绩效管理与面谈

面谈的技能
1.鼓励下属的参与 2.认真聆听员工的看法和意见 3.关注下属的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断
沟通的过程
发出者 信息
过滤器
价值观 信仰 观念
行为表现
语言 语气 表达方式
过滤器
价值观 信仰 观念
制定工作目标（季/年） 被考核人：完成工作目标
制定实施计划
考核人：激励/反馈/辅导
双方达成一致
结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进
绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
目标确定
•制定工作目标（季/年） •制定实施计划 •双方达成一致
目标确定的SMART原则
- 争取资源实现团队目标
经纪人
公司内部的重点
公司外部的重点
- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准
- 提供及时精确的信息 - 控制质量
监理者
$
生产者 - 实现经营目标
政策驱动 目标驱动
- 满足客户的需要
协调员 指挥者
- 计划资源的 合理利用
控制
- 明确阐述目标 - 全盘考虑
绩效管理的流程
目标确定：
职责履行：
要求：真诚，具体
绩效考核
绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
面谈准备指南
你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？
练习一——“制定目标”
练
习
牢记SMART原则
与
目标分解
实
源自文库
双方达成一致
践
职责履行
被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励/反馈/辅导
绩效过程管理
过程管理
辅导
反馈
激励
何时需要辅导
新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求
辅导的步骤
第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导
反馈要具体
“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下 原因吗？”
“小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给 我们节省了半天的运输时间”
反馈要着眼于积极的方面
“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
辅导时将工作分成阶段
1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性
练习二——“辅导”
练 聆听易于忘记 习 与 目睹有助于记忆 实 践 实习能够理解
反馈中的问题？
1.下属不接受你所建议的方法 2.你没有第一手的事实依据 3.下属没有能力改变的行为 4.下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议
面谈前的准备（经理）
1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6.提前通知员工做好准备
面谈的建议步骤
1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标，考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6.探讨改进的方案
“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
练习三——“反馈”
正面的反馈
练 习 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期 与 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 实 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能 践性
绩效管理 与面谈
联想客户维修服务部 袁巍
“管理”的定义
1.决定 做什么,然后 2.运用 别人去完成工作
经理的多重角色
- 认可并奖励业绩
- 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议
灵活性
- 不断提出反馈
- 员工发展
辅导员 创新者
- 倡导变化
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
促导者
动力
适应
- 影响高层领导的决策
正面反馈
正面的反馈的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响
负面反馈
负面反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
与员工达成一致
3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
S（Specific）
明确性
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
与员工达成一致
1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望
2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受