集团公司供应链与运营管理实务(采购与供应链管理讲师吴

四、采购战略规划
1.由采购团队利用量的杠杆， 调动资源，对供应商进行集中 认证； 2.战略性地选择供应商/谈判、 签署合同 3.建立长期的供应商合作伙伴 关系/将供应商报价信息上网 4.采购总成本的节约 5.有效地供应商管理
采购中心依据产品或组织或地域的需 要，设置采购组织，进行分散采购， 以快速的响应和提供优质采购服务： 1.高效地执行采购过程/PO执行 2. 满足计划需求/管理往来合同 3.及时的与优质的生产物料供应/处理 供货例外信息 4.服务于生产与内部客户 5.采购成本的节约
面向用户 需求 交叉性
供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由 多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一 般单个企业的结构模式更为复杂。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中 节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态 性。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
2.供应商关系定位模型及策略：
H
M
影响/供 应/机会/ 风险比率 L
瓶颈 日常
关键 杠杆
N 80% 的项目 = 20% 的价值 20% 的项目= 80% 价值
支出
IT
3. 供应商感知模型：
高
开发/发展
-供应商如何看待你的公司(潜在客户)
核心
吸引力的程度
维持/燥扰
压榨/盘剥
低 低
生意百度文库价值
高
六、采购模式的选择
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度
6. 供应链在国内、外的发展
1. 集成化供应链 2. 敏捷供应链 3. 绿色供应链 4. 供应链的设计 5. 供应链伙伴选择 6. 供应链库存技术 7. 供应链信息技术 8. 供应链建模技术
1. 第一阶段 1978年以前 2. 第二阶段 1979—1992年 3. 第三阶段 1993年以后
7. 供应链管理的四大支点
供应链管理
•以市场需求为原动力 •仿不了
•让顾客参与产品设计 •买不来
•客户服务战略
•拆不开
•需求传递战略
•带不走
•自制与外包
。。。 。。。 。。。
。。。 。。。 。。。
8. 供应链管理规划的八大原理
五、库存分析与控制
经济订货批量(EOQ) 库存分类及控制方法(ABC、2\8法则) 产品预测准确率的控制方法 JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应) VMI 低周转物料 呆料 死料 废料 物料替代
......
深圳市海王银河医药投资有限公司
第一部分 企业运营管理概述 第二部分 运营管理之--计划与库存管理 第三部分 运营管理之--采购与供应商管理 第四部分 运营管理之--物流与配送管理 第五部分 卓越运营--全面监控与持续改进
深圳市海王银河医药投资有限公司
企业运营管理（吴诚老师）
主讲人：吴诚 博士
2014-11
深圳市中企智汇企业管理咨询有限公司
深圳市海王银河医药投资有限公司
吴诚，博士
北京大学汇丰商学院 特聘教授
清华大学 总裁班 特聘教授
人民大学 总裁班 特聘教授
深圳新一代技术研究院 首席顾问
国际贸易中心ITC项目
认证讲师
销售收入S＝产品的产量Q×单价P 生产成本C＝固定费用F＋可变费用
＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv
（1）资源横向集成原理 （2）系统原理 （3）多赢互惠原理 （4）合作共享原理 （5）需求驱动原理 （6）快速响应原理 （7）同步运作原理 （8）动态重构
五、供应链运营管理的内容
计划与库存管理 采购与供应商管理 物流与配送管理 运营与绩效管理
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根据供应商的等级确认供货比例 ：
若选择的供应商分别属于
ABCD级供应商，则供货比例可
按：（
）的差异化比例
确定；
若没有A级的供应商，则应调
整比例结构（
),并通过找
寻新的供应商或培养有潜力的
供应商来实现差异化管理。
八、采购成本管理
采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之 外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过 程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购 决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、 库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节 所产生的费用对成本的影响。
帮助确定哪些资源和能力才能增加价值？
企业基础设施
支
人力资源管理
持
技术开发
活
采购管理
动
对内供应 制造或运营
对外发货 市场营销 & 销售
服务
基本 活动
三、价值链与供应链产生的时代背景
1.市场环境的变化 2.顾客需求的变化 3.产品生命周期的变化 4.企业竞争模式的变化 ......
