管理学原理第六章
管理学原理 第六章
6、决策制定的偏见和错误
自负 后见 自利性 决策制定的 偏见和错误 即时满足 锚定效应
沉没成本
选择性认知 证实
随机性
典型性
框架效应
有效性
7、对管理决策的总结
决策制定方式 •理性的 •有限理性 •直觉 问题和决策类型 •结构良好 - 程序化 •结构不良 - 非程序化 决策制定条件 •确定性 • 风险性 • 不确定性 决策制定的 错误和偏见 决策 • 选择最佳方案 - 最大化 - 满意 •实施 •评估
决策制定 过程
决策者风格 • 命令型 • 分析型 • 概念型 • 行为型
三、当今世界决策的制定
当今商界的主题：
是制定决策，而这些决策往往又具有风险性，信息也通常 不充分，而且还有时间压力。
指导建议：
理解文化差异 掌握退出的时机 使用有效的决策制定过程 建立高度可靠性组织
卡尔· 韦克（Karl Weick）的高度可靠性组织理论 高度可靠性组织的五个特点
满意原则，而不是最优原则。
承诺升级实质是对决策执行的坚 持度。
承诺升级
在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽
管有证据表明，已经做出的决策是错误的。 原因在于拒绝承认最初的决策存在某些缺陷。
王勇平：“反 正我是信了”！
当一项决策被认为是“足够好”但不是最佳决 策时，结果是（ ）。 A、有限理性 B、否认决策过程中利用直觉 C、程序化决策 D、令人满意的
每个方案的期望值
× × ×
= = =
25.5
36.25 7
增加索道收入期望值为：25.5+36.25+7=68.75万
例
某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般 和差，这三种情况出现的概率分别为0.3、045、0.25。生产该产品有三种方案。（如下表）
第六章 组织工作 《管理学原理》PPT课件
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学原理 第六章
Step 3: Allocating Weights to the Criteria
• Decision criteria are not of equal importance:
Assigning a weight to each item places the items in the correct priority order of their importance in the decision making process.
Decision Making for Today’s World
• Explain how managers can make effective decisions in today’s world. • List six characteristics of an effective decision-making process. • Describe the five habits of highly reliable organizations.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–6
Basic concepts: Types of Decisions
• Organizational official decisions • Personal reflect manager’s personal choices • Programmed decisions routine decisions
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
LEARNING OUTLINE
Follow this Learning Outline as you read and study this chapter.
管理学原理 第六章
6.3绩效评估
对管理者来说，如何使员工达到组织所期望的 绩效水平是非常重要的。那么，怎样才能保证 员工的绩效符合管理者的要求呢？在组织中， 吧系统的绩效评估过程作为对员工工作的正式
评估方式。
6.3.1绩效评估概述
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所 表现出来的与组织目标相关的并且能够 被评价的工作业绩、工作能力和工作态 度。绩效评估指组织定期对个人或群体 小组的工作行为及业绩进行考察、评估 和测试的一种正式制度。
4)人力资源管理的功能 （1）获取 （2）整合 （3）保持 （4）评价 （5）发展
6.2 员工的招聘与培训
6.2.1员工的招聘
1）员工招聘的标准 （1）管理的愿望 （2）良好的品德 （3）勇于创新的精神 （4）较高的决策能力
2)员工招聘的来源与方法 （1）内部招聘的方式 员工推荐 内部储备人才库 （2）外部招聘的方式 广告 校园招聘 中介机构
谢谢大家！
2）员工培训的内容 （1）专业知识与技能培训 （2）职务轮换培训 （3）提升培训 （4）设置助理职务培训
3）员工培训的类型 （1）新来员工的培训 （2）在职培训 （3）离职培训
【观念应用6-2】新来的员工李勇为何 提出辞职？
问题：你认为这家公 司新员工培训存在 哪些问题?
