多元化战略是馅饼还是陷阱——论海尔的非相关多元化战略
企业多元化管理的陷阱与馅饼之争
——多元化经营馅饼与陷阱之 ——多元化经营馅饼与陷阱之争
演讲内容
演讲内容
1.企业多元化经营含 企业多元化经营含 义 2.企业多元化经营的 企业多元化经营的 陷阱说 3.企业多元化经营的 企业多元化经营的 馅饼说 4.企业多元化经营的 企业多元化经营的 选择 5.总结 总结
一、含义：
所谓的多元化经营是指企业经营不只局 限于一种产品或产业，实现跨产品、跨 行业的经营扩张。在现代化企业经营中 存在正许许多多的争论，其中最为激烈 的就是关于多元化经营和专业化经营的 利弊之争。
五、总结
多元化经营与专业化经营作为企业谋求自身竞 争优势的策略选择,就其本身而言,没有绝对的 优劣之分、好坏之说。不管是多元化经营还是 专业化经营不过是两种不同的经营谋略。 Hi,老弟咱
哎，小马哥 一言难尽呐， 这其实我早 就想说的啦！ 们还是别 争了吧！
组员
范呈林 081051035 古晓锋 081阱
规模经济的丧失 经营管理费用的增加 资金问题
三、多元化经营的馅饼
分散风险 资源利用优势 追逐利润优势
四、企业多元化经营的选择
（1）据企业所处行业的特点,合理选择企业的 经营模式 （2）根据企业自身的经营状况,合理选择企业 的经营模式 （3）根据企业所属所有制的不同,合理选择企 业的经营模式 （4）根据企业竞争对手的经营状况,合理选择 企业的经营模式，企业明确自己的战略资源状 况,评估自己的优势与劣势来确定自己的经营 模式
多元化战略是陷阱还是馅饼
多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼【摘要】：时下，不少企业纷纷走上多元化的发展道路，如海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等，他们旨在赢得多元化经营的可能好处：（1）分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。
（2）利用潜在资源、扩大品牌优势，增加市场影响力。
（3）培育新的利润增长点，充分利用现有营销网络，降低营销费用，使消费者方便地获得售后服务。
企业发展壮大后，多元化发展便已成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于多元化发展之路，也有的企业被多元化所拖垮。
企业走向多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
【关键词】：多元化战略选择经济效应核心竞争力多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼 (1)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑 (1)二、方正集团多元化战略 (2)三、受挫的多元化战略——谷歌 (3)四、结语 (3)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑从2003年起，银鹭集团依托高科技园，涉足工程建筑业，并逐步发展壮大。
2004年公司计划以合作开发的方式在南宁、郑州、厦门等几个城市投资开发房地产项目；2004年12月，银鹭集团又收购了福建省最大的锅炉厂———福州锅炉厂；2008年银鹭又收购福建省起重机械总厂，并在厦组建银鹭重工。
多数人都觉得银鹭是“踩着炭火跳舞”，陈良选说：“只要有一双防火的鞋，火上的舞蹈会更美”。
而银鹭集团的“防火鞋”就是其二十年积淀打造的银鹭品牌通过推行多元化发展战略，银鹭集团的发展势头显现出了良好的效应。
首先是银鹭集团所持有的品牌、人才、资金、管理等方面的优势经整合后发挥了最佳内部优势效应；其次，在巩固和完善主业的基础上，实施多业并举的战略选择，大大增强了企业的抗风险能力；随后，银鹭集团各关联企业之间的人才共享、资金互助、优势互补发挥了巨大的协同效应；同时，以主业为纽带，建立上下游产业链的规模化产业结构，形成独立的竞争区隔，带来稳定而长远的范围经济效应；最后，行业跨度的增加，带来更多市场、价格、行业等方面的信息，综合分析后更能把握住经济发展脉搏，使投资方向更为稳妥和准确。
多元化战略是馅饼还是陷阱——论海尔的非相关多元化战略
经营管理多；嚣他战略是馅饼还是陷阱——论海尔的非相关多。
露熊熊赡Ｉ蒋颖江苏大学［摘要】本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。
实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。
［关键词】多元化战略海尔非相关多元化多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家ＨＩｇｏｒＡｎｓｏｆｆｌ９５７年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。
多元化经营战略能否增加企业绩效．是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。
一、国内外的研究现状Ｒｕｍｅｌｔ（１９７４）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好．而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。
Ｌａｎｇ和ＳｔｕＬｚ（１９９４）分析了多元化对Ｔｏｂｉｎ—Ｑ值的影响，结果发现Ｑ值与公司多元化之间呈负相关关系。
Ｂｅｒｇｅｒ和Ｏｆｅｋ（１９９５）通过构造相对价值指标，研究发现多元化可以减少公司价值的１３％～１５％。
ＶＩＩｌａｌｏｎｇａ（２００４）发现Ｃｏｍｐｕｓｔａｔ企业存在多元化折价．而引Ｔｓ企业则存在多元化溢价。
我国学者刘力（１９９７）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。
李敬《２００２）对１９９７年中国１０５家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。
