BSC绩效管理体系建设教材
基于BSC的高校教学经费管理绩效评价体系构建
浙 江 工 业 大 学 学 报（ 社会 科 学版 ） Ｊ Ｕ Ｎ ＬＯ Ｈ Ｊ Ｎ ＮＶ Ｒ Ｉ ＦＴ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ （Ｏ ＩＬ ＣＥ Ｃ ） Ｏ Ｒ Ａ ＦＺ ＥＩ ＧＵ ＩＥ Ｓ ＹＯ Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ Ｙ Ｓ ＣＡ ＩＮ Ｅ Ａ Ｔ Ｓ
可持 续发 展所 需 要 的前 提 。因 此 ， 在这 个 维 度 主 要从 以下两个 方 面设 计 ： 一是 正 常 运行 保 障方 面
教学 经 费支 出 ， 包括 教学 业务 费 的生均 比率 、 师 教
影 响高校教 学 管 理绩 效 的 因素 是 多 方 面 的 ， 不可 能将 所有 的 因素 都列 入到指 标 体系 中 。在 绩 效指标 设 计 时 ， 以 Ｂ Ｃ理 论 为 指 导 ， 分 运 用 要 Ｓ 充 Ｂ Ｃ的 四维 指标体 系 ， 关键 性 的 因素 考虑 进 去 ， Ｓ 把 不重要 的因素 予 以排 除 。同 时 ， 在设 计 该 项 指标 时还 需要 考虑相 关 的数 据 能 否取 得 ， 果 数 据 不 如 容易取 得 ， 或取 得 数据 需 要 投 入 的工 作 量 很 大 等 操作性 不 强 的指 标 ， 不应 选取 。 则
高 校教 学 经 费 绩效 管 理 应 用 Ｂ Ｃ的可 行 性 分 析 Ｓ
一
、
效评 价 体系 ， 文 引人 Ｂ Ｃ模 式 对 高校 构建 教 学 本 Ｓ 经 费管 理绩效 评价 体 系进 行研 究 。 Ｂ Ｃ， Ｓ 即平 衡 计 分 卡 （ ａ ｎｅ ｃｒｃｒ ） Ｂｌ ｃｄＳｏｅａｄ 的 ａ 简称 ， 是 由哈佛 商学 院罗 伯 特 ・ 普 兰 （ ｏｅｔ 它 卡 Ｒ ｂｒ Ｓ Ｋ ｐａ ） 授 和 诺 顿 （ ａｉ ．Ｎ ｒ ｎ 教 授 率 ． ａｌ 教 ｎ Ｄ ｖ Ｄ ｏｔ ） ｄ ｏ 先 提 出来 的 。１９ ９２年 ， 卡普 兰和 诺 顿 在 《 佛 商 哈
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理体系是企业管理的重要组成部分，它是通过制定目标、监控和评估实现目标的过程，用来确保企业持续改进和实现战略目标。
基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效管理体系是一种较为先进和综合的管理理论和方法，可以帮助企业实现战略目标，提高绩效，增强竞争力。
本文将就基于BSC的企业绩效管理体系的构建进行探讨。
平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的一种战略管理工具，也是现代最为流行的绩效管理方法之一。
BSC是基于四个维度对企业进行绩效评估，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过这四个维度，企业可以全面评估自身的绩效，并制定相应的策略和措施进行改进和调整。
BSC的核心理念在于将企业的战略目标转化为行动指标，并将其与企业各个层次的日常工作联系起来，从而实现战略目标的落地和实施。
BSC还强调了持续改进和学习的重要性，它提倡不断拓展企业的核心能力, 不断培育企业的创新能力。
在基于BSC的企业绩效管理体系中，企业需要制定全面的战略规划，并将其落实到各个部门和个人，同时建立监控和反馈机制以确保战略目标的实现。
企业需要不断学习和拓展自己的知识储备，以适应不断变化的市场和竞争环境。
1. 制定战略目标构建基于BSC的企业绩效管理体系的第一步是制定企业的战略目标。
企业需要清晰地定义自己的使命和愿景，同时明确战略目标和战略地位。
在制定战略目标的过程中，企业需要综合考虑外部环境、内部条件和竞争对手的情况，确保战略目标的可行性和有效性。
2. 确定关键绩效指标在制定战略目标之后，企业需要确定关键绩效指标（KPI），用来衡量和监控企业的绩效。
这些关键绩效指标应该围绕BSC的四个维度展开，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
