第8章绩效管理
第8章 采购绩效 采购管理PPT课件
呆料、废料处理损失=处理呆料、废料获得的 收入—获取呆料、废料产生的成本
采购绩效评估的指标体系
（二）质量绩效指标
1.质量体系
包括已通过ISO 9000认证的供应商比例、实行来料质量免检的供应 商比例、来料免检的价值比例、实施SPC（统计过程控制）的供应 商比例、开展专项质量改进（围绕本企业的产品或服务）的供应 商比例、参与本企业质量改进小组的供应商人数及供应商比例。
1.固定标准 3可实现标准 2.理想标准 如果其他同行业企业在采购组织、职责及人 员等方面与本企业相似，则可与其绩效进行比较， 辨认彼此在采购工作成就上的优劣。 目标绩效代表企业管理者对工作人员追求最 佳绩效的“期望值”，这个标准的制定通常是以同 行业最佳的绩效水平为标准。
03
采购绩效评估的参与 人员及方式
确保采购目标的实现 作为提供改进绩效的依据 作为个人或部门奖惩的参考 协助甄选人员与培训 促进部门间的关系 提高采购人员的士气
❖ 采购绩效评估的影响因 素
为保证采购绩效评估的公正、公平和客观性，工作 中除了按规则行事外，还应该考虑一些影响采购绩效评 估的因素。
1.业务管理活动
3.综合物流的
2.商业活动 一部分 4.战略性活动
采购绩效评估的指标体系
（六）采购物流指标
1.涉及订货工作的指标
2.涉及供应商供货的指标
3.涉及交货与货物接收的指标 4.涉及库存与周转的指标
❖ 采购绩效评估的标准
采购绩效评估的标准
历史绩效标准
预算或标准绩效标准 同行业平均绩效标准
目标绩效标准
历史绩效标准往往要经过适当调整后才可以 被更好的运用。
辅导、改进
进行沟通 保持记录
《绩效考核与薪酬管理》第8章 薪酬结构决策
( 1 )基准职位定价法。通过市场薪酬调查获得基准职位 市场薪酬水平,通过职位评价获得基准职位价值评价分数,将 两者回归拟合可获得薪酬政策线。企业依据薪酬政策线确 定薪酬结构。这种方法能很好兼顾内部公平性和外部竞争性, 适用于较规范和市场密切相关的企业薪酬结构设计。
(2 )外部竞争性原则。薪酬结构设计不仅要贯彻内部公 平性原则,还需兼顾外部竞争性原则。通过薪酬调查,了解市 场工资的变化,并及时调整自身薪酬水平,以保持企业劳动 力和产品市场竞争力。
第8章 薪酬结构决策
(3 )动态调整原则。薪酬结构反映了企业特定时期薪酬 水平与企业内部职位价值、技能价值的对应关系。这种关系 随着企业内部职位等级结构与技能等级结构的调整,以及企 业组织结构、职位体系等因素的变化而发生变化。因此,企 业薪酬结构需要定期诊断和调整。
(4 )分支机构的协调。由于经营业务的差异,企业不同的 分公司、事业部可以依据自身职位特征选择各自的薪酬结构。
第8章 薪酬结构决策
3 )薪酬支付基础 企业的基本薪酬支付基础大体可分为两类:以职位价值 为基础和以技能深度和广度为基础。结合企业类型、发展阶 段、员工特征等具体因素影响,不同的薪酬支付标准下企业 采用的薪酬结构存在较大差异,详见表 8.2 。
第8章 薪酬结构决策
第8章 薪酬结构决策
8. 1. 2 薪酬结构设计的原则、 方法与步骤 1. 薪酬结构设计的原则 (1 )内部一致性原则。薪酬结构设计应该与组织层次、
职位设计之间形成对等、协调的关系。职位薪酬等级结构的 设计要与职位价值相一致,技能薪酬等级结构的设计则要与 员工技能价值相一致。
第8章 薪酬结构决策
第8章 薪酬结构决策
2 )职位体系 一般来说,企业规模越大,员工构成越复杂,企业也将放弃 单一薪酬结构策略,而采用多个薪酬结构相结合的策略,构成 大的薪酬结构体系。企业薪酬结构的选择依据有: (1 )员工的豁免程度。依据劳动法和工会组织对员工的 保护程度不同,可以将员工分为豁免员工和非豁免员工。豁 免员工市场流动性大,受法律和工会组织保护较弱,包括管 理职、行政职、专业职等。非豁免员工受加班工资法律条款 和工会组织保护强,主要包括生产作业人员、技术人员、研 究助理、临时工等。企业可以为不同豁免程度员工设计不同 的薪酬结构。
《绩效管理》1-11章练习题带答案和页码
《绩效管理》各章练习题第一章绩效管理概论1、对绩效的界定的三种观点不包括（）P7A.绩效是结果B.绩效是行为C.绩效是过去的成绩D.绩效强调员工素质2.目前对绩效界定的三种观点中，认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。