4）员工培训的程序 （1）培训准备阶段 ①培训需求分析 ②确定培训目标 （2）培训实施阶段 ①设计培训课程 ②选择培训教师和受训人员 ③选择培训方法和形式 ④安排培训有关事务
理及整个企业的战略发展都是至关重要的
6.4.1薪酬与薪酬管理的含义
1）什么是薪酬 （1）基本薪资 （2）绩效工资 （3）激励工资 （4）福利和服务
2）薪酬管理的含义
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有 员工所提供的服务来确定他们应当得到 的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的 一个过程。
管理学原理第六章
组 织 变 革
二、组织变革的阻力
(一)组织变革阻力的来源 组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。
第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
第六章组织设计与人员配备
(二)组织变革阻力产生的原因 1．对不确定性的恐惧 2．对既得利益的威胁 3．对未来发展认识的不足 (三)排除组织变革阻力的方法 1．增进内部沟通 2．加强教育培训 3．发动全员参与 4．把握策略与时机
第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
第六章组织设计与人员配备
5．主席的重要性 6．决议案的审校 7．委员会工作的考核
委员会召开会议的直接成本： C = A B T
式中：C—会议的直接成本； A—与会者平均小时工资率； B—与会人数； T—会议延续的时间。
(一)确定人员需求量 (二)选聘人员 (三)制定和实施人员培训计划 专栏6-3 辰星公司的困惑
第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
第六章组织设计与人员配备 第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线 主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权 力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建 议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾 直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
第六节 团 队 组 织
第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
第六章组织设计与人员配备
管理学原理06领导原理..
（一）吉赛利的观点
八种个性特征和五种激励特征
（二）区分领导者与非领导者的特质 斯蒂芬· 罗宾斯：
进取心
领导愿望 诚实与正直
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望；他们 进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解） 自我调节（调节自己的负面情绪） 动机（人行动的动力、韧性） 同情心（认知下属的感受和需要） 社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）
（五）领导性格理论的评价
缺陷：
在实践中并没有一套特质总能把领导者从非 领导者中区分出来 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重 要性。 忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情 境因素
自信 智慧 工作相关 知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
（三）领导者素质
思想品德素质 知识素质 技能素质 心理素质 身体素质
（四）情商论
20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人 格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的 情商 高情商等于好表现 构成情商的五大因素
领导方式
信 任 程 度 专制－命令式 对下属无 温和－命令式 有主仆之间的 商议式 上下之间有相 当的但不完全 的信任 集体参与式 有完全的
《管理学原理》 第六章 激励理论
4、Z理论 威廉.大内在分析了日本企业的管理经验后，提出了Z理论。Z理
论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为 一体。
Z理论的主要内容：
企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的； 上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作； 实行个人负责制； 上下级之间关系要融洽； 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验； 相对缓慢的评价与稳步提拔； 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
X理论假设下的管理方式： 在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作， 实施严格的监督和控制。
（2）、Y理论的基本假设
一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的消耗就像游戏 和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和 惩罚的理解。 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一 方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的 工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。 在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心 壮志并不是人的天性。 大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力。 在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
三、双因素理论
是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。
