化特征。
同时，也要对自身企业的文化进行自我审视，明确自身的优势和不足。
只有清楚地了解双方文化的特点和差异，才能为后续的融合工作奠定基础。
比如，一家以创新为核心价值观、鼓励员工冒险和尝试新事物的科技公司，并购了一家注重流程规范、风险控制的传统制造企业。
在这种情况下，双方在价值观和管理风格上就存在明显的差异。
如果不了解这些差异，盲目地进行整合，很可能会引发冲突和矛盾。
其次，制定明确的文化融合策略。
在了解双方企业文化的基础上，要制定出具有针对性的文化融合策略。
这个策略应该明确融合的目标、原则和步骤。
融合的目标要与企业的战略目标相一致，既要促进企业的协同发展，又要保持员工的积极性和创造力。
原则要公平、公正、透明，充分尊重双方的文化传统。
步骤要清晰、可行，分阶段逐步推进文化融合的进程。
一种常见的策略是“求同存异”。
即在保留双方文化中共同的、优秀的部分的同时，尊重和包容彼此的差异。
对于那些与企业发展战略相契合的文化元素，要加以强化和推广；对于那些不适应发展需要的部分，则要进行调整和改进。
另一种策略是“以强带弱”。
如果一方的企业文化更具有竞争力和适应性，可以以其为主体，引导另一方进行文化变革和融合。
然后，建立有效的沟通机制。
沟通是文化融合的桥梁，贯穿于整个并购过程。
在并购前，要向双方员工坦诚地介绍并购的动机、目标和文化融合的计划，消除员工的疑虑和恐惧。
并购过程中的企业文化融合定稿版
并购过程中的企业文化融合HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】并购过程中的企业文化融合随着全球化进程的加快，企业的竞争对手可能来自于世界每一个角落。
在努力实现自身有机增长的同时，并购成为企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。
近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。
统计数据表明，只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的恶化，也不是自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。
因此，对并购过程中的文化融合进行研究，对于提高并购成功的可能性、降低并购成本具有重要意义。
一、并购双方企业文化对比研究按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。
当然，企业文化的强弱是相对而言的，联想在并购汉普咨询时其企业文化处于强势地位，而在并购IBM PC时就处于相对弱势的地位。
下面就对这三种类型依次加以论述。
1、并购双方文化强度相当当并购双方的企业文化都较为弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合，建立起一个更加优越的新企业文化。
而当并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突导致并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。
2001年9月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注，关注焦点在于注重诚信的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。
目前看来，两者的文化融合经历了相当长时间的阵痛已经开始渐入佳境。
当然，在这一类型的并购中，曾经拥有的概率远高于天长地久。
按照李?艾科卡的说法，戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事，因为从企业文化的角度来看，德国人与美国人的经营理念完全不同，在同床异梦10年后，戴姆勒最终还是选择了放弃。
并购中企业文化如何整合
并购中企业文化如何整合在并购过程中，企业文化的整合是非常重要的，它直接影响到组织的稳定性和员工的归属感。