此观点是（）P7A.绩效是行为B.把绩效看作结果C.强调员工潜能与绩效的关系D.以上都不正确3、提出“绩效管理”概念的时间（）P6A、20世纪70年代早期B、20世纪70年代中期C、20世纪70年代后期D、20世纪60年代后期4、下列说法不属于提高生产力和改善组织绩效的有效途径的是（）P6A、组织裁员B、组织集中化C、组织结构调整D、组织扁平化5、以下哪一个是注重结果的绩效观点的优点（）P8A.能及时获得个人活动信息B.员工成就感强C. 有助于帮助和指导员工D.容易导致短期效益6.以下哪一个不是注重过程和行为的缺点（）P8A．成功的创新者难以容身 B.过分强调工作的步骤和方法C. 有时忽视实际的工作成果D.不能对员工进行指导和帮助7、下列哪一项是彼得·德鲁克在《管理未来》一书中，给出了五个指标（）P9A．资产流动性 B.创新C. 市场份额D.以上都正确8、（）是最直观、最综合的企业绩效量度，它是学习能力、内部运作效率和市场营销等绩效结果和最终体现。
P8A.创新学习能力B.内部运作效率C、顾客的满意度D、财务表现9、“保持关键性的平衡”需要通过（）P10A、平衡企业的业绩和员工的自我实现两个方面的因素B、指望员工能有积极的责任心，能够发挥额外力量C、胁迫、威吓D、一些传统的成果管理法，来推动业绩10、三维立体空间模型是谁构建的（）P11、A、杨杰B、凌文铨C、方俐洛D、以上都正确11、下列选项中属于从管理学角度来看绩效的是（）P12A、绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系B、组织绩效C、绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那份职责D、以上都正确12、员工绩效与组织绩效的关系是（）P13A、有联系，但联系不是很大B、相互独立C、既有区别也有联系D、以上都正确13、绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程角度来看不包括（）P13A、从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”B、从单纯强调数量到强调质量C、从强调质量到强调满足顾客的需要D、从强调员工工作结果到强调组织整体绩效14、绩效是一个完整的管理过程，包括（）P13A、绩效实施与辅导B、绩效计划制订C、绩效评价和绩效反馈D、以上选项都包括15、绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织的战略服务。
绩效管理教案与讲稿
讲稿【新课导入】【引导案例1】三个和尚没水喝的后续深夜,三个和尚虽然都渴极了,却仍然互不理睬。
这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。
它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布.哎呀！寺庙着火了！三个和尚冲到寺外,一个下山挑水,一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力,终于扑灭了大火，保住了寺庙！三个和尚累得一屁股坐在地上。
没想到，小老鼠又窜了出来!这回，他们合力围住,把小老鼠吓死了。
三个和尚互相握手庆贺.从此以后，胖和尚在山下打水,小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸.三个和尚他工合作，水缸里总是满满的.三个和尚没水吃的原因是没有”领导"来考核每个人的工作绩效,职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严重性。
思考题：1、该案例的本质问题是什么?2、试分析该案例在绩效管理给我们的启示。
通过此案例让学生对绩效管理有初步的了解.时间控制在5—8分钟。
§1。
1 绩效的内涵一、绩效的定义绩效主要是指组织的效率、工作效果和效益（经济效益和社会效益）。
绩效一般被认为是与目标相关的活动和成果。
目前对绩效的界定主要有三种观点：即绩效是结果、绩效是行为、绩效是素质三种观点。
我们认为，绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所作出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实训具有积极作用.二、绩效的特征1、多因性工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。
