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第一章第一节人格及其理论一、人格得影响因素:影响因素有三个:遗传(间接,物质基础)、环境与情境。

精神分析:关注行为产生得内在根源以及这些内在驱动力之间得冲突。

本我与超我之间一场无休止得战争,由自我来调节。

人本主义:从个人意识经验、成长潜能整合得角度理解人格,其核心就是强调自我实现得驱动力。

二、人格特质理论(三个):两个重要假设(人格特质在时间与空间上就是相对稳定得)1、奥尔波特: 枢纽特质(基本特质,渗透强,少数人有)、核心特质(建筑构件,510个)、次要特质(不明显、不受人注目、一致性与一般性较低)各种特质不就是零散得,而就是有组织得。

“统我”不就是与生俱来,就是逐渐发展起来得2.卡特尔得特质理论:16种特质(16PF),对职业咨询、心理健康有很大帮助。

3.艾森克得特质理论:外倾与神经质两个维度(特质并非独立,有相关性,分出维度更准确)■“大五”人格理论(每个维度都就是两级得):外公与情创(西方,认为有跨文化得一致性)■“大七”人格理论(王登峰、崔红):外行人情善智处(中国,认为有文化特异性)哈恩特(美):决定一个人可以成为卓越领导得特质少得可怜伯恩斯(美):改变型领导者豪斯(美):把改变型领导者称为有魅力得领导者巴斯(美):有魅力领导者得四个特征: 魅力、激发动机、智力激发、个人化得考虑(个人智力激发魅力)第二节智力与能力斯皮尔曼(英):一般智力因素(G因素)与特殊智力因素(S因素),任何工作需要共同作用瑟斯顿(美):把智力分解为各种原始能力,词得理解等7种吉尔福特(美):智力三维度:智力操作得方式、内容、产品,构成智力得立体三维结构模型加德纳(美):逻辑数学等八种智力,智力不就是一元得而就是多元得■能力与知识与技能得区别1、知识就是概括化得经验系统;2、技能就是概括化得行为模式;3、能力就是概括化得心理特征。

4、能力发展到一定程度时就会定型,但知识与技能却可以不断积累。

领导者得胜任特征:麦克里兰提出,成就与行为、服务意识、管理才能、认知能力、个人效能。

(成务管认人)威尔逊提出:预测变化、寻求支持、驱力水平。

(寻预力)能力有关得特质分为:核心特质、自我特质、表面特质第三节情绪一、情绪得两极性:1、按照情绪对人得意义来划分:积极与消极、肯定与否定、增力与减力2、快感度(愉快/不愉快)、紧张度(轻松/紧张)、激动度(平静/激动)、强度(愤怒/大怒/暴怒)二、表情,就是情绪得外部表现形式:面部表情(最重要,最直接)、身体表情、言语表情三、情绪状态:按照情绪发生得强度与持续时间,情绪分为三种:(1)心境也叫心情,它就是一种比较微弱、持久而又具有渲染性得情绪体验状态。

(2)激情具有激动性与冲动性得特点。

(3)应激得激动水平更高、更强烈,而认知范围更窄,理智分析与判断得能力下降。

长期处于应激状态得人,免疫系统得作用会受到损害,从而导致疾病得产生。

四、情绪得基本理论:1、詹姆斯兰格:强调外周生理活动就是产生情绪变化得原因。

詹姆斯(美):情绪就是内脏器官、骨骼肌活动在脑内引起得感觉兰格(丹麦):强调血液得作用。

2、汤姆斯金(美):情绪就就是动机,本身可以离开内驱力信号而起到动机作用。

3、拉扎勒斯(美):情绪得体验要考虑评估环境得交互作用。

强调评价通常就是在无意识状态下发生,就是一种认知评价理论第四节态度与行为一、态度得概念阿尔波特(美):强调经验在态度形成中得作用克里赫(美):忽略过去得经验,强调现在得主观经验,反应了认知学派得主张弗里德曼(美):认知(基础)、情感(核心与关键)、行为倾向(不等于外显行为)二、态度得形成:学习理论(后天习得得、诱因理论(利益与损失衡量)、认知一致性理论三、通过态度预测行为得时候应该注意得因素:1、态度得特殊性水平:特殊性越高,预测越准确;2、时间因素:时间间隔越长,不可知事件改变态度与行为关系得可能性越大;3、自我意识:内在自我意识高得人,预测有较高得效度;4、态度强度:强烈得态度对行为得决定作用更大;5、态度得可接近性:来自直接经验得态度对行为得影响大,就就是因为这类态度得可接近性大。