以下是一些整合企业文化的策略和步骤：一、识别和分析企业文化差异二、确定共同的核心价值观和愿景在整合过程中，需要确定并创建一个共同的核心价值观和愿景。
这需要双方的高层管理人员参与，并注重与关键员工的沟通和参与。
通过共同制定的核心价值观和愿景，可以为组织成员提供一个共同的目标和方向，增强他们的归属感。
三、建立沟通渠道沟通在整合企业文化过程中起着关键的作用。
要确保双方员工可以充分了解整合的进展和目标。
这可以通过组织定期的全员会议、部门会议、邮件通知等方式实现。
此外，还可以创建一个专门的沟通渠道，让员工可以随时提出问题、分享想法和关注整合的动态。
四、培训和教育在整合企业文化过程中，培训和教育是非常重要的。
双方员工可能需要适应新的工作环境和文化，学习新的价值观和行为准则。
培训可以帮助员工理解整合的目标以及应该如何在新的文化中工作。
此外，培训还可以帮助建立和加强团队合作，提高员工的沟通和解决问题的能力。
五、开展文化融合活动为了促进企业文化的整合，可以开展一些文化融合活动。
例如，组织团队建设活动、员工座谈会、文化交流活动等。
这些活动可以帮助员工更好地了解和接受彼此的差异，增进相互之间的信任和团队合作。
六、持续关注和调整企业文化的整合是一个渐进的过程，需要持续关注和调整。
在整合过程中，需要建立一套绩效评估和调整机制，对整合的效果进行监测和评估。
如果发现整合的效果不理想，就需要及时调整策略和方法，确保整合的顺利进行。
总结而言，企业文化的整合是并购过程中非常重要的一环。
通过识别和分析差异、确定共同的核心价值观和愿景、建立沟通渠道、培训和教育、开展文化融合活动以及持续关注和调整，可以帮助企业实现文化整合，促进并购的成功。
并购重组项目的文化融合与企业文化塑造
并购重组项目的文化融合与企业文化塑造在当今全球化深入发展的背景下，企业并购重组已成为市场竞争与发展的重要策略之一。
与此同时，由于企业文化的差异，如何进行文化融合与塑造也成为并购重组项目中的重要课题。
本文将探讨并购重组项目中的文化融合策略以及企业文化的塑造方法。
一、文化融合策略1. 研究分析目标公司的文化特点在并购重组之前，应对目标公司进行详尽的研究分析，了解其企业文化的特点。
可以通过查阅资料、与员工进行深入交流等方式，获取关于目标公司文化的信息。
只有准确了解目标公司的文化特点，才能有针对性地制定文化融合策略。
2. 制定文化融合的愿景与目标在并购重组之初，应制定明确的文化融合愿景与目标。
明确愿景可以为整个融合过程提供指引和动力，同时也可以为员工们建立信心和认同感。
目标要具体可行，可以采取阶段性的目标，逐步推进文化融合。
3. 建立跨文化的沟通机制并购重组意味着不同企业文化的碰撞与融合，在这个过程中，建立跨文化的沟通机制至关重要。
可以通过组织跨部门的文化交流活动、设立跨团队的工作小组等方式，增进不同文化之间的理解和合作。
4. 建立文化融合的培训计划为了确保文化融合的顺利进行，可以制定针对不同层级员工的培训计划。
这些培训可以包括跨文化意识的培养、沟通技巧的提升、合作能力的培养等内容，帮助员工适应文化融合的需求。
二、企业文化的塑造方法1. 倡导文化核心价值观企业文化的塑造应以核心价值观为基础，通过明确、简洁的核心价值观准则，指导员工的行为与决策。
可以通过制定文化宣言、组织形象宣传等方式，将核心价值观融入企业的日常经营和管理。
2. 设立典型案例和榜样通过设立典型案例和榜样，可以帮助员工更好地理解和落实企业文化。
可以通过宣传先进个人或团队的先进事迹，营造榜样效应，激励员工们积极向上、追求卓越。
3. 建立正向的激励机制建立正向的激励机制可以使企业文化得到更好的塑造和传承。
可以通过设定相应奖励和晋升机制，强化员工对企业文化的认同和积极参与，形成正向循环。
并购交易中的企业文化整合策略
并购交易中的企业文化整合策略在并购交易中，企业文化整合策略扮演着至关重要的角色。
企业文化是一个组织中的核心价值观、信仰、行为准则和工作方式的集合，它影响着企业的整体氛围和员工行为。
当两个企业进行合并或收购时，企业文化的整合将决定合并的成功与否。
本文将探讨并购交易中的企业文化整合策略，旨在为相关企业提供指导和建议。
一、了解并尊重双方企业文化差异在并购交易中，双方企业往往来自不同的行业、地域或国家，具有独特的企业文化。