二、海尔集团的非相关多元化战略分析１．海尔的多元化之路海尔以生产电冰箱起家．从１９９２年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，１９９５年进入洗衣机行业。
冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。
然而．当海尔１９９５年开始其非相关多元化道路后．它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域．随后又进入保健品．餐饮．电脑．手机，软件，物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。
海尔等七大企业的非相关多元化战略分析
海尔战略: 集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多元化经营产品: 消费类有:冰箱冷柜、洗衣机、空调、彩电、厨房、热水器、生活小家电、电脑、手机数码;商业类有:商用空调.描述:海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面成为行业的领先者。
从1992年开始，海尔首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业（信息家电）进军，其多元化相关程度从高度相关到中度相关，最后才是涉足非相关。
华为战略:从专业化到非相多元化、国际化、纵向一体化特征:电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算;全球服务：协同、快速、专业;终端：伙伴、定制、价值产品 : 云(业务与软件、储存与网络安全、OSS)管(无线接入、固定接入、能源与基础设施、传送网、数据核心、核心网)端(个人终端、家庭终端、企业终端)描述: 华为实行国际化战略,其主要市场在海外,由于去年11月29日,发布了云计算战略及端到端解决方案,伴随着这一新战略的出台,华为一改过去只卖做运营商市场,使客户定位从专业化转为多元化,这是纵向一体化、非相关一体化.通用汽车战略:相关多元化、国际化产品:雪拂兰、别克、凯迪拉克、欧宝、庞蒂亚克、五菱、亚吉星、解放等描述:通用汽车已经从破产保护中走了出来,从通用汽车的发展历程看:通用实行了并购战略, 通用汽车收购了奥兹莫比尔公司奥克兰凯迪拉克化战略,1908 年，凯迪拉克品牌打入欧洲市场;通用汽车实行相关多元化战略,1911年雪拂兰汽车诞生,以及早期的欧宝等都表明通用汽车实行相关多元化战略.娃哈哈战略:相关多元化产品:饮用水碳酸饮料含乳饮料茶饮料医疗保健品、罐头食品果汁Hello-C呦呦系列果乳利乐包植物饮料功能饮料奶粉)风味饮料其他产品描述:娃哈哈集团走的就是一条相关多元化的道路。
它的产品从最初的儿童营养扩展到——儿童果奶——成人饮用水——碳酸饮料等市场。
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱——哈慈非相关多元化战略失败的原因分析
３．２．２ 哈 慈 在 进 行 非相 关 多 元化 经 营过 程 中忽 略 了企 业 的核 心
是 ，由于 后 期 进 行 非相 关 多 元 化 战 略 ，盲 目扩 张 ，后 续 产 品 并 没 有 延 竞 争 力 的发 展和 培 育 。
续 哈 慈杯 和 哈 慈五 行 针 的神话 。在 非 相 关 多 元化 战 略 进 行 的 几年 后 ，
让 ，哈 慈 集 团正 式 衰 落 ，并 最 终 于 ２００５年 ９ 月 ２２ 日 因 为连 续 亏 损 业 技 术 和 技 能 ，也 是 企 业 进入 新 领 域 的 重 要 手段 。哈 慈集 团在 旗 下 品
终 止 上 市 。
牌 哈慈 杯 和 哈 慈 五行 针 热 销 之 后并 没 有 巩 固和 强 化企 业 的核 心 竞争
产 品成 熟 程 度 ，产 品 市 场 规模 ，产 品 的 市 场 前 景 等 等 都 知 之 甚 少 ，因 速 扩 张 的企 业将 面 临 管理 能 力瓶 颈 ，从 而造 成 随 后 的一 段 时期 处于低
而极 易 造 成 决 策 失 误。
速 成 长状 态 ，即 出现 “彭 罗斯效 应 ”。 此 外 ，从 公 司 自身 的情 况 来 看 ，公
客观地说目前我国各地城市商业银行发展途径和发展水平有着很大的不同根据规模大小和发展区域的大不相同基本上可以分为两种类型一是在其他区域成立分行已经实现跨区域经营的集团式城市商业银行如北京银行南京银行上海银行等这些银行改制较早自身区域经济环境发展较好为其营造了很好的经济氛围从而实现了跨区域经营这些银行无论是公司治理结构资产规模质量都已在国内城商行中居于主导地位二是业务发展领域在单一城市专注于本地区业务的地方性城市商业银行即以单一行形式表现的小规模商业银行
多元化战略是馅饼,也可能是陷阱——传统媒体跨界风险及对策探讨
种发展 战略， 包括产 品的多元化 、 市场的多元化 ， 投 资区域的多元化和资本的多元化 。 多元化 战略一方
面 可 以 帮助 企 业 充 分 利 用 现有 资源 ，规 避 风 险 ， 实 现 资 源共 享 ， 以产 生 １ １ ＋ ＞２的 效 果 ； 另 一 方 面 但
统媒体 ， 其公信力越高 ， 其传播价值也相应越大 。 由
开始快速发展 ， 值得警惕 。 传统媒体必须要跨界 扩张， 以实现 自身的跨越式发展 ， 才能在未来
的竞争 中占据先机 ， 但是 又必须深刻认识到 自身的劣势 ， 避免 陷入盲 目跨界 的陷阱 ， 这就要
求在跨界 时， 围绕 自身的核心竞争力实施相关 多元化跨界 ， 而尽量避免非核心优 势的非相 关
略， 甚至有老总放言 ： 凡是在报纸上做广告的行业 ， 都是 报纸 可以进入 的行业。当然 ， 在转型的重大压 力下 ， 传统媒体 自身谋求创新求变无 疑是值得高度 肯定 的 ， 但是 由于传统媒体对其它行业 的不熟悉甚
至 不懂 ， 相 关 多元 化 的扩 张 ， 险 巨大 ， 至 会 落 非 风 甚 个“ 劫不复” 万 的败 局 。
多元化 战 略为何 是馅饼 ， 可能是 陷 阱 也