它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响；既受到员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时还受到员工的工作动机、价值观念及机会的影响。
2、多维性绩效既包括各种结果，也包含各种行为与能力。
因此，须从多种维度、多个方面去评估绩效。
3、动态性由于绩效只是一段时间内工作情况的反应，因此绩效水平不会是一成不变的，而会随着客观条件和主观因素的变化而变化,所有,切忌以主观僵化的观点看待绩效,考核体系的设计也应考虑到绩效水平及内涵、外延的变化。
绩效管理理论方法与实务PPT第8章
第2节 绩效沟通与绩效辅导 一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
书面报告
定期面谈
管理者参与的小组 会议或团队会议
正 式 的 绩
沟 通 的
效
方
沟
式
通
非正式的绩效沟通
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
书面报告
书面报告是绩效沟通中最常用的方法，主要是指下属通过文字或者图表的
形式向上级及时汇报工作进展情况。
（四）绩效沟通的方式
优点
缺点
●团队成员可以共享信息，便于团队沟通 ●缩短信息传递的时间和环节
●耗费时间长，难以取得时间上的统一性 ●有些问题也不便在团队中公开讨论 ●员工对会议的需求不同，对信息会有选择 性的过滤 ●会议也比较容易走过场，流于形式等
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
管理者参与的小组会议或团队会议
有效的会议沟通包括以下三点
召开前，提前分发 会议备忘录，以便 员工有充足的准备 时间。
进行中，注意营造平等 和谐的氛围，给与与会 者充分的表达机会，提 高会议的效率
结束时，对已经取得的 成果应及时概括和总结 等。及时向参会人员反 馈书面记录的整理材料。
一、绩效沟通
（五）绩效沟通的基本原则 1.对事不对人原则 2.责任导向原则 3.客观性原则
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（六）绩效沟通的技巧 1.充分利用反馈机制 2.使用恰当的沟通节奏 3.考虑接受者的观点和立场 4.用行动强化语言 5.保证信息的完整性和准确性 6.提升管理者自身的沟通能力
第八章 绩效计划 《绩效管理》PPT课件
8.2.5 绩效目标的设定方法
• 1）传统的目标分解法 • 2）员工参与目标设定方法
8.3.1 明确绩效管理的对象
• 1）绩效管理会涉及的五类人员 • 2）五类人员参加考评工作所具备的优势
8.3.2 培训考评者
• 1）企业人力资源制度的讲解 • 2）让考评者熟悉考评指标及标准 • 3）考评者误区的培训 • 4）培训关于收集绩效信息的方法 • 5）绩效反馈沟通的培训
8.3.3 选择考评方法
• 1）管理成本 • 2）工作实用性 • 3）岗位适用性 • 4）确定考评方法时依据的原则
8.1.4 绩效计划的内容
• 1）关键绩效指标（KPI） • 2）工作目标设定（GS） • 3）能力发展计划
8.2.1 绩效目标的特点及重要性
• 1）绩效目标的特点 • 2）设ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ绩效目标的重要性
8.2.2 绩效目标的来源和类型
• 1）绩效目标的来源 • 2）绩效目标的类型
8.2.3 绩效目标的设计原则
8.1.2 绩效计划的特征
• 1）绩效计划的制订是管理者与员工之间的双向沟通的过程 • 2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 • 3）绩效计划的制订是全员参与的过程
8.1.3 绩效计划的作用
• 1）绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节，具有指向作用 • 2）绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现，具有可操作性 • 3）绩效计划具有弥补作用
8.2.4 绩效目标的衡量标准
