激励基本概念
管理学第九章 激励
上个月月底的一次公司办公会议上，公司李 总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到销售部 陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了 一定的影响，为了加强销售部工作，任命王军为 销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职 务，以便于他全力抓销售部工作。
王经理上任后，一直在琢磨：怎样才能抓好 销售部的工作呢？他认为销售部任务是否能完成 全部都落在销售员身上，因此抓好销售员是个关 键。王经理在他上任的第一次全体销售部员工大 会上表示，他先要花一周时间作调查研究，在此 期间一切仍按原来的程序工作。
三、自我实现人假设
（一）自我实现人假设的主要内容 （二）相应的管理措施
自我实现人假设的主要内容
（又称Ｙ理论）
Ｙ理论对人的重要假设：
人并非是懒惰的，厌恶工作并不是人的本 性，要求工作是人的本能。（如何看待工作要
看具体的环境而定）
外力的控制和处罚并不是促进人们为组织 目标作出努力的唯一手段。人们在执行任 务中可自我指导和自我控制。 个人目标和组织目标是可以统一的。
人的成熟程度、需要层次和能力将随着生产的 发展、 思想文化教育以及生活水平提高而不 断增长，相应的管理方式也应发展和创新。
第三节 激励理论
一、需要层次论 二、双因素理论 三、公平理论 四、期望值理论 五、强化理论
马斯洛的需要层次论
（一）需要层次论的基本前提
1. 人的需要能够影响人的行为，只有未满
我国明朝一位文人：
终日奔波只为饥，方才一饱便思衣； 衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基； 买到田园多广阔，出入无船少马骑； 槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺； 县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣； 作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。
根据马斯洛的需要层次论，人的行为决 定于（） A需求层次 B激励程度 C精神状态 D主导需求
激励
组织文化学派(2):7S
Strategy Structure Systems
Shared value Style Skills Staff
激励概述
• 激励的作用：员工的激励与组织的绩效密 切相关：
第三节 激励和激励理论
•
激 励 （ Motivation ）指主管人员促进、诱导下
级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。 • — 调动人的积极性，把人的潜能充分发挥出来。
Y理论要点
• 在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜 爱与否取决于工作对他是否是一种满足. • 人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行自我控 制. • 人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝着组织 目标迈进. • 一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且寻求责任. • 大多数人都有相当高的想象力,创造力. • 在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分发挥.
• 马斯洛的需要层次理论有两个基本观点。 • 一个基本观点是：人是有需要的动物， 其需要既要取决于他已经得到了什么， 尚缺少什么，有尚未满足的需要能够影 响行为。换言之，已得到满足的需要不 能起激励作用。 • 另一基本论点是：人类需要都有轻重层 次，某一层需要得到满足后，另一个需 要才出现。
• 马斯洛将需要分为五级：生理的需要、安 全的需要、感情的需要、尊重的需要、自 我实现的需要。 • 只有排在前面的那些需要得到了满足，才 能产生更高一级的需要。而且只有当前面 的需要得到充分的满足后，后面的需要才 显出其激励作用。
激 励 理 论 的 演 变
• 1、传 统 激 励 模 式
泰勒管理思想“多劳多得”“胡萝卜加 大棒” • 2、人际关系激励模式
梅奥等管理思想：“社会需求的满足”