1、保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的 政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和 福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调 动人们的工作积极性。
2、激励因素：这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成 就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、 个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工 作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。
管理学原理周三多第六章.管理的基本方法
按所运用方法的量化程度
定性方法、定量方法
5
管理的方法 论 管理的法律 方法
第二节 管理的法律方法 一、法律方法的内容与实质
（一）法律方法的内容： 法律方法的特 法律方法：指国家根据广大人民群众的 点与作用 法律方法的正 根本利益，通过各种法律、法令、条例 确应用 和司法、仲裁工作，调整社会经济的总 管理的行政 体活动和各企业、单位在微观活动中所 方法 发生的各种关系，以保证和促进经济发 管理的经济 方法 展的管理办法。
管理 哲学
2.管理认 识论 3.管理文 化
3
管理的方法 论
管理方法的重 要性 管理哲学 关于管理方法 的分类
三、管理方法的分类
1、管理方法的一般分类：
管理的法律 方法 管理的行政 方法 管理的经济 方法 •管理的教育方 法 •管理的技术方 法
4
管理的方法 论
管理方法的重 要性 管理哲学 关于管理方法 的分类
管理的方法 论 管理的法律 方法 管理的行政 方法 管理的经济 方法
经济方法的内 容与实质 经济方法的特 点 经济方的正 确应用
（三）经济方法的实质
管理的经济方法的实质是围绕着物质 利益，运用各种经济手段正确处理好 国家、集体与劳动者个人三者之间的 经济关系，最大限度地调动各方面的 积极性、主动性、创造性和责任感
法律方法的正 确应用
管理的行政 方法 管理的经济 方法 管理的教育 方法 •管理的技术方 法
2.管理活动中，各种法规要综合运用、 相互配合 3.法律方法要与其它方法一起综合使 用
12
第三节 管理的行政方法
一、行政方法的内容与实质
1.概念
依靠行政组织的权威， 运用命令、规定、指 示、条例等行政手段， 按照行政系统和层次， 以权威和服从为前提， 直接指挥下属工作的 管理方法
第六章 领导
你如何看待X理论和Y理论？
8
三、人性假设理论
6.超Y理论
美国管理心理学家约翰·莫尔斯J.J.Morse和杰伊·洛希J.W.Lorscn (1970)
(1)人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任 感； (2)由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人 适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式； (3)组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等 都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效； (4)一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以 提高工作效率。
主要研究的是领导的特性与品质上 其中经典的有： 其中经典的有： 1、斯托格迪尔的领导个人因素论； 、斯托格迪尔的领导个人因素论； 2、鲍莫尔的领导品质论； 、鲍莫尔的领导品质论； 3、吉赛利的领导品质论； 、吉赛利的领导品质论； 4、皮奥特维斯基和罗克的领导品质论； 、皮奥特维斯基和罗克的领导品质论； 5、德鲁克的研究结果； 、德鲁克的研究结果；
11
1.斯托格迪尔（Stogdill）的领导个人因素论
精力、外貌、身高、年龄、体重； ①五种身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重； 社会经济地位、学历； ②两种社会特征：社会经济地位、学历； 果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强； ③四种智力特征：果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强； 适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、 ④十六种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、 机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、 机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民 不随波逐流、智慧； 主、不随波逐流、智慧； 责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、 ⑤六种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、 对人的关心； 对人的关心； 能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、 ⑥九种社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚 权力的需要、与人共事的技巧。 实、权力的需要、与人共事的技巧。
管理学原理第六章课后习题答案
管理学作业第六章简述计划的概念（名词和动词）及其性质。
[中山大学2011年研、上海交大2005年研、吉林大学2012年研]计划的含义: 计划是对未来行动的说明。
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
（做什么？）计划既是决策所确定的组织未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
（怎么做？）这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。
性质：（1）目标性：计划工作为实现组织目标服务（2）首位性：计划工业是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（3）计划工作具有普遍性和秩序性：（4）效率性：计划工作要追求效率理解计划的类型及其作用。