多元 化 发 展 战 略 又 称 多 角化 战 略 ， 指 同时 经 是 营 两 种 以上 基 本 经 济用 途 不 同 的 产 品或 服 务 的 一
首先 ， 以公信力为内涵的品牌影响力。一般来 说， 市场化能力越强 、 读者素质越高 、 读者越多的传
才 等方面的多元化则 容易成功 ， 如果是非相关多元
化 ， 主要 建 立 在 管 理 、 即 品牌 、 商誉 等 方 面 的 共 享则
成功更难 ； 四是传媒多元化经营的根本依托是核心
多元化战略是馅饼 还是陷阱
多元化战略是馅饼还是陷阱作者：蒋颖来源：《商场现代化》2008年第12期[摘要] 本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。
实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。
[关键词] 多元化战略海尔非相关多元化多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。
多元化经营战略能否增加企业绩效，是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。
一、国内外的研究现状Rumelt（1974）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好，而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。
Lang和Stulz(1994)分析了多元化对Tobin－Q值的影响，结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。
Berger和Ofek(1995) 通过构造相对价值指标,研究发现多元化可以减少公司价值的13%～15%。
Villalonga( 2004)发现Compustat 企业存在多元化折价，而BITS 企业则存在多元化溢价。
我国学者刘力（1997）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。
李敬（2002）对1997年中国105家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。
二、海尔集团的非相关多元化战略分析1.海尔的多元化之路海尔以生产电冰箱起家，从1992年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。
冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。
然而，当海尔1995年开始其非相关多元化道路后，它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。
海尔集团多元化战略分析
海尔集团多元化战略分析作者：卢渝文来源：《山西农经》 2018年第4期摘要：自从改革开放以来，我国企业在政府的大力支持下纷纷扩大经营，发展多元化战略，但结果不尽相同。
本文以海尔集团为例，通过海尔集团的发展背景以及历史进程，分析了海尔集团实施多元化战略成功的原因，从而为我国企业发展多元化战略提供了经验、启示。
关键词：多元化战略；海尔集团；核心竞争力文章编号：1004-7026（2018）04-0127-02中国图书分类号：F276.5文献标志码：A1 多元化战略的概述1.1 基本定义多元化战略是指企业从原本单一经营到多方面发展的经营活动，是一种企业扩大规模、提升企业知名度的发展方式。
1.2 战略类型一是横向多元化，指在原有的经营水平上开发相关产品或市场等的模式，被称为水平上的创新；二是纵向多元化，分为向前和向后来拓展企业经营模式。
前者指向供应链的下一环节发展，如销售业或服务业方向变革，后者指企业向供应链的上一环节发展，如生产商等；三是复合多元化，是一种混合战略，指企业将开发新的产品与进入新的市场相结合等。
2 海尔集团多元化战略发展背景与历程2.1 行业背景金融危机大面积侵蚀着各国的经济，使我国市场出现低迷情况，大部分企业消极低沉，甚至一些企业面临破产危机。
然而，有危险就有机遇，依然有很多类似IT企业等行业逆流而上，在困境中寻求发展，在这之上，多元化战略发展应时而生。
同时，我国政府鼓励企业向海外发展，并积极引进外资，这使得国外的先进管理和营运技术传入企业。
一时间，我国大部分大型企业开始寻求各自的多元化之路，来扩大市场以及分散风险。
2.2 发展历程1984年海尔冰箱这一品牌横空出世，至1991年，海尔集团一直从事单一产品的生产及销售，在这几年中，海尔不断地提高产品质量、服务，并发展综合实力，从无人问津的小公司扩大为拥有知名产品和关注度的中型企业。
1992年，面对市场的巨幅波动，海尔抓住机遇，与多家企业建立战略联盟，并且先后并购多家知名企业，从单一产品——电冰箱，扩张到8 000多个相关产品群。
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱本文以哈慈实施非相关多元化战略为例，介绍了其非相关多元化经营的进程，分析了其在非相关多元化经营中失败的原因，并且针对哈慈的具体案例，对我国企业非相关多元化经营提出了若干建议。
实施非相关多元化必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强企业的核心竞争力为目的，适度适时机的非相关多元化战略才是主流。
标签：非相关多元化多元化核心竞争力1 绪论1.1 论文研究的背景哈慈成立于1987年，创始人为郭立文，并且在1996年成为我国极少数上市的民营企业，在此期间哈慈进行高速的发展轨道。
但是，由于后期进行非相关多元化战略，盲目扩张，后续产品并没有延续哈慈杯和哈慈五行针的神话。
在非相关多元化战略进行的几年后，哈慈出现巨额亏损，2002年郭立文将其所持哈慈股权全部进行转让，哈慈集团正式衰落，并最终于2005年9月22日因为连续亏损终止上市。
通过以上背景分析，本文将从非相关多元化的角度来分析哈慈的死亡之谜，以发现哈慈在非相关多元化过程中的问题，并为我国企业实施非相关多元化战略提供相关建议。