• 1）基本标准 • 基本标准就是合格标准，是指对某个被评价对象而言期望达到的一般水平。这种标准是每个被评 价对象经过努力都能够达到的水平，而且，对某些职位来说，可以有限度地将基本标准描述出来。 • 基本标准的作用主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本要求。评价的结果主要用于一 些非激励性的报酬决策，如基本工资、基本绩效工资等。 • 2）卓越标准 • 卓越标准，是指对被评价对象未做强制要求和期望但是经过努力可以达到的绩效水平。卓越标准 的水平并不是每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。卓越标准 通常没有上限，它不像基本标准那样可以有限度地被描述出来。
第八章公共部门绩效管理.pptx
该方案的预期效果： 一是在政府宏观调控下，逐步扩大民航运输
企业定价自主权，通过合理竞争，优化资 源配置； 二是机票“明折明扣”，提高了消费者与航 空公司之间的透明度，消费者可名正言顺 地购买打折机票，保护了消费者的合法权 益，机票销售代理商没有了市场； 三是建立通过市场竞争形成的价格机制，鼓 励航空公司降低成本，拓展航空运输市场。 民航价格听证会所引发出来的问题： 政府该不该管民航价格？ （1）与会代表的意见还是比较统一的， 即政府应该管。
在整个绩效评估的过程中，评估指标就是工 具，没有指标就无法进行评估。因此，设计 评估指标是公共部门管理绩效评估的前提。 绩效评估的指标 A、费用指标；B、时效指标；C、数量指标； D、结构指标；E、质量指标 绩效评估的方法 A、逻辑框架法；B、对比法； C、快速农村评估法； D、参与式评估法；
❖ 公共组织管理绩效的评估主体主要可以归结为 两大部分：一是公共组织服务的对象——社会 公众，二是公共组织自身。但无论由谁来评估， 客观性和准确性都应放在重要的位置上。
民航运营成本到底是多少？
成本主要有两个方面的内容构成：
一种是航空公司控制不了的，例如航空油料价格、
飞机进口费、折旧费、租赁费、维修费，以及停
机费等；
另一种是航空消费水平和成本结构不同，中国航空业的固
定成本与西方发达国家没有可比性
40%
占 总 30% 成 本 20% 的 比 10% 例
营销需要，自主制定价格，向政府申报或备案后执行。 当然，这些国家对民航运价的管理也是分阶段放松的。
•如德国、日本、巴西等国，自20世纪90年代起，开始逐步 放松对民航运价的政府管制：第一阶段：由各航空公司严 格执行政府定价，改为允许航空公司在附加限制条件的情 况下，对部分旅客实行优惠折扣票价，限制条件由政府规 定或审批；第二阶段：过渡到不再规定限制条件，而由政 府规定幅度范围，航空公司自主有限浮动的票价制度，并 逐步扩大航空公司自主浮动范围；第三阶段：取消对航空 公司自主定价的幅度限制。各国政府机构中仍保留专门机 构，实行必要监管，防止票价过高损害消费者利益。 •在我国，从20世纪90年代起，也经历了从政府严格管制到 逐渐放松管制的反复探索过程。从国家定价、一条线管理， 到设立上下限浮动管理，最终走向只管上限，这是民航价 格管理的方向。但近期内票价不可能全部放开。假如全部 放开，结果是航空运输企业将不计血本地开打“价格恶 战”，一些经营业绩差的航空公司就会倒闭。届时，就会 发生“多米诺”效应，作为政府不能袖手旁观。所以，至 少在一段时期内，政府仍然会对市场价格进行监管，以维
人力资源绩效管理方案
人力资源绩效管理方案第1章绩效管理概述 (5)1.1 绩效管理的定义与目标 (5)1.2 绩效管理的重要性 (5)1.3 绩效管理的流程与原则 (5)第2章绩效管理体系构建 (6)2.1 绩效管理体系设计原则 (6)2.1.1 系统性原则：绩效管理体系应涵盖企业各个部门和层级，保证全面评估员工的工作绩效。
(6)2.1.2 目标导向原则：以企业战略目标和部门目标为导向，保证绩效管理体系的实施有助于目标实现。
(6)2.1.3 公平公正原则：绩效管理体系应保证评价标准的一致性和公正性，保证评价结果客观、公正、公平。
(6)2.1.4 动态调整原则：根据企业战略发展、市场环境变化和员工工作情况，不断调整和完善绩效管理体系。
(6)2.2 绩效管理体系构建流程 (6)2.2.1 明确绩效管理目标：分析企业战略目标和部门目标，明确绩效管理的总体目标和具体目标。
(6)2.2.2 设计绩效管理组织架构：搭建绩效管理组织体系，明确各部门、各层级的职责和权限。