企业需要根据自身的情况确定最为关键和核心的绩效指标，确保它们可以全面反映企业的绩效状况。
3. 设计战略地图战略地图是将企业的战略目标转化为行动指标的框架图，它将战略目标和关键绩效指标联系起来，帮助企业明确实现目标的路径和方式。
BSC平衡计分卡绩效管理体系学习教案
第17页/共50页
第十八页，编辑于星期五：二十一点 三十八分 。
第三部分：案例
企业绩效管理体系
的构建
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第十九页，编辑于星期五：二十一点 三十八分 。
1：将绩效管理体系模型导 入到公司
绩效管理体系中
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第二十页，编辑于星期五：二十一点 三十八分 。
关于KPI指标体系的思 考过程：
员工的绩效目标和计划应该如何来制定？
目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中， 管理者应该做什么？
考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？ 考核之后，考核结果如何应用？ 整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？
第13页/共50页
第十四页，编辑于星期五：二十一点 三十八分 。
第二部分：以战略为导向的 绩效管理体系
基本假设：
在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立
如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工 的认同，员工的心
企业组织结构的设置是合理和高效的。
企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想 和理念都是理解的。
效包含着两第层8页/共意50页 思：
组织绩效，是组织的最终运营管理
的成果
第九页，编辑于星期五：二十一点 三十八分。
组织绩效与个人绩效关 系
投入
个人素质
转换（过程）
个人行为
产出
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效
组织核心竞争能 力
组织行为
第9页/共50页
组织绩效
第十页，编辑于星期五：二十一点 三十八分。
之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层 面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之 间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织 的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡” 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
某地产集团BSC绩效管理培训课件
04
缺乏有效的绩效 反馈机制
绩效评价结果缺乏及时、 有效的反馈，无法指导员 工改进工作。
地产集团bsc绩效管理的对策建议
建立战略协同机制 通过加强顶层设计，建立战略协同机制，
确保战略目标与业务目标的一致性。
提高绩效数据透明度 通过建立绩效数据共享平台，提高绩 效数据的透明度，增强绩效评价结果
的公信力。
绩效管理体系建设
建立完善的绩效管理体系，包括绩效 计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反 馈和激励等环节。
绩效指标优化
根据实际工作情况，不断优化关键绩 效指标，确保指标与公司战略目标保 持一致。
团队协同与合作
强化跨部门、跨岗位的沟通与协作， 提高团队协同作战能力，实现整体绩 效提升。
企业文化塑造
将绩效管理理念融入企业文化，培养 员工绩效意识，推动企业高效运转。