（一）长期计划和短期计划长期计划描述了组织在较长时期(通常为五年以上)的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。
短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。
（二）业务计划长期生产计划安排了企业生产规模的扩张及实施步骤，短期生产计划则主要涉及不同车间、班组的季、月、旬乃至周的作业进度安排；长期营销计划关系到推销方式或销售渠道的选择与建立，而短期营销计划则为在现有营销手段和网络的充分利用。
（三）财务计划和人事计划长期人事计划要研究如何保证组织的发展提高成员的素质，准备必要的干部力量，短期人事计划则要研究如何将具备不同素质特点的组织成员安排在不同的岗位上，使他们的能力和积极性得到充分的发挥。
管理学原理第六章 指挥
3）激励作用： • 组织成员个人目标与组织目标不完全一致，指挥活动的目的在于
将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。
第一节 指挥概述
• 二、指挥任务
– 下达命令 – 协调关系 – 激励士气
• 三、指挥系统
– 权力体系 – 分层次 – 首长负责制 – 设参谋机构 – 必要的通信设备 – 要求：精干高效、权责明确、手段现代化
– 2）被指挥者：
• --指挥工作的客体；
– 3）指挥工作的情境：
• --指挥工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应 的指挥方式才是有效的。
• 三、 指挥理论的演进历程：
– 1）指挥特质理论：
• 侧重指挥者本身特质的研究，认为指挥工作效能的高低与指挥者的 素质、品质或个性特征密切相关。其前提假设是，指挥者的个人特 质是决定指挥效能的关键因素。
– 纵坐标表示指挥者对人的关心程度。81个方格，分别代表81 种不同的指挥方式。
– 1-1贫乏型：
– 指挥者对员工漠不关心，指挥者本人也仅以最低限度的努力来完成 必须做的工作 9-1任务型：
– 指挥者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的 士气和能力发展很少注意 1-9俱乐部型：
– 指挥者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、 指挥监督等很少注意 5-5中间型：
– 权力可归纳为两类：
• 一类是制度权，即与职位有关的权力，不依任职 者的变动而变动。
• 另一类是于指挥者个人有关的权力，通常是在组 织成员自愿接受的情况下产生的影响力。
5.2 权力可以分为五种：
1） 合法权力： 指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。
2） 奖赏权力： 通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西 的权力。
管理学原理-决策
第六章决策（讲义）第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策--杨洪兰，1996☐组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程—-周三多,1999本书中决策的定义：☐决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程➢决策的主体是管理者➢决策的本质是一个过程➢决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则☐决策遵循的是满意原则，而不是最优原则☐决策要达到最优必须满足下列条件：➢获得与决策有关的全部信息➢了解全部信息的价值所在,并据此拟订出所有可能的方案➢准确预测每个方案在未来的执行结果☐现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据☐管理者在决策时离不开信息➢数量和质量➢信息的成本：进行成本－收益分析第二节决策的类型与特点一、决策的类型☐可按不同的标准对决策进行分类（一)长期决策与短期决策➢长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发➢短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备（二）战略决策、战术决策与业务决策➢战略决策:对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响（三）集体决策与个人决策➢集体决策:指多个人一起作出的决策➢个人决策:指单个人作出的决策（四) 初始决策与追踪决策➢初始决策:在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策➢追踪决策：随着初始决策的实施,组织环境发生变化而进行的决策(五）程序化决策与非程序化决策➢程序化决策:对例行问题的决策➢非程序化决策：对例外问题进行的决策(六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策➢确定型决策:在稳定（可控）条件下进行的决策➢风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策二、决策的特点：六大特点（略）第三节决策的理论一、古典决策理论➢基于“经济人”假设提出的➢主张应该从经济的角度来看待决策问题➢忽视了非经济因素在决策中的作用二、行为决策理论➢“有限理性”标准和“满意度”原则(西蒙)➢影响决策的不仅有经济因素,还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等三、回溯决策理论：➢双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化➢回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程,说明了直觉在决策中的作用第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程☐诊断问题,识别机会➢决策者必须知道哪里需要行动➢尽力获取精确、可依赖的信息☐识别目标➢目标体现的是组织想要获得的结果➢明确所要获得结果的数量和质量☐拟定备选方案➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案➢从多角度审视问题☐评估备选方案➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案➢仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险☐作出决定➢仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案☐选择实施战略➢制定相应的具体措施,保证方案的正确实施➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