在整合企业文化时，首先要深入了解并尊重双方企业文化之间的差异。
通过认识差异，可以为整合过程中的决策提供重要参考，确保双方能够和谐共处。
二、制定共同的价值观与目标企业文化整合的关键是建立共同的价值观与目标。
双方企业需要共同明确与定义新的共同目标和核心价值观。
通过多方协商和沟通，制定出合适的目标，并与员工分享、强调和宣传。
这有助于促使员工理解和接受变革，并为整合后的企业提供一个统一的方向。
三、透明和开放的沟通渠道在并购交易中，透明和开放的沟通渠道是保持积极的企业文化整合的关键。
高层管理人员应该主动参与并领导沟通过程，与员工分享整合的目标、进展和计划。
同时，鼓励员工提出问题、提供意见和反馈，以便及时解决疑虑和困惑。
四、培养团队合作与共享文化团队合作是企业文化整合的核心要素之一。
组建跨部门和跨文化的团队，鼓励他们合作解决问题，并通过分享资源、信息和最佳实践来促进团队成员之间的相互信任和合作。
此外，建立共享文化，可以提供更好的知识和经验共享平台，促进整合进行顺利。
五、制定培训计划和文化融合活动为了帮助员工适应新的企业文化，应制定培训计划和文化融合活动。
这些活动可以包括培训课程、研讨会、团队建设活动和文化交流活动等。
通过这些活动，员工可以更好地理解并适应整合后的企业文化，从而提高整体工作效果。
六、文化整合后的监测与评估最后，对文化整合后的效果进行监测与评估是持续成功的关键。
可以通过员工满意度调查、绩效评估和文化匹配度评估等方式，了解整合后的文化效果，及时调整和改进。
企业并购中的文化融合.docx
企业并购中的文化融合并购企业的文化融合并不是谁吃掉谁，谁掌握谁，而是在相互敬重的基础上实现共同发展。
企业并购重组中文化冲突与融合，不仅关系到并购重组的全局，而且对重组后企业健康快速协调发展和整体竞争力的提升有着重要影响。
企业应将文化融合作为有别于资金、技术、人才之外的“第四种资源"加以高度重视，作为关系企业核心竞争力、企业成败的重要课题来破解，实现企业文化的融合，以文化力推动企业的发展。
文化融合的原则求同存异，相互敬重。
并购企业双反的企业文化确定存在不少差异，并购后，双方的优秀企业文化都应得到敬重, 在求同存异的基础上提高各级管理者及广阔员工的熟悉，文化融合并不是谁吃掉谁，谁掌握谁，而是在相互敬重的基础上实现共同的进步，促进发展。
在这个大前提下进行文化的融合，就要求各方在各项工作中转换角色，换位思索问题。
要敬重对方的生活习惯，敬重对方的处理原则，敬重对方的管理方式，做到“不但要学习各方都有的优点，而且还要学会容忍对方的缺点二要打破原有企业和地域的界限，强化“人为本、和为贵"的思想，使广阔员工尽快的脱离原来的企业文化的定式，最终成为一家人。
与发展战略相统一的原则。
企业并购是企业发展的重大调整，合作各方要从共同目标的战略高度，来熟悉处理各种事情，不能盯着眼前的利益，要从大处着眼，从企业的长远发展来熟悉整合重组文化融合的意义和目的。
合并后合作双方都要靠发展来解决，用发展来解决前进道路上的任何问题。
在追求快速发展的同时又要保持企业的稳定，只有获得一个稳定的企业内外部环境，才能赢得发展的机会，用稳定来求发展，以发展来保稳定。
为了保证企业文化健康快速的融合，要将企业文化融合纳入到企业的发展战略之中，在企业发展战略中体现企业文化融合进度，明确企业文化融合的意义目的、实施阶段、推进措施及考核方法，做到通过企业战略来促进文化的融合。
文化融合的重点物质文化的融合。
企业的融合重组是一个长期的过程，但是其中的众多问题从本质上讲还是利益问题，我们要将维护国家利益、企业利益、职工利益作为价值追求的理念，趋利避害是人的本性，要通过各种利益刺激嘉奖、晋升、处罚等，引导或迫使员工转变行为模式，从而培育联合重组后有利于企业发展的行为。
并购过程中的企业文化融合
于 该 民 营 企 业 成 长 迅 速 ， 史 较 短 ， 而 历 因
在 面 对 强 势 的 国 企 文 化 时 ．非 但 没 有 能 够 将 企 业 赖 以 成 功 的核 心 文化 进 行 有 效 推广 ， 反而 被 国 企 文 化 同 化 ， 成 了 一 系 造 列 问题 。
的 高 管担 任 全 球 高 级 职 位 。这 一 动 作 除