根据地产集团的愿景和使命，制定实现战略目标的具体路径和时间 表。
目标分解到部门和个人
将战略目标分解到各个部门和员工，确保每个人都明确自己的责任 和目标。
地产集团绩效指标体系的构建
确定关键绩效指标（kpi）
01
选取与地产集团战略目标密切相关的关键绩效指标，包括财务、
客户、内部业务过程、学习与成长四个维度。
bsc的核心构成与关键要素
因果关系分析
分析各个维度之间的因果关系， 找出关键驱动因素和瓶颈问题。
平衡考虑
在指标选择和目标设定时需要考 虑各个维度之间的平衡性，以实 现综合绩效提升。
地产集团战略目标的确定与分解
确定公司愿景和使命
明确地产集团的发展方向和目标，以及实现这些目标所需的核心 竞争力。
制定战略地图
培训内容设计
介绍BSC绩效管理的起源、发展及基 本原理，讲解BSC绩效管理的基本框 架和实施流程，分享成功案例及经验 总结。
毕博绩效管理BSC培训课件
绩效管理是一种战略工具，它通过将组织战略转化为员工行为，帮助组织实现战略 目标。
绩效管理的目的和意义
01
02
03
04
提高组织和员工的工作绩效， 实现组织目标。
帮助员工更好地理解组织目标 和期望，提高工作满意度和忠
1. 公司战略目标更加清晰，员工 工作更加有方向。
2. 各部门之间的协同能力增强， 提高了整体效率。
某创业公司bsc实践经验分享
01
3. 员工绩效评价更加公正、透明 。
02
4. 公司业绩得到显著提升，吸引 了更多投资和合作伙伴。
某传统企业bsc实践经验分享
案例背景
该传统企业是一家大型制造企业，由于历史 悠久和体制等原因，存在一些管理难题，如 部门间沟通不畅、员工积极性不高等。为了 提高绩效管理水平，公司决定引入毕博绩效 管理BSC方法。
毕博绩效管理流程
制定绩效计划
阐述在制定绩效计划阶段，如 何确立绩效目标、制定实现目
标的计划以及时间表。
持续绩效沟通
解释在实现绩效目标的过程中 ，如何进行持续的绩效沟通， 收集员工反馈，调整计划。
绩效评估
讲述在评估阶段，如何对员工 的绩效进行客观、公正的评估 ，包括评估标准和过程。
绩效反馈与辅导
描述在反馈和辅导阶段，如何 将评估结果转化为具体的改进 措施，帮助员工提升工作表现
bsc与员工激励的关系
BSC可以通过设定合理的目标和指标，激发员工的工 作动力和积极性。当员工看到自己的工作成果能够被 衡量和认可时，他们的工作动力会得到增强，同时也 会更加努力地工作以实现更高的绩效。
战略解码与BSC绩效考核体系构建
29
管理日历（Management calendar）管理日历是最常用也最容易马上用起来的工具。根据每场“必赢之仗”的行动计划，其中的重要行动步骤自然就形成每场战役的总日历（MWB master calenda）
用管理工具持续跟踪
30
仪表盘（Dashboard）顾名思义，就像飞行员通过仪表盘把握飞行中的各种状态，组织也可以用类似于仪表盘的方式来掌控“经营管理”的方方面面。
战略解码BEM“六步法”
第6步：确定年度重点工作。
13
●年度重点工作是当年的具体措施，包括行动、阶段性模板、责任部门，是优先的工作任务。
重点工作的主要行动方案和计划表示例
二、BSC绩效考核体系构建
平衡计分卡是战略落地有力工具
商业成功=战略+执行平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具
15
平衡计分卡的基本概念
员工综合技术指数
高于0.88
信息资本
员工满意度提升
员工满意度
高于98%
组织资本
信息系统更新
信息系统更新速度
提升15%
管理水平提升
执行力综合指数
高于0.95
19
利用任务分工矩阵进行部门任务分解，形成部门BSC
企管部
人事部
生产部
市场部
财务部
技术部
销售部
改善成本
√
√
√
√
√
√
√
资产利用
√
√
√
顾客主张
24
三、战略绩效管理
战略实施落地
26
知
行
成功的战略落地
战略实施：把握关键抓手
27
战略绩效管理的方法有很多种，包括关键绩效指标（KPI）管理、目标与关键结果（OKR）管理，也可以引入平衡计分卡（BSC）管理，这些方法适用于不同的企业、不同的文化、不同的业务和不同的部门。
人力资源BSC关键绩效指标体系