整☐监督和评估➢不断对方案进行修改和完善,以适应变化了的形势➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析二、决策的影响因素1、环境➢环境的特点影响着组织的活动选择➢对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策➢过去的决策是目前决策的起点➢过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度➢决策是有风险的➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择4、伦理➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策5、组织文化➢什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施6、时间➢时间敏感型决策➢知识敏感型决策第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法☐针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路☐头脑风暴法的四项原则：➢各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论➢建议不必深思熟虑，越多越好➢鼓励独立思考、奇思妙想➢可以补充完善已有的建议☐其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2、名义小组技术：☐选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息☐小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议☐召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案☐小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术:☐用于听取专家对某一问题或机会的意见☐运用该技术的关键：➢选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质➢决定适当的专家人数，一般10～50人较好➢拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法☐由波士顿咨询公司提出☐基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向☐应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况➢相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上➢业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小☐根据相对竞争地位和业务增长率两个标准,可把企业的经营单位分成四大类（1）金牛型:市场占有率较高，而业务增长率较低➢产生的大量现金可以满足企业经营的需要（2)明星型：市场占有率和业务增长率都较高➢不失时机地投入必要的资金,扩大生产规模(3)幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低➢有前途:投入必要的资金，使其向“明星”型转变➢无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（4）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低➢采取收缩甚至放弃的战略☐经营单位组合分析法的步骤:➢把企业分成不同的经营单位➢计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率➢根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模➢绘制企业的经营单位组合图➢根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵（略)三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法☐适用的条件：➢未来情况只有一种并为管理者所知☐常用的方法➢线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法➢量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
管理学原理习题及参考答案 第06章
第六章计划一、单项选择题1.计划工作的核心环节是( )A.控制B.预测C.决策D.组织2.计划首先要回答的问题是（）的问题。
A.何时做B.何地做C.怎样做D.做什么3.计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的，其中，高层管理人员主要是负责制定( )A.战术性计划B.生产作业计划C.战略性计划D.财务成本计划4.关于计划工作的基本特征，下列各种说法中不准确的是( )。
A. 计划是一种无意识形态B. 计划工作在管理职能中居首要地位C. 计划工作普遍存在D. 计划工作要讲究效率5. 下列关于计划的描述正确的是( )。
A. 企业目标是追逐利润，因此计划工作只需考虑经济效益B. 计划工作至关重要，因此必须面面俱到C. 计划与决策没有什么必然的联系D. 计划工作在各级管理工作中普遍存在6.对外部环境分析采用的最为广泛的方法是由（）提出的产业分析模型。
A.法约尔B.波特C.泰勒D.梅奥7. 用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，这种计划就是( )。
A. 专题计划B.专项计划C. 预算D.决算8.以下关于目标管理的说法中，不正确的是（）A.目标管理有助于改进组织结构和职责分工B.目标管理表现出良好的整体性C.目标管理中目标的商定很费时间D.目标管理不利于调动员工的主动性9.（）是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来的方法。
A.目标管理法B.运筹学方法C.滚动计划法D.网络计划技术二、多项选择题1.计划的性质有（）A.目的性B.普遍性C.效率性D.创造性2.按照计划的明确程度划分，可将计划分为（）A.战略性计划B.战术性计划C.具体计划D.指导性计划3.管理者之所以编制计划，是因为( )A. 计划能使组织结构更加完善B. 计划是一种协调过程C. 通过计划促使管理者展望未来D. 计划为控制提供了标准和依据4.战略远景与使命陈述包括（）A.核心价值观B.核心目标C.宏伟大胆冒险的远大目标D.生动逼真的描述5.以下属于计划的方法的是（）A.目标管理法B.运筹学方法C.滚动计划法D.网络计划法6.关于计划方法的说法中正确的有（）A.目标管理强调自我控制B.运筹学方法使短期、中期、长期计划相互衔接C.滚动计划法使编制计划的工作量加大，现在已不再适用D.网络计划法在我国又称为关键路线法三、判断题1.计划是决策的前提。
