地产公司绩效管理手册

1. 目的1.1.通过绩效管理提高全员工作效率与效益，使绩效管理成为各级管理者的管理工具；1.2.通过绩效管理降低企业经营风险，建立并引导企业文化落地；1.3.为完善公司绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，充分调动全体员工的工作积极性和主动性，客观、准确地评价组织和个人绩效，促进公司年度各项经营管理目标的完成和个人绩效提升，特制定本管理手册。

2.适用范围2.1.荣安地产总部各职能部门与地区公司。

2.2.荣安地产总部与地区公司的所有员工。

3.绩效管理的理念概述3.1.绩效管理指为实现企业战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效监控、绩效考核和绩效激励的循环，不断改善员工绩效，进而提高整个公司绩效的管理过程。

3.2.绩效管理的原则1)公开原则：考核过程公开化、制度化；2)客观性原则：以事实标准为评价依据，避免个人主观因素；3)过程管理原则：绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、能力提升、反馈以达成共识等作用，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考核作为一种管理过程和管理工具；4)时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及考核期之外的行为，不能以部分表现代替整体业绩。

3.3.绩效管理的作用1)明确业务发展和管理发展的关键成功要素和重点工作，并通过层层分解确定员工及其所属团队的工作及业绩目标，帮助员工自觉实现个人业绩与公司业绩的统一、自觉提高个人工作绩效；2)通过绩效考核，为公司建立科学合理的利益分配机制提供支持，实现公司业绩、部门业绩和员工业绩相结合的利益统一和共享机制；3)帮助各级管理者充分了解和客观评价员工对组织的业绩贡献、工作态度及能力；4)为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职、制定培训计划等提供依据。

4.管理组织及职责4.1.人力资源部为本手册的主要执行部门。

4.1.1.人力资源部为本手册的修订部门。

4.1.2.运营审计部根据公司战略，负责组织高管讨论及编写公司级年度目标责任书。

4.1.3.运营审计部根据公司战略，负责组织各职能部门负责人、各地区公司负责人讨论及编写部门级或地区公司目标责任书。

4.1.4.运营审计部设立绩效管理主管负责组织月度/年度公司绩效管理的实施、绩效管理系统的维护督导等工作；4.1.5.人力资源部在绩效考核、绩效激励过程中提供各项必要的答询支持。

根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果核算奖金，向公司提出运用建议并执行。

4.2.运营审计部审核各地区公司项目节点计划完成情况并提交数据。

4.3.财务资金部提供相应经营数据。

4.4.各级部门需提供对各部门的考核数据或其他材料。

4.5.各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。

5.绩效管理机制——绩效考核5.1.考核原则：“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”5.2.考核结构及对应关系：由地区公司考核、职能部门考核和个人考核三部分组成。

5.2.1.地区公司考核：总经理负责考核工作，由运营审计部审查地区公司绩效；5.2.2.部门考核：由各部门的分管领导（董事长/分管副总）为直接考核人（若分管领导兼部门经理，由总经理直接考核，而员工由部门经理评分和强制排序）5.2.3.个人考核：原则上个人的考核人为直接上级或授权考核人。

若个人考核人因工作调动因素有不确定现象，由人力资源部确定（月度/年度考核前公布《考核对应关系》），人力资源部负责沟通协调工作，可根据员工实际工作特性，选择单方考核或双方共同考核，由人力资源部协调界定；5.2.4.总经理对总部各部门与各地区公司考核成绩具有最终调整权；5.3.对地区公司的考核（详见《总部考核地区公司绩效管理办法》5.4.总部财务部对地区公司财务部的考核（详见《地区公司财务部绩效管理办法）5.5.对总部部门的考核（地区公司部门考核参考总部规则）：5.5.1.周期与内容备注：年度计划是保证《年度目标责任书》各项指标实现的载体；5.5.2.考核办法：a)总部部门负责人在年初签订《年度目标责任书》与在月初应获取已获本月度评审《月度工作计划》；b)部门负责人于每月度最后一个工作日填写本部门上月度《部门月度工作计划考核表》提交分管领导；c)分管领导于三个工作日之内与部门负责人安排面谈并完成考评；d)每月度初前三天，由分管领导对《工作计划》中各项工作进行权重设定，强调双方沟通一致；原则上各项工作顺利完成时，满分为100分；e)可量化指标以数量目标作为达标标准，定性指标以期初设定成果为标准，期末分管领导评价各项工作是否达到期初标准作为评分依据；f)分管领导每月确定绩效评分，在半年度时形成《绩效报告》后提交总经理进行强制排序（后详细说明）；g)部门负责人如对考核结果有疑问或异议，须于收到绩效评分反馈当日提出，由人力资源部协商处理。

