2000年的价值战与价格战

2000年的价值战与价格战

在2000年中国企业价格战的硝烟弥漫中，两个背道而驰的现象最值得琢磨：微波炉巨头格兰仕是永远的价格战发起者，永远“挥舞价格大棒”，永远“咄咄逼人”，永远“寂寞孤立”，这是一个极端；另一个极端是家电业领军者海尔，海尔向来不参加任何价格战，向来“独立特行”，向来“孤傲清高”。两个背道而驰的现象又有其趋同性：海尔和格兰仕都很“寂寞”，都成了家电市场的“寂寞英雄”；“寂寞”的海尔、格兰仕却因为“清高”赢得了众多竞争对手难以望其项背的市场力量。

我们该如何理解这种看似矛盾但却殊途同归的企业竞争现象？首先分别了解一下海尔和格兰仕：

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年进入家电业。是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中

心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。

海尔从不降价的战略考虑

1、只打价值战不打价格战

海尔认为，在市场不完善、不规范的情况下，价格竞争本是正常行为，但中国市场的价格竞争结果却极不正常，即优不胜劣不汰，现有市场秩序不但没有趋于规范，而是更加混乱无序。目前国内彩电等家电产品严重供大于求的局面，并不说明消费者的有效需求不足，而恰恰反映家电企业的有效供给不足，即最大程度地满足客户的个性化需求的产品不足。海尔坚持不打价格战，要打就打价值战，在为消费者创造价值方面下做足功夫。很多家电企业现在体会到了价格战的恶果，大伤元气，而海尔自始至终不参与价格战，整体效益并没有受大的影响，1999年海尔集团的销售收入是２６８亿元，2000年上半年达到１９６亿元。

2、价值战的本质是质量，服务，品牌战

海尔价值战是以质量、服务和品牌战为基础的。在发布的“２０００年中国品牌价值排行”上，海尔以价值３３０亿元居第二，比1999年２６５亿元增值了６５亿，产品质量和售后服务是海尔品牌增值的两大基础。随着家电业市场竞争的激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而海尔却把重点转向服务，这是因为在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了一个非常重要的因素。在产品服务上，海尔与其他企业有观念上的差异，首先海尔不

仅仅强调售后服务，还强调售前、售中服务，到2000年为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修，海尔在全国各大城市都设立了“９９９９”售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全由海尔来做，在海尔与消费者之间架起了一座座“心桥”

；其次，海尔认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等，还是了解消费者的意见、需求，以便进行产品再开发，再改进的重要途径，用户的难题就是海尔的课题，根据这一理念，海尔开发了“小小神童”洗衣机，“画王子”冰箱，“大地瓜”洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品，从而创造了崭新的市场。改进质量，服务，形成自己的品牌都是为了增大产品差异，影响市场结构，改变企业面临的市场需求。

3、创新驱动

2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。2007年，累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与

了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项，是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。这些都使得他在市场中处于优势，不需要通过降价占领广大市场。

格兰仕的永远降价的特殊性：

１、优胜劣汰，适者生存

如果不考虑中国市场经济建设的特殊情况，即不考虑重复建设、制度缺陷、竞争不充分等等，按照亚当·斯密理论，市场机制是一只“无形之手”，它挥动着“价格、竞争、供求”这三根魔杖，将社会资源赶到最需要的地方去，其中价格机制是市场经济的核心机制和基本动力要素，在市场供求关系和市场竞争的作用下，价格围绕价值不断波动，当竞争激烈、商品“供过于求”时，就会出现降价，降价的基本结果是资源配置渐趋合理化，具体结果则是，在竞争中处于弱势的企业被迫退出市场，实现“优胜劣汰”，这是在纯粹市场经济前提下降价的意义。格兰仕降价具有这种意义，格兰仕降价揭示了一个普遍规律：纯粹的市场经

济是强者经济。格兰仕“挟规模优势（格兰仕微波炉年产量高达１２００万台）以令诸侯”，不断挥舞着“降价大棒”，依次惊动了微波炉低档、中档、中高档和高档市场，对微波炉行业中普遍存在的企业小、散、乱现象进行了“残酷的修理”，仅2000年６月格兰仕对中档７５０“五朵金花”降价４０％的举措就令有力、无力的企业不得不慌忙寻找出路。按格兰仕副总经理俞尧昌的说法：“真正的市场经济不会同情弱者，因为弱者在消耗消费者的钱，在消耗投资者的资源，甚至可以说是在浪费社会资源；而强者则会通过不断的生产力水平提升降低产品价格，从而以物美价廉的产品令消费者的劳动成果更富价值。”

俞尧昌的这种“适者生存，胜者全得”达尔文式的观点可谓咄咄逼人，但却是微波炉市场竞争的现实。格兰仕降价超越了中国市场经济的现状，这是其特殊性之一。

3、形成的范围经济

1992年格兰仕进入微波炉行业，10年来格兰仕微波炉从零开始，

迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉 1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。

2000年9月，格兰仕携20亿进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。

小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市

场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。

格兰仕利用投入要素的不可分性形成范围经济，这是他打价格战的第

二个优势。

3、真正驱动力是企业制度

格兰仕屡次降价的驱动力是什么？当然是市场占有率、是利润或称收益最大化，但在这个“当然”背后存在一个至关重要的真正驱动力：企业制度。格兰仕已建立起的较为完善的现代企业制度才是决定其屡次降