人力资源BSC关键绩效指标体系人力资源BSC是一种绩效管理工具，可以帮助组织管理人力资源部门的目标与绩效。
关键绩效指标体系是该工具的核心组成部分，用于评估和追踪人力资源部门的绩效。
下面是一个包含多个关键绩效指标的人力资源BSC指标体系的示例：1.招聘和员工流动率指标：-招聘成功率：新员工的成功到岗率和留任率。
-员工流失率：员工离职率和流失率。
-时间至填补率：职位空缺后填补的平均时间。
2.培训和发展指标：-员工培训率：员工参加培训的比例。
-培训效果评估：培训后员工的能力提升程度评估。
-持续学习：员工参与持续学习的频率和数量。
3.绩效管理指标：-目标达成率：员工达到个人和团队目标的比例。
-绩效评价准确性：绩效评价与员工表现的相关度。
-绩效奖励发放效率：绩效奖励的发放及时性和准确性。
4.员工满意度指标：-员工满意度调查：员工对工作环境和福利的评价。
-反馈和改进：员工对组织管理的反馈和建议。
-员工参与度：员工参与组织各类活动的程度。
5.组织发展和变革管理指标：-战略人力资源规划：人力资源规划与组织战略的匹配度评估。
-变革管理：组织变革项目的实施和员工适应度评估。
-领导力能力建设：领导者的发展和提升计划实施评估。
6.成本效益指标：-人力资源管理成本：人力资源管理的费用与效益的比率。
-人员配置效益：员工工作效率和协同工作的评估。
-员工福利成本效益：员工福利与员工满意度和绩效的关系。
以上只是一些示例，实际的人力资源BSC指标体系应根据组织的特定目标和战略来制定。
关键绩效指标的选择应考虑到其与员工绩效、组织绩效以及整体战略的关联性。
此外，这些指标应能够量化和测量，以便评估和追踪人力资源部门的绩效表现，并提供有关如何改进和优化人力资源管理的指导意见。
使用bsc法设计企业三级绩效指标体系
为采用平衡计分卡方法的企业设计三级业绩指标系统导言平衡计分卡（BSC）是一个战略绩效管理工具，广泛用于各组织，使业务活动与公司的愿景和战略保持一致。
它提供了一套全面的业绩指标，使各组织能够跟踪和监测其跨越多个领域的业绩。
在本篇文章中，我们将讨论采用BSC方法为企业设计一个三级业绩指标系统。
第1级：财务视角两年期支助预算的财务观点侧重于本组织的财务业绩。
它包括收入增长、利润率和成本效益等指标。
这些指标清楚地说明了公司的财务健康及其产生利润的能力。
一家公司可能为每年10％的收入增长设定一项关键业绩指标。
KPI将有助于本组织监测其实现财务目标的进展情况。
第二级：客户视角BSC的客户视角侧重于客户满意度和忠诚度。
其中包括客户保留率、客户满意度分数和市场份额等指标。
这些指标有助于本组织了解其在多大程度上满足了客户的需求并保持其忠诚。
一家公司可以设定客户满意度90％的KPI。
KPI将帮助该组织监测其向客户提供高质量产品和服务的业绩。
第3级：内部业务流程视角房舍管理处的内部业务流程观点侧重于本组织的内部业务和程序。
它包括流程效率、质量改进和创新等指标。
这些指标有助于本组织查明其内部程序和业务需要改进的领域。
一家公司可以设定一个KPI，将生产周期时间减少20％。
KPI将帮助该组织监测其在精简生产流程和提高业务效率方面的进展。
实例为了说明使用BSC方法设计的三级业绩指标系统，让我们考虑一个制造公司的情况。
第1级，公司可以设定毛利润率，投资收益，现金流量等财务指标。
在2级，公司可以设定客户满意度分，即时交货率，产品质量指数等客户指标。
3级，公司可设定生产周期时间，缺陷率，新产品开发周期时间等内部业务流程指标。
通过跟踪和监测这些指标，该公司可以全面了解其业绩，并采取必要行动改善其总体业务业绩。
结论采用业连分类法为企业设计一个三级业绩指标系统，对于各组织使其业务活动与其战略目标保持一致至关重要。
通过纳入财务、客户和内部业务流程观点，各组织可以全面了解其业绩，并采取必要行动改善其业务业绩。
BSC+KPI绩效考核管理制度(含指标)
绩效管理制度（KPI＋BSC）1.0目的2.0原则3.0适用范围4.0考核模式5.0考核方法6.0考核周期7.0考核反馈8.0考核结果的应用9.0绩效管理组织架构10.0组织架构职责11.0考核指标与权重12.0绩效考核核算方式13.0绩效考核申诉14.0附则15.0解释说明KPI＋BSC绩效管理一、目的为了使企业的战略发展目标得到有效支持，将资源集中到最重要的任务上，鼓励各部门员工的正确行为表现，促使各部门与员工持续改进，加强部门与员工表现的可衡量性，提高员工的工作积极性和主动性,促进公司稳定持续发展；同时通过本考评，使员工薪资收入能适当体现公司当期的经营业绩和员工个人的工作业绩。