1.2 论文研究目的和意义在激烈的市场竞争中，企业进行非相关多元化主要是为了优化配置企业资源、分散投资风险、最大限度地利用市场机会、增强企业竞争实力。
然而，企业在进行非相关多元化过程中，由于对新进领域的产品和技术了解不多，对新进行业的政策与法规，市场发育程度，产品成熟程度，产品市场规模，产品的市场前景等等都知之甚少，因而极易造成决策失误。
研究哈慈非相关多元化经营后公司的表现以及分析失败的原因，有利于对以后企业发展过程中是否需要非相关多元化经营以及企业实行非多元化经营而需要做的准备提供相关的建议。
2 非相关多元化的相关理论核心竞争力，又称“核心竞争能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
浅谈企业地多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告
（三）主业非相关多元化阶段浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告在年营业额冲击200 亿元人民币的1999 年，青岛海尔开始实施非相关多元化摘要：家喻户晓的海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界五百强企业前五十名。
2011 年12 月15 日，据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor ）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%,第三次蝉联全球第一。
拥有如此业绩的海尔集团与其多元化的经营战略密不可分。
扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括房地产、医药和人寿保险等与原来家电行业截然不同的领域。
截止2007 年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT 、家居、生物、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13 个产业群。
在此基础上，加上1993 年进入的模具注塑行业和1998 年进入的机械制造业，共涉及15个行业。
关键字：多元化、海尔集团、家电、核心竞争力二、海尔多元化经营的成功经验青岛海尔自1984年开始进行7 年的专业化经营后，1991 年开始进入相关多元企业的多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。
多元化经营也称为化经营发展阶段，并在其后近10 年间取得了巨大成功，从原来专业化生产电冰箱多样化经营、多角化经营或扩行业经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济的地方企业发展成为具有一定国际知名度的大型企业，其本身的能力体系也在多元用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的化经营过程中不断完善和提升。
稳定经营的一种经营模式。
作为世界品牌的青岛海尔如今也是一家多元化的企业，（一）主营业务具有相当规模是企业多元化经营的基础探究其多元化的道路，对于危机中的中国企业有着很好的借鉴意义。
在海尔多元化经营之前，只专心于电冰箱一种产品，这使得企业打下了稳固而颇具规模的主营业务的基础。
公司投资战略的多元化与归核化选择_青岛海尔多元化战略解读
全国中文核心期刊·财会月刊□2009．9中旬20世纪中期，随着美国第三次兼并浪潮的出现，一些西方国家的大公司纷纷通过兼并实施多元化经营，掀起了多元化经营热潮。
然而，从20世纪80年代开始，在美国和西欧又出现了反多元化经营势头，企业经营由多元化向归核化转变。
这种转变的背后原因在于推动多元化经营的内在逻辑发生了变化。
20世纪60～70年代，多元化经营强调以资产组合理论为基础的不相关多元化的风险分散作用；到了80年代，企业更加注重通过集中于相关业务获取协同效应；而90年代以后，随着核心能力理论的提出和广泛传播，以核心能力为基础的相关多元化成为多元化经营的主流。
自20世纪90年代以来，在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，我国企业掀起了多元化经营热潮，很多企业尤其是上市公司通过并购等手段向不同领域拓展，形成了多元化的大型企业集团。
在这个过程中，多元化经营既给一些企业带来了成功，又使一些企业陷入了财务危机甚至破产。
多元化经营战略是“馅饼”还是“陷阱”，公司应该选择多元化战略还是归核化战略，成为人们深入思考的重大课题。
本文以青岛海尔股份有限公司（简称“青岛海尔”）为例，对公司投资战略的多元化与归核化选择进行深度剖析。
一、青岛海尔的多元化经营发展历程青岛海尔成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上交所上市交易。
股票上市后，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进行了四次再融资，极大地促进了公司的发展。
经过20多年持续稳定的发展，目前青岛海尔已经成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团，其主营业务收入由上市初的6.8亿元增长到2007年的294.69亿元，在股本大比例扩张的情况下，2007年公司实现每股收益0.481元。
在青岛海尔的发展历程中，多元化是其重要的成长方式。
多元化经营是陷阱还是馅饼
多元化经营是陷阱还是馅饼？多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？多元化经营的动机从总体上来看，不外乎有两种：分化经营风险和提高资本使用效率。
前者是要降低业务集中在一个领域内所造成的个别风险，或实现范围经济效应。
后者主要是由于原来的行业不景气，或由于企业本身的原因无法在本行业内获得较好的发展，为了谋求生存和发展的空间，企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域，这往往也是弱势企业为争取生存空间而被迫作出的选择。