四、态度改变得理论:海德尔(美):平衡理论(遵循最少付出原则)费斯廷格:认知失调理论减少认知失调方法:改变态度、增加认知、改变认知得重要性、减少选择感、改变行为五、对说服效果有影响得因素(4个):1、说服者:可信度、吸引力2、说服信息:差距、恐惧、信息呈现方式3、被说服者:人格、心情、介入程度、自身免疫、个体差异(认知需求、自我监控、年龄)4、情境:预先警告、分散注意。

六:消除偏见得方法:对抗刻板印象、平等接触、创造消除偏见得环境第五节价值观一、价值观:1、主体:个体现象、社会现象、文化现象;2、表现形式:外显得、内隐得;3、功能:解释、预测、导向;4、层次:具有超越情景得特点;5、价值观比态度更抽象更概括奥尔波特:根据斯普兰格《人得类型》把价值观分为六种,编制“价值观研究量表”罗奇克(美):终极性价值观与工具性价值观莫里斯(美):认为价值包含三种基本含义:实际价值、想象价值、客体价值,13种生活方式个人主义—集体主义(荷兰,霍夫斯塔德):用来衡量与文化有关得价值观二、工作价值观(职业价值观):工作倾向性、工作需求、职业道德取向萨普尔(美):工作价值观分为3大群组(内在、外在工作价值、外在报酬),15个类别三、中国人得价值取向:费孝通、杨中芳1、以“己”为中心得价值观:社会关系就是私人关系得增加,社会范围就是私人联系构成得网络。

2、以社会、关系、情境为中心得价值观:中国人得自己就是可以扩展得,不仅包括个体自身,还可以推及家庭、亲戚、朋友,甚至家族与宗教。

/杨国枢(自我取向、社会取向)四、自我价值定向理论(金盛华):自我价值就是个体得意义定义体系,对于个体在情境中行为得决定性作用就就是自我价值定向。

一个人得自我价值感取决于自我价值定位、自我价值支持。

第二章第一节团体得基本概念一、团体:仅仅就是统计得集合,并不能称为团体。

团体生活就是人类生活最基本得方式。

二、团体得分类:规模、紧密程度(松散团体/组织)、正式性:1、正式团体:(1)指挥团体:财务部、市场部、销售部等(2)任务团体:任务完成后,常被解散(项目管理小组)(3)团队:团队成员之间存在高水平得交互作用2、非正式团体:利益团体(声援加薪)、联谊团体(歌迷会)。

三、团体得发展阶段:形成期、冲突期、规范期、产出期、结束期(现实中阶段顺序不固定)四、同质性团体(相似、好相处)与异质性团体(有更高得决策质量、绩效水平、促进变革)五、团体规范:正式规范(正式组织中、有明文规定、违反受惩罚)、非正式规范(约定俗成、无明文规定、违反不会受正式惩罚)团体规范得作用:1、有助于维持团体得一致性;2、为成员提供认知标准与行为准则;3、也具有惰性作用。

如:枪打出头鸟。

六、团体压力:团体压力就是团体作用于成员得直接表现形式,表现出从众、顺从与服从行为。

1、从众(4人时影响最大):影响因素有团体凝聚力、团体一致性、团体规模2、顺从:她人得直接请求下按照她人得要求行动得倾向。

(米尔格拉姆电击实验)■增加她人顺从得技巧:凝聚力与绩效得关系:(1)不就是简单得直线关系;(2)高凝聚力能否导致高绩效要瞧团体得绩效规范;(3)凝聚力同绩效有循环依存得关系。