二、原则客观、公开、公平、一致性的原则。
即考核的内容客观地反映员工的实际情况，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，让员工知道自己的详细考核结果，在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有太大的变化。
三、适用范围各部门、车间、科室所有成员（试用期内除外）、班组长级（含）以上人员。
四、考核模式4.1、非部门负责人：KPI关键业绩指标考评＋平衡计分卡中三个纬度（运营纬度＋客户纬度＋学习成长纬度）；4.2、部门负责人：KPI关键业绩指标考评＋平衡计分卡中四个纬度（财务纬度＋运营纬度＋客户纬度＋学习成长纬度）。
五、考核方法（逐级评定、工作对接部门评定、数据支撑部门评定、初评、复核、审定）5.1、KPI工作业绩指标考核：由部门负责人、分管领导依据职责指标数据进行评定；5.2、财务运行指标考核：由财务部负责人、各部门负责人、分管领导依据部门财务指标数据进行评定；5.3、内部管理考核：由部门负责人、部门分管领导、人力资源部等依据考核指标进行评定；5.4、工作链接与客户满意度考核：由工作对口部门负责人、分管领导按指标进行评定；5.5、学习与发展指标：由部门负责人、分管领导、人力资源部依据考核指标进行评定；5.6、考核的申诉与处理：由申诉人向部门负责人、分管领导提起申诉，人力资源部进行复核与复评后，呈公司领导进行核定；六、考核周期月度考核和年度考核，月度考核日期为公司结账日（每月的28日），年度考核以每年的12月31日为准，考核依据为月度考核的累计与综评。
KPI+BSC(外训)关键绩效指标考核实战培训教材
头脑风暴法运用的规则
• 良好的氛围； • 不要反驳； • 在对方的观点上建立新的观点；
车为什么脏
灰尘多
周围 施工
鸟粪多
虫子多
鸟多
树多
入口 处有 个坑
下雨
周围有 洗车厂
泥水多
鸽子多
车 很 脏
鱼骨图运用中出现的问题
• 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目 标明确地摆出来；
• 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳 集中，仍然堆在一起；
存在两种类型的目标
• 宏观目标； • 具体目标；
目标与任务
• 某企业的考核案例； • “保证完成任务”还是“保证完成目
标”；
目标与任务的区别
• 有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 • 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。
比较 因素
目标
•重点突出原则；
员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联 度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
•可行性原则；
关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范 围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的 目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实 现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认 真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指 标与工作目标贴近实际，切实可行。
BSC基于平衡计分卡的绩效管理体系
平衡(pínghéng)记分卡 的作用