(6)2.2.3 制定绩效考核方案：根据绩效管理目标，制定具体的绩效考核方案，包括考核周期、考核指标、考核方法等。
(6)2.2.4 搭建绩效沟通平台：建立有效的绩效沟通机制，保证绩效管理过程的公开、透明和及时。
(6)2.2.5 培训和宣贯：对全体员工进行绩效管理体系培训和宣贯，提高员工的绩效意识。
(7)2.3 绩效考核指标设置 (7)2.3.1 关键绩效指标（KPI）：根据企业战略目标和部门职责，设置关键绩效指标，保证绩效考核的针对性和有效性。
(7)2.3.2 工作目标：明确各部门和员工的工作目标，作为绩效考核的基础。
(7)2.3.3 质量指标：设置与工作质量相关的考核指标，保证员工在工作中注重质量。
(7)2.3.4 效率指标：设置与工作效率相关的考核指标，提高员工的工作效率。
(7)2.4 绩效考核方法选择 (7)2.4.1 目标管理法（MBO）：以目标为导向，对员工的工作目标进行考核。
第8章：我国政府绩效管理[21页]
![第8章：我国政府绩效管理[21页]](https://img.taocdn.com/s3/m/cc7afd8477232f60ddcca1ec.png)
8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.2 效能建设——福建模式
自上而下设立效能建设领导小组和办事机构，
1 绩效管理责任明确。
2 将绩效评价结果与奖惩机制挂钩。 3 建立了较为系统的政府绩效评价指标体系。 4 采取了试点评价、逐步开展的办法。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
计分卡在中国政府绩效管理中的本土化实践与探索。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.1 目标责任制——青岛模式
1 建立了严格的目标层次体系和责任体制。
2 具有科学民主的目标制定、审议和考核程序。 3 将评价结果与奖惩相挂钩。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
第一、评价过程 完全由第三方中 介学术机构独立 完成。
第二、评价主体范 围扩大。
第三、建立了科 学的评价指标体 系。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.4 第三方评价
8.4.2 广东试验
“广东试验”的主要特点
第一、评价主体 为独立第三方。
第二、基于公 众满意导向建 立政府绩效评 价指标体系。
第三、评价对象 覆盖面广，形成 了地方政府整体 绩效指数。
1 设立“满意评选”领导机构，责任体系明确。 2 结合了“自上而下”和“自下而上”两种评价模式。 3 绩效导向明确，评价内容引入创新指标。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
8.3.3 南京市“万人评议政府”
南京市“万人评议政府”的主要特点
1
评价主体的广泛性和代表性。
绩效管理手册
绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。
在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。
绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。
第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。
什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。
绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。
正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。
绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。
绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。
中级经济师人力资源管理专业知识与实务考试前辅导练习题 (8)绩效管理