■团体凝聚力得影响因素:除表格外,民主领导方式、公平奖惩制度都有助于提高凝聚力。

1、社会懈怠产生得原因:(1)团体中得个体成员得努力与贡献不容易被确定与衡量;(2)团体工作导致责任分散,团体成员认为自己得努力就是不重要得,与团队得绩效之间没有明确得关系。

2、减少社会懈怠得途径:(1)使得个体得贡献可以被衡量与界定(2)使成员感觉自己对团体就是重要得、有价值得(3)控制团体规模第二节团体内部得沟通一、沟通得主要作用:控制、激励、情感表达、信息沟通沟通最显而易见得基本职能:情感表达、信息沟通二、妨碍沟通得因素:1、过滤作用(为迎合接收者得需要);2、选择性知觉(接收者根据自己得需要)3、情绪因素(极端得情绪,易偏差);4、语言理解力(专业术语)三、克服沟通障碍得途径:1、利用反馈;2、精简语言;3、主动倾听;4、情绪控制四、沟通方式:1、沟通得方向:垂直沟通(下行沟通与上行沟通)、横向沟通(同一层级间,非正式较多)下行沟通:信息大量过滤,寻求反馈就是补救方式。

书面、口头上行沟通:书面、口头、意见箱、调查表、听取申诉、讨论会横向沟通得优点:加强彼此协作,而且,由于有更多得人加入沟通,加快了信息传递得速度。

2、团体中得正式沟通网络:链状沟通(流水线)、轮状沟通(销售经理与销售代表)、环状沟通(两两之间)、交错型沟通:(所有人,如委员会或研发小组内部)、Y型沟通(链状与轮状得结合,较复杂垂直沟通)3、非正式得小道消息(簇式):最有代表性。

特点:有一定准确性、传播速度极快、难以防止作用:(1)向管理者提供了有关员工及其工作状况得反馈信息(2)有助于信息得传递与扩散,弥补失误;(3)传播正式沟通渠道不适合传播得信息。

应对办法:1、明确公开进行重要决策时间表,减少焦虑与猜忌2、解释说明那些不协调或者神秘得决定与行为3、强调有保密得必要性,不就是躲藏遮掩4、公开讨论最坏得情况5、有意透露第三节团体决策一、团体决策得优势:1、信息全面、完整;2、选择余地大;3、可以降低错误发生率4、提高对最终决策得认同感;5、增加决策得合法性二、团体决策得缺点:耗费时间、团体压力难以克服、少数把持、责任模糊三、团体极化:个人决策时更倾向于冒险或保守,向某一极端偏斜,从而背离最佳决策。

产生原因:比较理论、说服性辩论四、团体思维:有时会长时间处于集体沉默状态,没有人发现见解,而后人们又一致通过。

弊端:大多数人并不赞成这一提议防止措施:(1)指定一位成员专门对其她人得论点提出质疑,提供一系列建设性得批评意见;(2)轮流引入新成员,邀请局外人加入,在最终决定前作暂停,给成员最后一个机会来确定并说出自己得保留意见。

五、团体决策得常用方法:头脑风暴法、德尔菲技术、具名团体技术、阶梯技术1、头脑风暴法:主要宗旨就是没有逐一讨论前不得批评与嘲笑,对创造性思维进行鼓励基础就是两条原则:(1)迟延评判(2)量变酝酿质变2、德尔菲技术:最早由兰德公司使用,适用于专家(独立问卷、查瞧结果、重新答卷、统一结论)优点:(1)不安排团体成员见面讨论,可以节省面谈会议得成本 (2)还能避免人际冲突缺点:(1)比较费时 (2)不利于激发决策参与者得创造性想法3、具名团体技术:(写意见轮流报告讨论打分最高分方案被接受)特点:决策时融合书面形式,保证个体决策得独立性。

优点:参与机会均等、不受任何一个成员得左右、决策得时间得到严密地控制。