平衡记分卡能保证组织的 战略向着详细目的和权衡 方法(fāngfǎ)的明白的和严 谨的转变
• 说明战略(zhànlüè)并就其达成共识 • 在整个组织中传达战略(zhànlüè) • 把部门和团体的目的与这一战略(zhànlüè)相联 络 • 把战略(zhànlüè)目的与临时的详细目的和年度 预算相衔接 • 对战略(zhànlüè)方案加以确认和联络 • 停止活期的和有条不紊的战略(zhànlüè)总结 • 为了解和改良战略(zhànlüè)而取得反应
BSC基于(jīyú)平衡计分卡 的绩效管理体系
2021/11/10
第一页，共42页。
一、为什么提出(tí chū)平衡计分卡
◎绩效(jìxiào)管理正成为一个日益重要的效 果
◎传统的绩效(jìxiào)管理思索的目的范围比 拟单一，主要侧重于战术层面思索
第二页，共42页。
义务描画、岗位剖析(pōuxī)和薪资
传统的绩 效目的
财务面
进程性目的
客户面
新增的绩 效目的
外部营运面
学习与生长面
▪ 平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为
详细的与客户相关的目的和要点
▪ 企业应以目的顾客和目的市场为方向：企
业应当关注于能否满足中心顾客需求，而 不是希图满足一切客户的偏好
▪ 客户最关心的不外于五个方面：时间，质
量，功用，效劳和本钱。企业必需为这五 个方面树立明晰的目的，然后将这些目的 细化为详细的目的
(+)
(+)
過
程
先行指標
導 向
(+) (+)
外部营运面
供应商管理改善
消费流程改善
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次月5号
次月5号
19 各层级绩效实绩沟通
《绩效沟通记录表》
次月5号
次月10号
21 绩效考核申诉及受理解决
《绩效考核申诉表》
次月5号
次月8号
14 定期更新部门及岗位管理项目执行状况 《部门、岗位管理项目策略展开对照表》 每月5号
每月5号
15 定期提报部门及岗位KPI达成状况
《部门、岗位KPI指标管控表》
9
BSC考核项目要想最大限度发挥应有的 作用，一些环境条件将会对绩效管理 产生一定的影响：
强调重点：
明确和更新战略 在公司内沟通战略 使部门和个人目标与战略任务保持一致 把战略目标与长期目标和年度预算联系起来 确认战略性新举措，并使其保持一致 实行定期绩效考核以了解和改进战略
10
（三）基础保障之三：后期工作
构成凝合力
价值体系
位势
——境界/整体价值性
公司
人
能人力员体的系持—续—培训
支点
与有有能效力培做训/完体成系建立
基点
责任体系——知道/必须做 什么
绩效责任体系 构成管理的核心
5
战略目标
绩效 的人
关键点：
1. 价值观与战略目标牵引 2. 绩效责任体系 3. 能力建设
人力资源管理的四大机制
约束监督机制 控制力
6 公司绩效管理作业指导教材制作
《公司绩效管理作业指导教材》
2015/9/15 2015/9/18
7 公司绩效管理作业指导培训
《培训签到表》/《培训效果评估表》 2015/9/21 2015/9/21
17 填制并提报部门绩效考核表
《部门绩效考核表》
次月5号
次月5号
18 填制并提报岗位绩效考核表
《岗位绩效考核表》
3
（一）基础保障之一：管理层责任体系
寻找突破：公司的“人” 思路决定出路！公司两字里企没有人就是止！管理
层的思路去向更重要。
4
寻找并突破——
公司人力资源管理的关键点
重要的是公司人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以
带动80%公司人力资源目标的有效解决
价值体系
能力建设 集成人力资源管理
公司人力资源管理 基础体保系障工作
就手册、文件进行全公司内再沟通、宣 传、培训学习。
就实施过程中的效果及时反馈。
12
附：失败案例原因总结
➢公司远景和战略不明确； ➢错误地把平衡计分卡与目标分解等同起来； ➢仅仅为了员工绩效考核而采用平衡计分卡； ➢高层领导未提供支持或沟通与共识不够； ➢没有匹配的公司结构； ➢缺乏支持性的公司文化；
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