了 表 示联 想 将 Ｄ Ｌ Ｅ Ｌ作 为 主 要 假 想 敌 之 外 ，杨 元 庆在 访 谈 中 表 示 更 深 层 次 的原 因在 于 联 想 始 终 没 有完 成 与 ｍＭ 的 文化
融 合 ，迫 切 需 要 引 进 第 三 种 力 量 削 弱
并 购 方 具 有 强 势 企 业 文 化 ，而 被 并 购 方 企 业文 化 较 弱 ，这 种 并 购 由 于 企 业 文化 冲突 而导致 并购 失败 的风险较 小 。 强 势 并 购 并 不意 味 着 在 并 购 过 程 中 并 购
方 就 应 该 理 所 当 然 的 推 行 文 化 强 权 。 以 Ｇ Ｅ与 思 科 为 例 ， 然 两 者 同 为通 过 并 购 虽 实 现 增 长 的标 杆 企 业 。但 在 并 购 过程 中 进 行 企 业文 化 融 合 的 方 式 却 大 相径 庭 。 Ｇ Ｅ在 过 去 的 ２ Ｏ多 年 中 ，收 购 与 兼 并 对 公 司业 绩 贡 献 率 高 达 １ ％ 至 ２ ％ 。 ０ Ｏ Ｇ Ｅ对 于 被 并 购 企 业 的 文 化 融 合 如 同 狮 子搏 兔 ， 过强势推行 Ｇ 通 Ｅ文 化 ， 终 使 最
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是一个关键环节。
不同企业的文化差异可能导致员工之间的冲突、沟通障碍和工作效率低下，从而影响并购的成功。
因此，制定有效的文化融合策略对于企业并购后的顺利整合至关重要。
一、并购前的文化评估在并购之前，对目标企业的文化进行全面、深入的评估是制定文化融合策略的基础。
这包括了解目标企业的价值观、信仰、行为规范、管理风格、组织氛围等方面。
可以通过与目标企业的管理层、员工进行访谈、问卷调查、实地观察等方式收集信息。
同时，也要对自身企业的文化进行清晰的自我评估，找出优势和潜在的问题。
通过文化评估，可以确定双方文化的差异程度和共同点。
对于差异较小的方面，可以采取渐进式的融合策略；对于差异较大的方面，则需要制定更具针对性的措施。
例如，如果目标企业注重创新和灵活性，而并购方企业更强调规范和流程，那么在融合过程中需要找到一个平衡点，既能保持创新的活力，又能确保一定的规范和秩序。
二、明确文化融合的目标在进行文化融合之前，需要明确融合的目标。
这个目标应该与企业的战略目标相一致，并且能够为员工所理解和接受。
例如，如果企业的战略目标是通过并购实现国际化扩张，那么文化融合的目标可能是打造一种具有国际视野和包容精神的企业文化。
文化融合的目标可以包括促进员工之间的沟通与合作、提高工作效率、增强企业的凝聚力和竞争力等。
同时，目标应该具有可衡量性，以便在融合过程中能够对进展进行评估和调整。
三、建立文化融合团队成立专门的文化融合团队来负责推动和协调文化融合工作是非常必要的。
这个团队应该由来自双方企业的代表组成，包括高层管理人员、中层经理和基层员工。
团队成员应该具备良好的沟通能力、团队合作精神和对文化差异的敏感度。
文化融合团队的职责包括制定文化融合计划、组织培训和交流活动、解决文化冲突、监测融合进展等。
并购过程中的企业文化融合
并购过程中的企业文化融合随着全球化进程的加快，企业的竞争对手可能来自于世界每一个角落。
在努力实现自身有机增长的同时，并购成为企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。
近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。
统计数据表明，只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的恶化，也不是自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。
因此，对并购过程中的文化融合进行研究，对于提高并购成功的可能性、降低并购成本具有重要意义。
一、并购双方企业文化对比研究按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。
当然，企业文化的强弱是相对而言的，联想在并购汉普咨询时其企业文化处于强势地位，而在并购IBMPC时就处于相对弱势的地位。