第八章绩效管理【重要知识点】1.绩效管理概述2.战略性绩效管理3.绩效计划、监控与辅导4.绩效考核方法5.绩效反馈面谈6.绩效改进与结果运用知识点一、绩效管理概述（一）绩效管理概述1.绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
2.绩效考核与绩效管理的联系和区别联系：（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，更取决于考核关系相关的整个绩效管理过程。
（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效考核亦会推动绩效管理体系的顺利开展。
区别：（1）绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；（2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。
（二）有效的绩效管理特征1.敏感性：有效的绩效管理系统可以明确地区分高效率员工和低效率员工。
2.可靠性3.准确性4.可接受性5.实用性一般地，满足前三个特征即认为有效。
【练习题】1.正常情况下，只要满足下面（）即可以被认为是有效的绩效管理系统。
A.准确性B.敏感性C.可靠性D.实用性E.可接受性[答疑编号5885080101]『正确答案』ABC『答案解析』只要满足敏感性、可靠性、准确性即可以被认为是有效的绩效管理系统。
2.（）是影响绩效考核效果的重要因素。
A.绩效管理与组织战略的相关性B.管理者对绩效管理的认识C.高层领导支持D.绩效系统的时效性[答疑编号5885080102]『正确答案』B『答案解析』管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。
知识点二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理沟通环节：强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行成本。
绩效考核：尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）。
第8章 工作绩效
直接主管根据该公司的六个价值观对员 工进行考评.考评结果分为以下三个等 级: 1.为该价值观的表率(分值为1) 2.持续体现该价值观(分值为2) 3.非持续体现该价值观(分值为3) 直接主管对每个价值观分别打分,最 后打出总评分(总评分并非各项平均).
�
该公司绩效考评系统采用人事部制定考 核标准,直接上司评估个人在工作上的行 为表现的方法.考评时间为每年的四月份, 伴随着每年加薪与提升决定,考评仅为每 年一次. 人事部制定考核标准为目标管理,采用 等级评估与关键事件相结合的方法.考评 内容分为结果评估与价值观评估.
A结果评估 在结果评估中,直接主管根据工作分析,将被考评岗 位的工作内容划分为相互独立的几个工作目标,在每个 目标中用明确的语言描述完成该工作需要达到的工作标 准.同时,将标准分为如下几个等级选项: 1.结果远超过所定目标(分值为A) 2.结果部分超过所定目标(分值为B) 3.结果全部达到所定目标(分值为C) 4.结果部分达到所定目标(分值为D) 5.结果未达到所定目标(分值为E) 6.未在现工作岗位—请假等(分值为F) 7.接受培训(分值为J) 直接上司根据被考评人的实际工作表现,利用关键事件 对每个目标的完成情况进行评估.写出考评结果的同时, 直接主管被要求列出该员工所取得的工作成绩作为附录, 并写出具体评语.总成绩便为该员工的考评成绩.
目前的360度反馈评价是建立在两个假设基础之上的, 其一是对个体从多个角度进行观察将得出更有效和 更可靠的结果,也就是说,评价结果应有较高的信 度和效度.其二是行为和观念的改变应当贯穿于被 评者自我意识增强的过程之中,如果自我意识改变 了,其行为也将发生改变.360度反馈评价如同一面 "镜子",能使个体从中发现自我,调整自我. 360度反馈评价系统具有不少优点,比如,人的工作 绩效往往体现在多个方面,而直接上级所了解的只 是其中的一些方面,其他人会对另一些方面了解得 更加深入.即使不同评价者对被评价者的绩效了解 的程度是相同的,但是,因他们的感受和经验不同, 其评价结果也会不尽相同.如果能从多方面了解信 息,必然能为被评价者提供更多,更准确的信息, 从而促进被评价者更好地发展.