6
绩效管理体系与人力资源体系的关系 ——绩效考核是人力资源管理决策的依据
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
7
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
人力资源管理 部门和岗位
战略规划
公司战略制定 部门和各级管 理者
考核结果用于 分配和激励
公司管理部门和 各级管理者
绩效管理项目介绍 -BSC绩效管理体系建设
人力资源部 2015年8月18日
1
一、BSC绩效管理体系概述
2
管理层
高层领导的支 持，战略性绩 效监控与反馈
资源
整合资源、优化 流程
以提升绩效
BSC绩效管理体 系成功要素
将战略落实到行动 上
沟通
广泛沟通、达成公司 内 员工的日常工作
经营管理目标与计划 绩效改 进循环 绩效考核 8
绩效监控
公司管理部门、财务 部门及其他计划统计 部门和岗位
（二）基础保障之二：制度、环境保障
KPI+BSC体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制 度化、规范化。一般包括以下一些内容：
绩效管理的宗旨和目的 绩效管理的原则 绩效管理的组织与领导 绩效管理的执行关系 考核周期 考核内容 考核评估方法 考核程序和步骤 结果要求及其应用 等等
次月5号 半年
次月10号 半年
（五）现状
现公司考核已形成一套相对成形的模式，初步引入绩效考核的概念，为绩效管 理做出了一定的贡献。分为：员工考核和部门考核。
员工考核：根据考评岗位不同，分为四类：管理人员、职能人员、技术人员、 业务人员四类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同，现实施一 对一考核办法。
次月5号
次月5号
16 经营绩效阶段总结说明会
会议纪要
季度次月10号 季度次月10号
20 部门及岗位绩效考核结果运用
《绩效结果运用说明表》
下年1月6号 下年1月6号
21 绩效考核申诉及受理解决
《绩效考核申诉表》
次月5号
次月8号
22 部门、岗位绩效考核结果存档 23 绩效总结及反馈改善
14
绩效总结改善报告
13
（四）项目推进计划表
阶段
制度构建
绩效计划 绩效培训 绩效考评 绩效监控 绩效应用 绩效改善
环节
分析 规划 制度 搭建
指标 建立
绩效 培训
考核 运用
落实 执行
总结改善
序号
1 现状分析
行动项目
产出
现状分析报告
计划 开始时间
2015/8/15
计划 完成时间
2015/8/18
2 公司绩效管理方案总体规划
员工考核标准分为：事务性考核、业务性考核及其他考核。不同部门的考核指 标不同，所以占比也不同。其中业务性考核是由各部门自行提供考核指标 。
部门考核指标分为：周工作总结情况占比60%、领导临时任务情况占比20% 、月工作总结占比10%，周例会出勤情况占比5%、规章制度遵守情况占比 5%,。
将绩效结果与薪酬、晋升等激励挂钩，将 公司级、部门、个人平衡计分卡的目标值 完成情况，及平衡计分卡的评估结果与公 司、部门、科室（个人）的绩效奖金挂钩， 同时与相关负责人、员工的晋升激励挂钩。
11
形成BSC实施手册（文件）；将形成的 绩效管理制度、公司、部门个人的平衡 计分卡KPI指标体系，及实施的方法、考 核流程形成手册、文件。
《公司经营目标规划表》
2015/9/5 2015/9/5
10 研讨并制定公司经营方针
公司经营方针说明书
11 策略展开公司经营方针至部门
《部门管理项目策略展开对照表》
12 分解部门管理项目至岗位
《岗位管理项目策略展开对照表》
2015/9/7 2015/9/14
13 确定并提报部门及岗位KPI指标
《部门、岗位KPI指标管控表》
组织架构图/《行动计划表》/规划报告 2015/8/18 2015/8/23
4 公司绩效管理规定拟定
《公司绩效管理办法》
2015/8/24 2015/8/25
5 公司绩效考评实施细则拟定
《公司绩效考评实施细则》
2015/8/25 2015/8/28
8 确定并传达公司经营愿景
公司经营愿景说明书
9 制定公司经营目标