下面就对这三种类型依次加以论述。
1、并购双方文化强度相当当并购双方的企业文化都较为弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合，建立起一个更加优越的新企业文化。
而当并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突导致并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。
2001年9月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注，关注焦点在于注重诚信的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。
目前看来，两者的文化融合经历了相当长时间的阵痛已经开始渐入佳境。
当然，在这一类型的并购中，曾经拥有的概率远高于天长地久。
按照李?艾科卡的说法，戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事，因为从企业文化的角度来看，德国人与美国人的经营理念完全不同，在同床异梦10年后，戴姆勒最终还是选择了放弃。
2、强势文化并购弱势文化并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱，这种并购由于企业文化冲突而导致并购失败的风险较小。
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并购过程中的企业文化融合HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】并购过程中的企业文化融合随着全球化进程的加快，企业的竞争对手可能来自于世界每一个角落。
在努力实现自身有机增长的同时，并购成为企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。
近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。
统计数据表明，只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的恶化，也不是自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。
因此，对并购过程中的文化融合进行研究，对于提高并购成功的可能性、降低并购成本具有重要意义。
一、并购双方企业文化对比研究按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。
当然，企业文化的强弱是相对而言的，联想在并购汉普咨询时其企业文化处于强势地位，而在并购IBM PC时就处于相对弱势的地位。
下面就对这三种类型依次加以论述。
1、并购双方文化强度相当当并购双方的企业文化都较为弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合，建立起一个更加优越的新企业文化。
而当并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突导致并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。
2001年9月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注，关注焦点在于注重诚信的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。
目前看来，两者的文化融合经历了相当长时间的阵痛已经开始渐入佳境。
当然，在这一类型的并购中，曾经拥有的概率远高于天长地久。
按照李?艾科卡的说法，戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事，因为从企业文化的角度来看，德国人与美国人的经营理念完全不同，在同床异梦10年后，戴姆勒最终还是选择了放弃。