从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。
但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的———馅饼下面就是陷阱。
所谓“馅饼”是指带来一定利益协同效应，分散经营风险，市场内部化，降低交易成本。
所谓“陷阱”有：资源配置过于分散，运作费用过大，产业选择误导，人才难以支持，时机选择难以把握。
多元化不一定能降低经营风险企业进行多元化经营往往没有达到分化经营风险的目的。
原因具体有三：首先是整个集团的竞争力下降。
多元化经营思路的背后是严重的投机心理，认为“东方不亮西方亮”，这样可以分散风险。
摊子大，资金分散，“伸开五指打人”，缺乏竞争力。
集团往往不是利润中心或投资中心而是整日穷于应付的“救火”中心。
其次是组织结构混乱。
这主要表现在集团公司与子公司的复杂关系上，在市场和技术等方面两者经常处于信息不对称状态，如果有利润，子公司会千方百计留下来；如果子公司亏损，子公司就会隐瞒，直到应付不了时，结果暴露出来的都不是小问题。
第三是资产负债率高。
企业试图进入众多产业，而每个产业都有一个进入的最低资金量，企业的唯一办法就是举债。
这样导致资产负债率一般达到80%以上。
由于偿债能力弱，企业筹措资金越来越困难，一旦借不来钱，某个局部的困难便会引发整个集团的财务危机。
几年前，史玉柱的巨人集团的繁荣之后的崩溃就是最好的例证。
多元化也许是馅饼由于连亏三年将被暂停上市，每逢年末，T类公司总要上演保牌大战，通过资产重组，进入新的行业，获取新生是许多T类公司的第一选择。
案例-海尔多元化的困惑doc
海尔多元化困惑“多元化是一个陷阱。
”最近两年，可谓是中国企业展开多元化反思最多的时期。
在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻采访·撰文=方小雷10月23日上午，香港万豪酒店。
海尔电器股份有限公司(以下简称海尔电器，1169.HK)在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议—以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。
交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。
受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。
毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。
然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了—海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿港元的价格卖给母公司海尔集团。
一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。
今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿港元，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共亏损近8亿港元。
自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006年上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务—冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。
在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。
不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。
这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。
业界不乏前车之鉴。
自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。
它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。
但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的盈利能力。
浅析海尔集团的多元化战略
浅析海尔集团的多元化战略作者：陈媛来源：《山西农经》 2017年第9期摘要：自从加入WTO 以来，我国家电企业在拥有众多机遇的同时，也面临着诸多挑战。
为了使企业获得长远的发展，企业开始由单一经营模式转向多元化经营，以顺应企业界多元化发展的热潮。
本文以海尔集团为例，分析了海尔在实施多元化战略过程中成功与失败的经历，从而为企业的多元化发展提供经验和教训。
关键词：海尔集团；多元化战略；成败分析；对策文章编号：1004-7026（2017）09-0105-02 中国图书分类号：F272 文献标志码：A1 多元化战略的概述1.1 理论定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：市场的多元化、产品的多元化、资本的多元化和投资区域的多元化。
1.2 模式多元化战略的模式分为横向多样化、多向多样化和复合多样化。
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。
多向多样化指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。
复合多样化是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。
1.3 类型1.3.1 相关多元化战略。
相关多元化战略是指进入与公司现有业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。
虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在工艺、技术、产品、销售渠道、市场营销等方面具有相同或相近的特点。
根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。
1.3.2 非相关多元化战略。
非相关多元化，又称离心多元化。
它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品、新服务领域。
战略管理第5章 习题与答案
第5章习题：一、单选题1、下列哪种战略类型是涉及发展方向的？（）A 并购战略B 集中化战略C 市场开发战略D 成本领先战略2、一体化战略是将企业原可独立的、相互连续的或相似的经济活动组合起来。
相似的活动的组合，称为（）A 纵向一体化B 横向一体化C 前向一体化D 后向一体化3、下面哪种战略不是公司层国际化战略（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略4、下面哪种战略联盟的形态不是从产权角度来分类的（）A 合资B 股权参与C 横向联盟D 契约式合作5、下面哪种战略联盟的形态不是从产业链的角度来分类的（）A 横向联盟B 股权参与C 横向联盟D 混合联盟6、下面哪个因素不是一套完整、有效的联盟战略所要具备的因素（）A 以业务战略为基础规划和设计联盟B 以静态理念管理联盟C 建立企业内部的联盟支持管理体系D 建立恰当的联盟组合7、“寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一”是哪一种公司层国际化战略（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略8、“将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品”是哪一种公司层国际化战略？（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略9、“不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制。
”是哪一种公司层国际化战略？（）A 国际本土化战略B 全球化战略C 跨国战略D 国际多元化战略10、下列哪个原因不是企业并购失败的主要原因？（）A 高溢价收购B 盲目扩张并购C 并购后整合不力导致失败D 并购的动机在于寻找战略优势二、填空题1、对于多元化战略，可以细分为、、这三种战略。
2、公司层国际化战略包括、、。
3、企业进行多元化经营有众多原因，但大致相同，即德鲁克和卡茨所主张的、、、。
4、并购整合是指当一方获得另一方的、或之后进行的资产。
5、国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否“直接”参与了、、和的跨国转移与转化。
海尔多元化道路上的失败与原因
海尔的主要产品集中在大小家电上，大家电有：冰洗彩空，小家电有：热水器、太阳能、厨房家电、电磁炉、手机、电饭煲、吸尘器、DVD、音响、电脑、三菱空调众所周知：海尔是做冰箱起家，在白色家电崛起，但经过数十年的发展，扩张，现在海尔集团已经是一个涉及白电、黑电通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、房地产、电器部品、餐饮、医疗卫生设备数十个领域的大项企业集团。
海尔从1995年起开始其多元化道路，其多元化战略阶段可以大致的分为3个部分：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等)。
为什么扩张？首先，多元化是趋势。
但凡一个领域，当你成为该领域前一、二名的时候，再想突破，再想扩大规模，也都是有限的。
特别是海尔这样的千亿级的上市公司，报表有要求，只能走扩张路线。
利用现有资源，投资相关领域，扩大赢利面。
第二，多元化是成功企业的一个特性，尤其在电器领域。
中国学日本，日本学欧美，以日本的许多成功品牌来看，像松下、索尼凡是带电的，他都做，这就是多元化。
然而这却是一个充满游戏陷阱的增长之路。
在海尔目前涉及的十个领域，每个都拥有极广大的产品市场，但海尔几乎没有可以和冰箱、冰箱、冰柜、洗衣机这“三条老枪”相媲美的产业。
并且盈利能力较弱或已经亏损的医药、餐饮、PC业务等甚至在一定程度上损害了企业宝贵的市场财富——品牌信念。
以致有很多人认为非相关多元化扩张的战略已成为海尔发展中的隐患，事实上，海尔的资源整合能力是有目共睹的，但其品牌信息在未做整合的情况下逐渐泛化却也是不争的事实。
在这数十个领域中，每一个都是值得倾注数载心血，苦心经营，才能做强做大，而海尔却在较短时间内一拥而上，是否是明智之举？回首早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的第一集团军。
最典型的例子则是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，获得了业内外人士的交口称赞。
多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化战略所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
企业多元化:馅饼?还是陷阱?——海尔公司和巨人公司的启示
企业多元化：馅饼？还是陷阱？——海尔公司和巨人公司的
启示
王永长
【期刊名称】《珠江经济》
【年(卷),期】1999(000)001
【摘要】<正> 以生产空调、冰箱等“白色家电”起家的海尔集团股份有限公司,可以说是我国进行现代企业制度改革以来最为成功的企业之一。
公司一开始以生产空调、冰箱为主,通过一系列的兼并、收购后扩大生产规模,于去年又开始向“黑色家电”出击,其“探路者”大屏幕彩,电于去年9月正式登场。
海尔公司通过资产和资本运营的手段,向多元化方向发
【总页数】3页(P38-40)
【作者】王永长
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F127
【相关文献】