管理学原理第6章 题库
管理学基础，第八版，（罗宾斯等）第六章组织结构与组织设计1）组织设计是管理者改变或开发组织结构的过程。
答案：正确解释：根据定义，组织设计要求一个管理者通过某种途径来开发或改变一个组织的结构。
难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素2）组织结构有四个基本要素。
答案：错误解释：共有六个要素：工作专门化、部门划分、职权与职责、管理幅度、集权与分权、规范化难度：1参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素3）由法约尔和韦伯提出的有关组织设计的早期观点现在大部分已经过时了。
答案：错误解释：令人惊奇的是，法约尔与韦伯有关组织设计的许多观点今天仍然有效。
难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：总结历史上和当前的主要管理方法4）20世纪早些时候，当工作专门化最初展开实施时，员工的工作效率开始提高。
答案：正确解释：最初，管理者发现专业化导致了效率的大幅提高；然而，当工作变得过度专业化时，员工士气和激励下降，消除了许多由效率提高所带来的收益。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素5）今天，大部分管理者将工作专门化看做是一种持续提高效率的源泉。
答案：错误解释：没有使员工失去热情的专业化往往成效最好；千篇一律的流水线工作可能造成收益递减。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素6）工作专门化的益处在于它往往带来高员工激励和高效率。
答案：错误解释：情况正好相反——过多的工作专门化导致低激励和低效率。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素7）部门划分是指工作是如何分组的。
答案：正确解释：部门划分被定义为将工作依据功能、产品或其他标准进行分组。
难度：1参考页：134目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素8）参谋职权是可以指导任何不具备组织中更高阶职位的员工的工作的能力。
第6章 战略管理《管理学原理》
6．2．2 战略分析
• 1）外部环境分析
• 企业的外部环境分析根据其层次可以分为宏观环境分析、产业环境分析和竞争对手分析。 • （1）宏观环境分析。 • （2）产业环境分析。 • （3）竞争对手分析。
• 一是未来目标。 • 二是自我假设。 • 三是现行战略。 • 四是潜在能力。
6．2．2 战略分析
经营范围
增长向量 （成长方向）
竞争优势
协同作用
表6-1具体说明了企业可能的增长方向。
表6-1
增长向量要素
产品市场 现有市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场开发
新产品 产品开发
多元化
图6-1 战略构成要素
6．1．2 战略管理的定位
战略管理定位是指组织在竞争环境中，从全局和长远出发考虑组织的使命 和目标以及组织战略实施中的位势。 战略定位应主要包括以下几个方面：
• 图6-4中列出了影响战略实施的6项因素。
6．2．5 战略控制
• 所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评 价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的 动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。
• 具体体现在以下两个方面：
（1）战略性质定位。
（2）战略过程定位。
（3）战略控制定位。
（4）战略方法定位。
2 ）战略管理的边界
研究战略管理的边界具有重要的现实意义，主要基于以下几点： （1）经营管理不同于战略管理。 （2）战略目标的实现和战略管理的实施具有多种途径，如组织间的购并、联盟
等。 （3）战略边界形式不断衍化。
6.2 战略管理过程
第6章
6.2 战略管理过程
管理学原理-控制-PPT
案例：洛克菲勒的算计
❖ 后来，洛克菲勒拥有了自己的公司，他更注重成本的 节约，提炼每加仑原油的成本也要算计到小数点后3 位。他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有 关净值的报表送上来。
❖ 1879年，他质问一个炼油厂的经理：“为什么你们 提炼一加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油 厂干同样的工作只要9厘1毫?”他就连价值极小的油 桶塞子也不放过，曾写过这样的信：“……上个月你 汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个， 你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他 的680个塞子哪里去了呢？”
现场 控制
事中
偏差 信息
反馈 控制
事后
工作 结束
表现 方式
防患 未然
立竿 见影
亡羊 补牢
利
弊 基本目的
将损失消除 难以 明确目标 于发生前 完善 资源配置
消除偏差 产生 及时消除 提高能力 对立 偏差
业绩评价 损失 总结经验 激发员工 发生 借鉴未来
第四节 控制的技术与方法
1.前馈控制
❖ 前馈控制是一种预先控制，是指在行动之前， 为保证未来实际结果与计划目标一致所作的 努力。
❖ 前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在 质和量上产生偏差。
❖ 前馈控制的基本形式是合理配置资源。
案例：曲突徙薪
❖ 有人见一户人家炉灶的烟囱是直的，旁边放了不少 柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴 草搬远点，否则会有火患。主人听了不以为然。
❖ 从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各 项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。或者说，控制是依据计划来检查、衡量计 划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按 计划进行，或调整计划使活动与计划相吻合。