成本降低和效率提升

Finance
11
产品成本的控制点


直接成本控制点
生产直接人工、动力、水电、生产折旧等直接用于生产的成本

间接成本控制点 管理费用 招待、办公、车辆、后勤工资、福利等 财务费用 利息、购买单据汇兑损益等 营业费用 运费、报关费、单证等
Finance
12
向人工费用要效益

一班4人1500
二班16人1500
三班16人1500
四班7人1500
维修主管2000
维修部5人1500
Finance
14
精简的原则和思路




原则： 岗位存在的价值 6——8人的管理幅度 减少管理层次，扁平化管理 整体思路： 关键部门的汇报层次提到可能高的层面 合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理) 消减管理人员，可以合并部门 减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整
Finance
28
怎样确定是否增加附加值


增加附加值：满足客户需求的活动 没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却 没有增加产品价值（浪费）的活动。 副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值 的活动。
Finance
29
生产经营中三种严重浪费
丧失机会的浪费（ Q、D、C） 资源的浪费（库存、积压） 工作进度的浪费 （返工、搬运、待工、信息、管理)
输出
多品种 高品质 低成本 优环境 高士气 短交期
产品
Finance
20
了解产品的生产周期


VSM(价值流程图）——增值的过程 是从90年代中期美国诞生，目前许多制造型企 业的世界500强都利用这种方法来分析自己的 生产组织运做过程。 每个企业产品流程不同，但精益生产总的来分： 信息流和实物流两部分。

利润公式： 利润=市场价格—成本 市场价格=成本+利润 成本=市场价格—利润 唯一可以挖掘的是 老百姓过日子（挣—花=剩） 利润在于内部控制 日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗
成本


Finance
8
企业家的四张报表


资产负债表 现金流量表 利润分析表 利润综合分析表 盈亏临界点（基本）
3
企业存在的价值

利益最大化 满足相关利益方 持续发展创新 回报社会 企业，是利益最
大化的组织
Finance 4
中国企业面临的问题

国际经济危机,给我们的外贸企业沉重的打击! 库存的概念不清,给我们带来了很大的损失! 内部成本管理跟不上,我们吃了很大的亏! 面子,都是面子惹的祸!(投资扩张) 国家政策作用不大! 国际经济危机将进一步恶化!
Finance
24
生产价值流分析的结论



同等价格商品比质量，同等价格和质量比速 度，谁先抢占市场谁占有主动权。 信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致 加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根 本。 严格控制流程部门进度和服务质量，要求他 们一次性做对。（责任推委和流水线上解决 问题）
Finance 25
第二节

识别:
Finance
26
成本降低的途径-控制浪费
传统的定义：
材料、报废、退货、废弃物
现代的定义： 不增加价值的任何活动
Finance
27
成本高的原凶—浪费
浪费的定义：
在为顾客提供制品及服务时无法创造出价
值的时间及空间
尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了
“绝对最少”的界限也是浪费。
Finance 41
再作业的浪费
定义： 任何需要返工、修理或废弃的作业 危害： 浪费时间，浪费原料，可能给客户不良的产品


原因：
标准不清，上下工位不进行质量监督，没有建立 防错体系，技术不足引起的浪费。

经验：1：3—5的比例
Finance 42
等待的浪费


定义：
机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动。
Finance
9
成本特点
成本 特点
成本是资源 成本无大小
人
成本无处不在
信息
物
财 处处是资源
Finance 10
豪华的汽车背后

例：120万的奔驰汽车。每月的费用清单
司机工资 燃料费 维护保养 养路费、保险 折旧 2000 1000 300 500 10000
合计

14800
折旧占每月总费用的68%
Finance
15
组织结构图（全年432000元）
总经理8000
人力资源3000
生产厂长4000
采购部门3000
工艺主管2500
生产主管2500
质检主管2500
制造车间班长3人4500元
装配车间三人4500元
维修领班1人1500元
Finance 16
精简生产组织带来的益处

降低管理成本(通常会降低直接成本1%-2%) 精简机构效率提升 鼓舞士气 对利润有直接关系,可推广到整个公司 定期进行分析可抑制人员缓慢增加的现象 (方法:工作抽样)


危害：
窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律差，不容 易看出问题点。


原因：
机器故障或排列不好、没有明确的指示、作业者负担不均衡、 准备不足。。。。。 经验：

所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现场 安排。
Finance 43
三类人对加班的态度，拿捏加班成本
经营者
加班就的多付工资，还要耗电、多用资源，增加成本。 如果天天有定单还可以勉强接受。不过加班工资可以不 付或少付就好了。
Finance
17
工作抽样(IE)

工作推进表 时间圆饼图 抽样的原则: 交叉抽样 随机抽样 样本的重复性
Finance
18
成本控制的关键因素

导向
Finance
19
价值流程原理

满足消费者 满足消费者
市场


人力 人力 材料 材料 设备 设备 方法 方法
资金 输入 管理


Finance
35
现场库存材料形成的原因


设计的失误与变更
前后版本不一致 前后版本产品无法自然切换


生产、销售计划变更
生产中途急停，原材料滞留在现场 某一种材料缺货，其他材料无法与之配套


采购的原因
未严格控制采购数目 供应商包装数目与要求不一致
Finance 36
造成现场库存的危害
精简组织 工作抽样 (小游戏)

Finance
13
生产组织结构图（全年606000元）
总经理8000
副总5000
人力资源3000
生产厂长4000
采购部门3000
生产计划科2000
生产主管2500
工艺主管2500
质检主管2500
制造主管2000
组装主管2000
一班16人1500
二班15人1500
三班10人1500