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第8章绩效管理
常见的绩效指标类型
指标类型
指标举例
数量 产量、销售额、回款数、市场份额、利润等
质量 成本
合格率、次品率、破损率、准确性、投诉率、 顾客满意度等
单位产品成本、人均费用、费用控制等
时限 及时性、供货周期
第8章绩效管理
第8章绩效管理
第8章绩效管理
第四节 绩效评估方法
第8章绩效管理
一、主观考评法
5
评分 4 32
1
项目 分数
奉献精神（30%）
德
协作（25%）
16
第8章绩效管理
二、绩效实施与辅导
在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施 监督与指导——
任务执行
考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达 到工作目标。
监控与指导
管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的 工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、 变更下属工作任务。
第8章绩效管理
2020/11/27
第8章绩效管理
引导案例
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某制药企业，大区经理王经理手下有两个区域主管甲 和乙。
甲负责区域经济发达，人们保健意识强，所以，甲几 乎不费吹灰之力就使得销售额直线上升。乙负责的区域经济 欠发达，人们保健意识淡漠，尽管乙工作非常努力，但销售 额还是一直不理想。
3、配对比较法
比较对象 张三
李四
王二
吴六
工 张三
1
0
0
作 李四
0
0
0
质 王二
1
1
0
量 吴六
1
1
1
得分
2
3
1
0
比较对象 张三
李四
王二
吴六
创 张三
0
0
0
造 性
李四 王二 吴六
1 1 1
1 1
0 0
0 1
得分
3
2
0
1
第8章绩效管理
（三）强制分布法
设计等级数 定义等级 确定各等级人数比例 鉴定等级 人 数
① 确定工作产出 ② 建立关键绩效指标 ③ 确定绩效考评标准（基本标准与卓越标准）
第8章绩效管理
销售秘书的客户关系示意图
差旅安排，会 议后勤，其他 日常服务
经理
秘书
起草日常信件、 通知等，录入、 打印文件，收发 传真、信件，接 待来客
业务人员 财务所需数据
相应票据
财务部
工作产出 文字工作 差旅安排 会议后勤 其它日常服务
各项结果占总人数的比例，包括优秀人数与不合格人数的比例。 不合格人员的主要不合格原因，是工作态度问题还是工作能力问题。 是否出现员工自评和主管考评差距过大的现象。 是否有明显的考评误差出现，如果有，是哪种误差，如何才能预防 能胜任工作岗位的员工比率占多少 根据绩效考核结果制定员工奖惩、加薪、培训、升迁、调职等人力资源 管理政策。
姓名
考核期
岗位职务 部门
工作能力
工作表现
工作绩效
个人品质
综合得分
A
B
C
D
E
10
8
6
4
2
第8章绩效管理
第8章绩效管理
（二）关键事件法
关键事件
指那些对部门效益产生重大积极或消极影响， 与被评估者工作绩效密切相关的行为，与关键绩效 指标相对应。
➢ 提高绩效关键事件 ➢ 降低绩效关键事件
步骤
① 设定职务关键事件； ② 收集员工重要表现 ； ③ 填表； ④ 评分。
结果运用
将考评结果与奖惩进行结合。
第8章绩效管理
四、反馈面谈
针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对 象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并 讨论绩效改进的方式和途径。
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第8章绩效管理
五、评估结果的整理和运用
绩效考核结束后，人力资源部门应及时对绩效考核结果 进行归档、整理，并根据不同的需要进行统计和分析。有助 于更科学的制定和实施各项人力资源管理政策。
② 工作数量与质量 ③ 工作效益
第8章绩效管理
绩效的性质和特点
技能
多因性（形成）
激励
绩
多面性（表现）效ຫໍສະໝຸດ 环境动态性（过程）
机会
第8章绩效管理
（二）绩效管理
为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织所预期的利益与产出，并推动团队和个人做出有 利于目标达成的行为。
（三）绩效评估（绩效考评）
工
工作能力
作 态
度
工作成绩
第8章绩效管理
专业知识水平
工
业务能力和技巧
作
能
力
工作经验
身体条件 工作能力评估图
第8章绩效管理
纪律性
工
作
协调性
态
度
责任性
积极性 工作态度评估图
第8章绩效管理
工作质量
工
工作数量
作
业
绩
工作时间
工作成本 工作业绩评估图
第8章绩效管理
二、绩效考评的指标
（一）绩效考评指标的内涵
绩效管 理循环
绩效反馈面谈
活动：主管人员就评 估结果与员工讨论 时间：绩效期间结束 时
绩效评估
活动：评估员工绩效 时间：绩效期间结束 时
结果使用——薪酬、奖金、职务调整
、培训、教育 … …
第8章绩效管理
*
一、绩效计划
绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员 工的工作目标和标准达成一致意见，形成契 约的过程。