其它因素：
客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力） 产品创新、品牌、知名度 股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势
二、需求与计划管理
2. 需求预测的方式
从需求预测 从历史预测 从项目预测
3. 需求预测的方法
销售人员意见综合法 专家意见综合法 时间序列法 统计分析法（因果分析法） 项目分析法 时间逼近及趋势分析法
四、供应调度管理与快速反应
1. 调度管理的理念
• 计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于 生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出 来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计 划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序； • 调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调 解决好计划执行过程中出现问题的重要手段； • 计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右 逢源。
竞争点 ？
四、供应链的概念
1.什么是供应链与供应链管理?
供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".
定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品 ，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制 造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网 链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应 商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理 商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便 利店和杂货店）以及消费者。
9, 定 期 的 供 应 商 表 现 评 审
对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以 规范一致方式进行！
供应商等级划分： 85~100：A级供应商 70~84： B级供应商 55~69： C级供应商 42~54： D级供应商 42分以下：不予考虑
供应商的供货安排：
按评分结果每种产品选择3~4家
支持/运作层(Operations Level) ：每天的物流调度、运输路线的优 化、货物装卸等决策问题。
3.供应链SCOR参考模型
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链 协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业 标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由 PRTM和AMR两家咨询公司组建。
标准订单 一揽子订单 VMI 网上采购 跨国采购 订货点采购模式 JIT采购管理 MRP方法 电子采购模式 电子商务采购管理
七、供应商选择流程：
步骤 第一步
认证
（在与其作业务之前）
第二步
认证
（可以开始大量生产）
第三步
认证
（全面认证）
流程
1, 供 应 商 调 查 2, 商 务 评 审 3, 实 地 考 察 4, 提 出 品 质 改 善 计 划 5, 首 批 样 品 评 审 6, 批 量 评 审 7, 建 立 供 应 商 考 核 指 标 8, 首 三 月 评 估
2.供应链管理的范围及层次
范围
企业内部供应链管理 企业外部供应链管理 多环节链式结构供应链管理 网状结构供应链管理
层次
战略层(Strategic Level)：解决 影响企业物流长期发展的方针和政 策的决策等问题。包括物流中心的 数量、布局、能力，及物流网络中 的物流方向等。
运作/战术层：(Tactical Level)按 季度或年度更新计划的决策。包括 采购和生产计划、库存策略、运输 策略等。
SCOR 模型的目的是为了达成：
一致的供应链流程和术语 一致的绩效测量指标
Source
SCOR 包括5个主流程
细节层次为3层
按照MTS，MTO，ETO三种业务模型
设计
分成主流程/使能流程
每个流程定义包含
测评指标
最佳实践
软件特性等
Plan Make
Deliver
Return
4. 供应链的特征
复杂性
动态性
英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师
中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师
英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师
曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： • 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； • 富士康科技集团：供应链高层主管； • 康佳集团：采购总监、副总经理。 主要研究领域： • 物流与供应链管理； • 采购与供应商管理； • 生产运作管理。
具体的采购战略：
✓“WIN-WIN”的战略 ✓ 与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略 ✓ 采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略 ✓ 电子采购的战略
具体采购措施与方法
✓ 一般性策略 ✓ 低附加值加工类的采购策略 ✓ 高技术定制加工类的采购策略 ✓ 垄断及准垄断供应类的采购策略 ✓ 价格频繁波动类的采购策略 ✓ 配套类的采购策略
一、采购业务的组织原则
“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则 。
二 、采购业务的分工原则
一手保证供应，一手 控制成本，两手都要
抓，两手都要硬
三、全流程的采购
明 确 申 购 需 求
选 择 供 应 商 / 采
购
确 定
处 理
财
及 时
发
票务
优
收
/
质
货
付 款
部
的 供
货
任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任 ，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个 人或责任部门完成。
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二、价值链与价值链分析
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价 值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支 持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后 勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开 发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不 同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实 际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造 价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持 的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上 的优势。
一、如何选择供应计划模式？
按生产过程（生产工艺）特点不同：
✓ 流程型生产方式：纺织、炼油、制药 ✓ 装配型生产方式：汽车、飞机、设备 ✓ 离散型生产方式：机械零部件
按照销售环境（生产方式）不同：
✓ 备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器 ✓ 订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船 ✓ 订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器 ✓ 按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机
1. 价格分析方法
成本构成分析 价格分析方法 竞争性方案 与公布价格的比较 历史对比 内部成本估算-细节分析 价值与价格模型
2. 价格折扣
3. 采购成本与批量的关系
盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或 保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之 间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经 营方案。