1.蓝色巨人的诱惑——论IBM公司人力资源管理特点及其对中国人力资源模式的启示 [J], 赵娇
2.馅饼,还是陷阱——谈企业多元化经营 [J], 杨杜
3.多元化经营:馅饼下的陷阱--广东金曼集团股份有限公司案例分析 [J], 张光辉;廖
敏
4.蓝色巨人IBM公司衰退原因及带给我们的重要启示 [J], 张建
5.高送转是馅饼还是陷阱?\r——基于中国A股上市公司的研究 [J], 谢凤鸣;喻国平;卢致昱;邹朋飞
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
经营管理多；嚣他战略是馅饼还是陷阱——论海尔的非相关多。
露熊熊赡Ｉ蒋颖江苏大学［摘要】本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。
实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。
［关键词】多元化战略海尔非相关多元化多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家ＨＩｇｏｒＡｎｓｏｆｆｌ９５７年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。
多元化经营战略能否增加企业绩效．是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。
一、国内外的研究现状Ｒｕｍｅｌｔ（１９７４）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好．而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。
Ｌａｎｇ和ＳｔｕＬｚ（１９９４）分析了多元化对Ｔｏｂｉｎ—Ｑ值的影响，结果发现Ｑ值与公司多元化之间呈负相关关系。
Ｂｅｒｇｅｒ和Ｏｆｅｋ（１９９５）通过构造相对价值指标，研究发现多元化可以减少公司价值的１３％～１５％。
ＶＩＩｌａｌｏｎｇａ（２００４）发现Ｃｏｍｐｕｓｔａｔ企业存在多元化折价．而引Ｔｓ企业则存在多元化溢价。
我国学者刘力（１９９７）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。
李敬《２００２）对１９９７年中国１０５家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。
二、海尔集团的非相关多元化战略分析１．海尔的多元化之路海尔以生产电冰箱起家．从１９９２年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，１９９５年进入洗衣机行业。
冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。
然而．当海尔１９９５年开始其非相关多元化道路后．它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域．随后又进入保健品．餐饮．电脑．手机，软件，物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。
海尔在药业方面按照保健品的运作模式做ＯＴＣ，违背了市场规律；刚进入家居业的海尔设立了高利润目标．而忽视了脚踏实地去补好在家装设计和施工工艺上的功课；２００１年以来，海尔在金融业大张旗鼓地扩张，而收获甚微：早在１９９８年，海尔就进军Ｐｃ领域．至２００１年．一直处于亏损状态．２００６年．海尔又将重点放在了笔记本上，但笔记本市场的竞争已趋于白热化．还不能说这次战略调整使海尔电脑走出低谷：２００５年海尔手机业务营业额上半年大幅下跌约５１％．亏损６５７０万港元．导致海尔电器（１１６９ＨＫ）营业额比去年同期减少２３％．上半年亏损３９亿港元。
２海尔非相关多元化战略失败的原因分析笔者认为这首先是一个“时机”问题。
按照多元化理论．企业多元化首先是相关多元化，只有在相关多元已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后．才能进行非相关多元化，海尔在相关多元化道路上的使命还没完成，还没有形成稳固的市场信念．“商场现代化》２００８年４月（下旬刊）总第５３７期５５就急于走非相关多元化道路。
如果寻求其深层次原因．就是海尔的核心竞争力不足以支撑其进入的每一个行业。
我们把海尔的核心竞争力总结为靠服务来支撑其品牌的那些经验、技能和知识的整合能力。
海尔的问题就是将这个在家电业获得成功的核心竞争力延伸到了手机、金融，家居．药业等．品牌的延伸就像一根橡皮筋．拉得越长，它就变得越疲弱。
海尔品牌在一个行业领先并不代表能在所有的行业都占据优势．因为每个行业都有其独特的消费需求和核心价值文化．而一个品牌的核心价值是有限的．并不能适应每个行业的消费需求。
三、对海尔多元化战略的一些建议海尔作为中国第一家电企业，在许多方面是成功的，值得国内其他企业学习，但在非相关的道路上也确实出现了一些失误。
综上所述．笔者认为，首先是对于那些拖后腿的行业．海尔可以考虑找合作伙伴．通过对方的力量帮助其度过难关，或者可以考虑直接剥离一些产业，分化亏损资产；第二是要建立有效的决策支持系统．美国经济学家罗尔（ＲｏｌＩ）提出的“自大假说”认为管理者由于雄心、自大或过于骄傲，在评估机会时容易犯过分乐观的错误。
企业在制定重要战略规划时还是应该建立具有自己特色的、有效的决策支持系统，以免因个人决策失误导致整个企业战略的失误；第三，任何一个行业都有一个轮回周期．２０世纪８０年代或２０世纪９０年代投入使用的电冰箱．洗衣机，绝大多数到了报废期，海尔能否把握住这次机会，我们还将拭目以待。
通过分析海尔的多元化之路．也能给国内其他企业有所启示．应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略．并且实行多元化战略后．企业应当建立适当的组织结构，并根据条件变化调整各项多元化业务。
只有这样．企业的多元化战略才会成功，多元化企业才能够取得较好的经济绩效。