Finance
47
搬运的浪费


定义：
将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有增加产品 价值。（寻找）


危害：
时间、成本和设备存在潜在质量问题


原因：
工厂布局差，工位布局差 现场积压，过多生产 作业方式不良
Finance
48
如果不加班就能完成生产计划最好，除非大家一起提高 管理者/ 工作效率。有时计划没有变化快，不加班又怎么完的成 班长 呢？该加才加，没有办法。 如果加班按劳动法给加班工资还差不多，最好是法定节 日加，这样赚钱快一些。要是没有加班费，打死也不加。
操作人 员
Finance
44
生产管理者提高工作效率三步曲
Finance
21
VSM分析两个流程




信息流程：从市场接到客户（或预测）客户 需求到变成采购计划与生产计划的（情报） 流程。 实物流程：从供应商送货/入库/出库/制造/ 成品出货/到客户手中实物流程。他包括其 中检验/停放等所有流程。 企业管理的误区： 只重视实物流，忽视信息流
Finance 22
举 例

日照某服装企业，客户要100000件服装，品种260种,业务员报的交 期，从接单到发货需要35天，时间计划如下：

接单员


接待客户2天，合同评审1天 整理资料2天 制作样品3天，客户确认5天 工艺科 研究指导书、工艺流程3天 采购科 采购5天，部分原料从台湾10天 出入库 计算和办理出入库两天 生产 从裁剪到包装5天 生产排期35天以后，客户撤单
Finance
38
现场库存控制的<四钉法>
点 人 量 时 在指定地点进行前后工序/仓库和车间进行材料交 接\领取,多余物料及时退库 双方指定的人员进行物料的收\发(差异) 每次支出规定的数量,发现不合格品方可补回数量 双方在指定的时间内交货\验货
Finance
39
过量生产


定义： 生产的产品比客户要求的多，或生产的早 危害：
实际 100 180 290 360 470 580 700
差异原因
？ ？
Finance
46
加工自身的浪费
没有必要的作业（皇宫油漆工） 技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门在 生产线解决问题是设计工作不到位引起的. 机器精度不高(自动化) 要问: 正在进行的作业真正有必要吗? 为什么这样?

第一步 计划先行，随时应变。（计划在？） 第二步 别把今天的事情留到明天 第三步 适当授权，对生产进程进行过程监督
Finance
45
产量过程管理

XX车间生产进度公布板
时间 9：00 10：00 11：00 12：00 2：00 3：00 4：00
累计计划 100 200 300 400 500 600 700
资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患


原因：
不稳定的工作环境和生产计划的缺陷 个人记件带来的隐患 隐瞒管理的失误
Finance
40
实例




某外贸加工企业，2005年成品库存6000万， 他的理念更多的产品=更多的钱 结果：2008年折合人民币4000万 原因： 人民币升值 产品过时，折价处理 自然损耗。。。。。。

Finance
30
生产现场的七种浪费


库存的浪费 过量生产的浪费 不良作业和再作业的浪费 搬运的浪费 动作的浪费 等待的浪费 加工本身的浪费
Finance 31
库存是万恶之源





定义： 多余的材料超出了所需必要的量. 后果： 占用大量资金，贬值 过量在库会掩盖运营上的问题. 库管，搬运。 潜在质量问题 结论： 库存不是资产，而是浪费。 潜在的呆帐危险
Hale Waihona Puke Baidu
相互窜用或丢失材料 管理成本加大 浪费现场空间
Finance
37
库存的浪费
商品的新定义：交换成功的产品 传统生产是为库存而生产，精益生产是为满 足客户需求而生产 库存不是资产，是万恶之源.（吃死鱼） 追求零库存，从限量库存开始做起，暴露企 业问题，解决问题。 配合运用现场库存“四钉法”解决问题
Finance
5
中国企业面临的机遇


得以生存的既不是最强的，也不是最弱的， 而是敏感变化的——达尔文《物种起源》 抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低成 本谁就可能度过寒冷的冬天!
Finance
6
客户选择我们的真正理由

交货速度 价格 产品质量 服务
Finance
7
企业利润在哪里？
危机下的生产成本降低 和效率提升
生产成本不是算出来的, 而是现场管理者在日常 的管理过程中,将各项浪 费减到最低省出来的!
Finance 1
培训目录

认识企业,认识浪费 生产现场浪费识别和解除思路 生产管理者必备的管理技能 削减成本的六种高效思维模式
Finance
2
第一节

通论:
Finance
Finance 23
改进后

客户接待 接单员
（采购、工艺、技术、市场）1天 当晚整理定单，第二天早下 发工艺制作样品、采购根据 预信息预定物料，台湾物料 先发共计8天。客户确认， 工艺研究在8天内完成。
物料收发
物料计算提前算要求1天内完成 生产 推广单件流缩短到5天。 前后共计15天， 客户在价格提高2%的基础上放单
原材料 库存掩盖了问题
计划不好
搬运 机器故障
成品
质量
缺勤
流水线不均衡 5S不好
信息库存
Finance
34
产生库存的原因



农民的心态（有粮不慌） 计划做的不够充分，沟通不好（秒表） 半成品库存的原因：
现场中机器设置不是最佳或发生故障 产前工艺研究不到位（倒流现象） 质量出现问题 工位转移不及时（积压） 没有做到同期化生产
Finance
32
信息库存


例：业务员得到客户定单，离交货期还有30天， 生产实际生产需要5天，业务员以为还早，信 息7天后才到工艺科，工艺科打样品研究工艺 需要5天，为了精艺求精，用了10天，采购料7 天，生产就剩了4天，结果加班加点，干通宵。 大家说是谁的错？
Finance
33
库存的大海