h)年度考核时分管领导根据部门《年度目标责任书》进行逐项核查，程序同上；5.6.对个人的考核5.6.1.周期与内容5.6.2.考核办法a)员工在月初应获取已报批《个人月度计划》（管理层以部门《经营计划》为考核依据）；b)被考核人（含员工、主管、部门负责人、分管领导）每月度（月度考核分三个月份跟踪落实）最后一个工作日填写《月度个人计划考核表》后提交考核人（直属上司，普通员工与主管考核人均是部门负责人）进行考评；c)考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交；d)考核人在期初设定各工作权重，原则上要求双方沟通一致；e)原则上各项工作顺利完成时，满分为100分；需考核动态变化因而设定计划外临时计划工作考核项目；f)部门负责人对本部门员工的绩效进行评分后提交给分管领导（以上考核流程在五个工作日内完成），评半年度奖时，由分管领导进行强制排序。

部门负责人、公司高层领导的考核程序同上，评半年度奖时，由公司总经理进行强制排序。

5.6.3.人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并核算奖金。

5.7.考核的依据依据以下文件，由考核人和被考核人共同制定《地区公司月度经营计划》、《部门月度工作计划》、《个人月度计划》作为考核依据5.7.1.总部对地区公司的经营指导文件。

5.7.2.各地区公司与部门《年度目标责任书》。

5.7.3.公司发布的各级经营计划。

5.7.4.部门年度工作执行计划。

5.7.5.部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。

5.7.6.对部门考核须体现平衡计分卡的业绩（财务）、内部运营、客户、学习与成长四个维度。

5.7.7.可参考《公司级指标库》；5.8.考核内容及指标根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格以附表形式存在。

5.8.1.部门考核表：考核内容包括部门工作计划完成情况，主要包括关键性工作计划与临时性工作计划，以《部门月度工作计划考核表》形式存在；5.8.2.普通员工考核表：内容包括工作计划完成模块和行为绩效模块两部分。

权重分别为70%和30%，以《个人月度计划考核表》形式存在；5.8.3.管理类考核表用于对总部公司和地区公司中层以上人员（带下属的管理人员）的考核。

a)高管考核表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作计划完成情况80%、行为绩效10%、管理绩效10%；以《管理层计划考核表》形式存在；b)部门负责人考核表与高管考核表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作计划完成模块成绩。

三部分权重为80%、10%、10%，以《管理层计划考核表》形式存在；5.8.4.考核指标：说明及指引a)工作计划完成情况模块是考核表最重要的内容，该模块的组成及填写指引见《工作计划完成情况模块填写指引》。

b)荣安价值观绩效模块综合体现了公司提倡的荣安价值观准则，从荣安价值观的维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。

c)管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。

备注：行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见《荣安价值观、管理指标标准及说明》。

d)客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。

该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据，人力资源部进行汇总和甄别。

行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。

考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本月度行为改进要求”中明确，月度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加减分。

5.9.绩效考核流程——第一步、月度初进行绩效面谈确定工作任务、工作步骤、成果标准/考核指标、权重；——第二步、月度三个月工作过程当中，上司负责跟踪了解进度；——第三步、该月度即将结束时，人力资源部公布《考核对应关系》；——第四步、该月度结束后，被考核者先完成自评/自我阐述；——第五步、下一个月度前两天进行绩效面谈，确定分值和完成一系列例证与评价；5.10.评分方法5.10.1.工作计划完成模块评分方法为该工作结果达到既定基本标准为75分的基础上进行加减分（可参考下表），所针对的是单项工作的评分，可量化指标亦可用此办法进行评分。

同时在80分以上或加减分超过5分时，对该工作事项需以实例说明；5.10.2.行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到理想要求的给予加分。

行为、管理的基本要求及加减分表现见《荣安价值观、管理指标标准及说明》。

考核人对加分或扣分超过5分的情况均要结合具体事件给以说明，方便员工了解上级对其行为的要求和评价。

5.10.3.计分方式模块得分=∑单项工作得分×权重；（其中单项工作得分需依据上述评分标准，以75分为基准分，根据该项工作完成标准确定其分值，采取例证的方式，加减分超过5分需以工作实例说明）5.10.4.考核的总分的构成公式：⏹普通员工考核总分＝工作计划完成得分×70%＋荣安价值观得分×30%⏹部门负责人总分＝工作计划完成得分×80%＋荣安价值观得分×10%＋管理绩效得分×10%⏹高管绩效总分＝工作计划完成得分×80%＋荣安价值观得分×10%＋管理绩效得分×10%⏹部门绩效总分=工作业绩绩效得分=部门绩效基准分5.11.考核等级的评定5.11.1.一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表5.11.2.考核等级与考核分数并非完全对应，分管领导可根据强制排序的要求（见5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。