2、强势文化并购弱势文化并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱，这种并购由于企业文化冲突而导致并购失败的风险较小。
强势并购并不意味着在并购过程中并购方就应该理所当然的推行文化强权。
以GE与思科为例，虽然两者同为通过并购实现增长的标杆企业，但在并购过程中进行企业文化融合的方式却大相径庭。
GE在过去的20多年中，收购与兼并对公司业绩贡献率高达10％至20％。
GE对于被并购企业的文化融合如同狮子搏兔，通过强势推行GE文化，最终使得被并购企业放弃原来的企业文化。
应该说，GE在并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文化较弱外，GE长期占据全球最受赞赏企业公司的宝座，其优质文化在被并购企业员工中的认同感是一个重要原因。
与GE不同，思科对于被并购方的文化融合更多的是体现出一种共存共荣的特征，被并购的企业往往能够保持文化上的独立，这也是思科兼收并蓄企业文化的一个特点。
思科的并购始于1993年，截至2007年底已经完成了126次并购。
一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右，这从根本上体现了思科并购过程中企业文化融合的成功。
3、弱势文化并购强势文化并购方的企业文化较为弱势，而被并购方的企业文化更为强势，这种情况下弱势文化能够成功推行的案例不多，在这一类型的并购案例中弱势文化要么像明基并购西门子手机那样最终放手，要么勉力挣扎，要么被强势文化逐步同化。
谈到蛇吞象型的弱势并购，很难绕过联想对IBM PC的并购案例。
与联想打过交道的国内IT企业很难想象，企业文化强势如联想，在面对跨国巨头时依然处于弱势地位。
联想继05年底用DELL的威廉阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，06年8月又引入5名DELL的高管担任全球高级职位。
这一动作除了表示联想将DELL作为主要假想敌之外，杨元庆在访谈中表示更深层次的原因在于联想始终没有完成与IBM的文化融合，迫切需要引进第三种力量削弱IBM文化的影响。
虽然联想在面对IBM时在企业文化层面相对弱势，但联想自身同样具有鲜明的企业文化，这也是联想在企业文化层面还具备实力与IBM进行博弈的根本原因。
事实上，在这一类型的并购中，弱势文化逐步被强势文化同化是更为普遍的现象。
国内某一民营汽车企业在快速成长的过程中先后并购了几家小型国有企业，重组后虽然生产规模扩大了，但是运作效率却出现了明显下滑，原因就在于该民营企业成长迅速，历史较短，因而在面对强势的国企文化时，非但没有能够将企业赖以成功的核心文化进行有效推广，反而被国企文化同化，造成了一系列问题。
二、并购中企业文化融合的实务操作在通过并购实现增长的企业中，GE无疑是最为成功的。
下面就以GE并购同为世界500强的Honeywell为例，对并购过程中企业文化融合的实务操作进行阐述。
虽然这起并购案最终被欧盟委员会以涉嫌垄断否决，但是在并购过程中GE针对企业文化融合所采取的一系列措施是GE十多年成功并购经验的体现，对于国内企业未来的战略并购具有积极的借鉴意义。
1、并购对象企业文化的战略评估在作出并购决定前，针对并购对象企业文化进行战略评估对于并购成功具有举足轻重的作用。
并购对象是否具有鲜明的企业文化、两种企业文化之间的差异以及针对并购对象进行文化变革的难度，这些都是评估重点考量的内容。
这一阶段的工作可以让管理者对于并购中潜在的企业文化冲突引起足够重视，并为后续企业文化融合模式的选择提供理论依据。
经过多年的并购，GE已经建立起一套较为完备的并购评估体系，除了对并购业务的增长性进行全面分析外，针对并购对象企业文化的战略评估也占据了相当大的比重。
即使强势如GE文化，作用在不合适的企业身上同样可能造成两败俱伤的结果，罗伯特纳尔代利和詹姆斯麦克纳尼这两位GE优等生在家得宝和3M的遭遇就是前车之鉴。
GE对于Honeywell的并购，虽然是杰克韦尔奇在得知联合技术并购计划后迅速作出的反应，但事实上对于Honeywell的并购打算，GE的多个业务部门都早已进行了研究。