绩效评价
依据计划任务书和任务变更记录—— 主管和考核对象分别填写绩效评估表；
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第8章绩效管理
绩效评估步骤
准备阶段
确定考评内容和指标体系、制定考核标准、设计考核 表格以及对考评人进行培训。
实施阶段
按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进 行考评。
反馈阶段
将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。
概念
是把量表考评法与关键事件法结合起来，兼具两者之 长。它为每一职务的考核都设计出一个评分量表，并有一 些典型的行为描述说明词与量表上的分数相对应和联系 （锚定）。
步骤
① 获取关键事件； ② 建立绩效评价等级 （5—10个）； ③ 对关键事件进行评定； ④ 建立工作绩效要素的评价体系。
第8章绩效管理
管理者用系统的方法、原理来测量、评定员工的工作 行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员 工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。
仅是完整的绩效管理中一个环节。
第8章绩效管理
绩效管理和绩效评估的区别
绩效评估
管理过程中的局部环节 和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价
任务变更
原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录 和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。
信息收集
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收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务 的完成情况，来自客户的积极或消极反馈信息，工 作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。
第8章绩效管理
三、绩效评价
绩效评价是对员工在一个既定时期内对组织的贡 献做出评 价的过程。在绩效期结束后，主管和考核对 象评估本阶段的绩效表现。
第8章绩效管理
（四）关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI)
1、什么是关键绩效指标？ 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和
归纳，是通过对组织内部某一流程的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管 理指标。 2、设定关键绩效指标的步骤
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第8章绩效管理
让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其 在企业中真正发挥出牵引和激励的作用
绩效管理
相互联结 互相促进
薪资 人员选拔 晋升/降职
培训 福利 股票期权
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第8章绩效管理
*
第三节 绩效评估内容与指标
第8章绩效管理
一、绩效考评的内容
工作业绩
指
工作考核
工作能力
标 工作态度
年度考核的时候到了，并将根据考核结果发放奖金。 如果你是王经理，你如何考核甲和乙？如何确定甲和乙的奖 金额度呢？
第8章绩效管理
第一节 绩效评估与绩效管理
第8章绩效管理
一、绩效管理的相关概念
（一）绩效 n 概念： 是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一
任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。
n 表现形式：① 工作效率
绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。 简单地说，绩效计划包括两个方面的内容： 做什么和如何做。
第8章绩效管理
绩效计划的过程
回顾 组织 目标 和岗 位职 责
确 定 增 值 产 出
建 立 关 键 绩 效 指 标
确 定 指 标 的 权 重
建 立 绩 效 标 准
决 定 绩 效 跟 踪 方 式
计 划 面 谈 和 确 认
收集有利的资料去争 取奖励和晋升
保持自己的形象
收集真实资料以了解 个人长短处并加以改善
主要矛盾
次要矛盾
第8章绩效管理
第二节 绩效管理流程
第8章绩效管理
组岗 织位 战职 略责
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绩效管理流程
绩效计划
活动：与员工一起制 定绩效目标，发展目标 和行动计划 时间：绩效期间开始
绩效实施与辅导 活动：观察、记录， 提供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