参考文献：…１ＥｕｍｅｌｔＲ．Ｐ．Ｓｔｒａｔｅｇｙ，Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ＥｃｏｎｏｍｉｃｓｐｅｒｆｏｒａｔｉｏｎｌＭＩ．ＨａｒｖａｒｄＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＰｒｅｓｓ，ｌｇ７４［２］Ｌａｎｇ，Ｌ．Ｈ．Ｐ．ｃｏｒｐｏｒａｔｅｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎａｎｄｆｉｒｍｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＰｏｌｉｔｉｃａｌＥｃｏｎｏｍｙ．１９９４．（１０２）：１２４８～１２８０［５］Ｂｅｒｇｅｒ，ＰｈｉｌｉｐＧａｎｄＥｌｉＯｆｅｋ．Ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ，ＳｅｆｆｅｃｔＯｆ］ｆｉｒｍｖａｌｕｅ．ｄｏｕｒｎａｌｏｆＦｉｎａｎｃｉａｌＥｃｏｎｏｍｉｃｓ，１９９５（５７）：５９～６５［４］Ｖｉｌｌａｂｎｇａ．Ｂ．ＤｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎｄｉｓｃｏｕｎｔｐｒｅｒｍＪｍ？Ｎｅｗｅｖｉｄｅｎｃｅｆｒｏｍｔｈｅｂｌ懒ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＴｒａｃｋｉｎｇＳｅｒｉｅｓ．ＪｏｕｒｎａＪｏｆＦｉｎａｎｃｅ，２００４，（５９）：４７９～５０６［５］刘力：多元化经营及其对企业价值的影响［Ｊ］．经济科学，１９９７，（５）：６８～７４［６】李敬：多元化战略［Ｍ］．上海：复旦大学出版社，２００２，１１ 万方数据多元化战略是馅饼还是陷阱——论海尔的非相关多元化战略作者：蒋颖作者单位：江苏大学刊名：商场现代化英文刊名：MARKET MODERNIZATION年，卷(期)：2008，(12)引用次数：0次1.Eumelt R.P Strategy,Structure,Economicsperforation 1974ng,L.H.P corporate diversification and firm performance 1994(102)3.Berger,Philip G.Eli Ofek Diversification,s effect on firm value 1995(37)4.Villalonga.B Diversification discount or premium?New evidence from the business information Tracking Series 2004(59)5.刘力多元化经营及其对企业价值的影响 1997(3)6.李敬多元化战略 20021.学位论文程勇多元化、归核化与企业核心资源关联机制研究2007多元化战略与归核化战略是与现代企业的成长和发展相伴相生的极为重要的企业战略，两者已为当今世界众多大型企业所广为运用和实践。
作为企业的两种经营战略，多元化战略与归核化战略本身都是中性的，并无好坏、优劣之分。
企业究竟是采用多元化战略还是归核化战略，或者说，多元化战略与归核化战略的成功与否，完全取决于企业当时所拥有和控制的核心资源与企业当时经营业务的匹配状况。
如果企业当时的核心资源不仅足以支撑企业的现有经营业务，而且存在一定的剩余核心资源，则企业就应当实施多元化经营战略，以充分利用和转化这部分剩余的企业核心资源。
而如果企业当时所拥有和控制的核心资源不能或不足以支持企业现有的多业务状态(多元化水平)，那么企业就应当施行归核化经营战略，以使企业的核心资源与经营业务形成适当的匹配状态。
本文对多元化、归核化与企业核心资源之间的内在关联性问题进行了较为系统和全面的研究。
首先，我们回顾和评述了企业多元化与归核化研究的一些重要理论和实证文献，介绍了企业资源、能力理论的演进和发展情况，并着重阐释了企业核心资源的涵义、基本特征及其对于持续竞争优势的作用机制。
随后，我们分析和探讨了多元化经营成功的影响因素、归核化经营的本质以及二者与企业核心资源的关系问题，初步形成了基于企业核心资源的多元化战略与归核化战略的理论框架。
在此研究的基础上，我们运用企业核心资源理论与有限理性决策理论作为基本的分析工具，并构建了多元化与归核化战略实施成本的期望值模型以及多元化与归核化动态交互作用的企业成长模型，对多元化、归核化与企业核心资源三者之间的内在关系问题进行了考察和研究。
最后，我们以我国上市公司作为研究样本，以改进的Jacquemin-Berry熵值测量法来度量样本企业的多元化水平与归核化程度，并分别运用相关分析、统计分析以及非参数检验的方法，对我国企业的多元化与归核化经营进行了实证检验研究。
研究表明，企业的核心资源是实施多元化战略与归核化战略的内在基础。
企业的核心资源以及企业当时所处的外部环境共同决定了企业实施多元化战略与归核化战略的边界和范围，也同时决定了企业实施多元化战略与归核化战略的成本。
同时，由于多种因素的作用，随着时间的推移，企业的核心资源不论在数量上还是质量上都会发生变化，即企业的核心资源始终处于动态、变化之中。
由于企业核心资源的动态特性、企业决策者的有限理性以及企业外部环境变化的不可预见性等因素的影响，企业在实施多元化战略或归核化战略时，难以做到使企业的(多元化)经营业务与企业当时所拥有和控制的核心资源实现最优匹配，而只能是一个不断“搜寻”或“逼近”企业核心资源与经营业务最优匹配的持续推进的过程，也就是企业经营可能会呈现多元化战略与归核化战略交互作用的动态过程。
由此，多元化战略与归核化战略成为两种常态化的、彼此互为补充的企业经营战略。
在此意义上，多元化战略与归核化战略既非可以相互替代、也非本质上截然不同的两种企业行为，而仅仅是企业不断调整、改变自身的实际多元化水平，以求适应企业核心资源与经营业务的最优匹配，从而获得较好的经营绩效、赢得竞争优势的同一类战略手段。
关于我国企业多元化与归核化经营的实证研究表明，我国上市公司的多元化水平与其经营绩效之间没有表现出显著的相关关系，但随着多元化水平的提高，上市公司收益水平的波动幅度似渐趋减小，显示多元化经营似有助于减小上市公司收益水平的波动，可能会在一定程度上降低其经营收益风险。