在企业文化层面，正如杰克韦尔奇所说，GE和Honeywell有共同的“语言”——企业文化。
这里有必要介绍一下Honeywell当时的企业文化，Honeywell公司是1999年联信公司刚刚并购原Honeywell公司后建立的新公司，虽然无论是公司的管理还是文化基本都是沿用联信公司，但是对于哪一方的文化是主流文化的争论，并购后在公司内部一直没有平息。
联信公司在原GE高管拉里博西迪的带领下在90年代取得了巨大成功，拉里博西迪将许多GE的文化融入到联信之中，这也成为联信公司实现高速增长的重要因素。
由此可见，除了业务上能够与GE实现战略互补外，Honeywell企业文化与GE企业文化之间的深厚渊源，也是杰克韦尔奇敢于冒险的一个重要原因。
2、企业文化融合模式的选择在进行企业文化融合时有注入式、渗透式、分离式等多种模式可供选择，而融合模式的选择直接取决于并购前双方企业文化对比和并购后企业文化的战略定位。
GE的并购基本都采取注入式，惠普与康柏以及联想与IBM PC的并购属于渗透式，而思科的并购有相当一部分属于分离式。
此外，企业的并购战略也是选择融合模式的一个重要影响因素。
一般来说，在横向并购中，并购方往往会采用注入式或渗透式的文化融合方式以寻求经营协同效应，而在纵向并购和多元化并购中，采取分离式成功的概率更大。
根据前文分析可知，联信文化与GE文化具有明显的近亲血缘关系，加上GE一贯的强势作风，这两个因素共同决定了GE 采取注入式的文化融合方式。
通过这一模式，GE希望联信文化或者说是GE文化能够在Honeywell公司占据统治地位，彻底将原Honeywell的文化驱逐出组织。
3、联合工作推进企业文化融合在确定了文化融合模式后，下一步的工作就是努力让并购双方的员工能够心悦诚服的接受新的企业文化，以最大程度的减小企业文化冲突，缩短文化融合的时间，其中设立联合团队共同开展工作、建立体现企业文化的规章制度、开展企业文化管理培训和制定稳定人力资源的政策是最为常用的几种手段，而保证沟通渠道的通畅是推进文化融合的指导原则。
GE于2000年10月宣布收购Honeywell，2001年6月底欧盟以涉嫌垄断最终否决了这项并购案，而GE的各个工作小组于2000年11月就进入Honeywell，与Honeywell员工一起工作。
这些工作小组来自GE的财务、IT、健康安全与环保、人力资源、生产和销售等各个部门，在负责对应业务职能的同时，企业文化的推进和融合也是一项重要内容。
可以说，虽然GE对于Honeywell的并购失败了，但是GE对于Honeywell的文化融合却成功了。
经过在并购过程中GE工作小组在Honeywell的联合工作和文化推广，当GE工作小组离开时，Honeywell的企业文化已经基本成型了，联信或者说是GE的企业文化完全占据了上风。
三、企业文化融合对于中国企业海外并购的重要意义随着中国经济的快速发展，越来越多的国内企业开始将并购对象的范围扩大到海外市场，而企业文化冲突所造成的危害逐渐凸现。
联想与IBM PC之间的企业文化融合至今还没有完成，在相当大程度上影响了联想的决策速度和执行力度；TCL并购阿尔卡特手机后意图强势推行自身文化，导致原阿尔卡特员工大量离职；此外海尔并购美泰失败，中海油并购优尼科失败，这些并购案例虽然涉及诸多政治经济因素，不可否认，企业文化层面存在的隔阂也是一个重要原因。
应该说，到目前为止曾经尝试或者已经成功实施跨国并购战略的中国企业，基本都是国内的行业龙头企业，之所以不能很好的完成企业文化的融合，这是由于一方面，由于企业所处发展阶段的差别，国内企业在EHS（环境、健康、安全）和社会责任感这个层面上与欧美企业有着明显差距，另一方面，由于民族文化、地区文化和社会文化的差异，国内企业赖以成功的文化，如华为的“床褥文化”等，往往很难得到欧美企业和员工的认同，加上国外部分媒体对于中国血汗工厂、食品安全等负面新闻的大力渲染，欧美民众对于中国企业抱有一定偏见，这同时也造成了对中国本土企业文化的排斥。
中国企业想要参与跨国并购的游戏，就需要了解这个游戏的规则和潜规则。
与本土并购相比，海外并购过程中暴露出的企业文化冲突还掺杂着社会文化与民族文化的冲突，进行文化融合的复杂性和难度都明显增加。
要想真正实现海外并购中的企业文化融合，中国企业任重而道远。