管理学基础 激励
管理学基础激励管理学基础-激励第八章激励第一节激励概述一、激励的意义（一）激励的定义心理学中的动机是指人们在外界条件的刺激下产生的心理紧张。
管理激励是指管理者运用各种管理手段，激发被管理者的需求，激发其动机，使其朝着预期目标前进的心理过程。
总的来说，就是调动人们的工作积极性，充分发挥他们的潜力。
激励具有两大特点：其一是内在驱动性，其二是自觉自愿性。
（二）激励的四个要素1.需要是激励的起点和基础2.动机3.外部刺激4.行为二、激励的作用（一）为企业吸引优秀人才（二）开发员工潜能（三）留住优秀人才（四）造就良性的竞争环境（五）它有助于激发和调动员工的积极性（六）激励有助于将员工的个人目标导向企业目标上来（七）激励有助于增强企业的凝聚力三、激励过程模型激励的过程模式表现为：在各种管理手段与环境因素的影响下，被管理者产生了未满足的需要，当实现这种未满足的欲望越来越强，从而造成心理与生理的高度紧张时，就会去寻找满足需要的目标，并产生实现这种目标的动机；由动机驱使被管理者采取努力实现上述目标的行为；目标实现，需要满足，紧张心理消除，激励过程完成。
第二节激励理论一、人性假设理论（一）马克思主义人性观马克思主义认为，人具有自然属性、社会属性和思维属性。
（1）自然属性：人是自然的产物，主宰自然，积极改造自然。
（2）社会属性：就其本质而言，人是所有社会关系的总和。
（3）思维属性：人区别于动物最根本的属性便是人类具有思维能力，进行思维活动。
（二）西方人性假设理论1.“经济人”假设“经济人”又称“理性经济人”和“功利人”。
“经济人”假说最早由英国经济学家亚当·斯密提出。
该假设认为，人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。
“经济人”假说的思想与麦格雷戈的“X理论”相一致，即：（1）一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作。
（2）因为人类不喜欢工作，所以必须给他们以胁迫、控制、监督和惩罚的威胁，迫使他们朝着组织的目标努力。
基本的激励概念
• 在分子一定的情况下，分母越小，分值越大； • 能力强的人不愿意多做，越做多越吃亏 • 提倡雷锋精神
基本的激励概念
人生自我安慰第一定律：
•付出 - 所得 = 贡献
基本的激励概念
3、现代公平理论
• Oa / Ia = Ob / Ib • 多一份耕耘，多一份收获。 • 人人都希望多得，他就应该多付出 • 人人多干，国家富强了，自己的收入也
基本的激励概念
5、其他惩罚
• 不好的工作 • 没有提升机会 • 不理睬 • 解雇
基本的激励概念
三、 激励的重要性
• 管理=管你：通过他人的努力达到目的 • 指挥别人的方法
– 强迫他人 – 使他人自愿
基本的激励概念
强迫他人存在的问题
• 以强欺弱 • 给他人心理上带来痛苦 • 可能带来反抗
– 消极的反抗：怠工 – 积极的反抗：抗争
• 过程公平很容易做到
– 过程公平不增加满意度，但增加可接受程度
基本的激励概念
八、其他激励理论
• 麦克莱兰德的需求理论（权力需求） • 认知评价理论 • 目标设置理论（目标比最好要好） • 强化理论 • 期望理论
基本的激励概念
本章作业
• 小组作业： P198 人们想从工作中获得什 么
• 个人作业：谈谈你的需求变化，分析产 生的原因，是否符合需求层次理论？
基本的激励概念
二、 对个体的惩罚
惩罚的定义 体力惩罚 精神惩罚 经济惩罚 其他惩罚
基本的激励概念
1、惩罚的定义
使人的感官或心理产生不愉快的感觉 惩罚的原因
被惩罚者已经做了不该做的事 让他以后不敢再做这样的事情 让别人不敢这样做
人力资源管理—激励基本概念
人力资源管理—激励基本概念人力资源管理是一项重要的管理学科，旨在通过有效地利用人力资源来提高组织的绩效和成果。
在人力资源管理的范围内，激励是一个重要的概念，它是指激发员工工作动机的各种手段和方法。
本文将介绍人力资源管理中激励的基本概念，包括激励的类型、激励的原则、激励的效果以及如何设计有效的激励计划。
一、激励的类型激励可以分为内部激励和外部激励两种类型。
1. 内部激励内部激励是指员工自己内在的动机和满足感，因为这种动机和满足感来自于员工的内部需要，所以它是最强大和持久的激励。
内部激励主要有以下几种形式：（1）成就感：通过完成一项任务或达到一项成就，员工能够获得自我肯定和满足感，这种感觉就是成就感。
（2）成长机会：许多员工渴望发展自己的职业生涯，因此他们需要每天接受新挑战和学习机会，这就是一种内部的激励。
（3）自我激励：员工可以从自己内心接受一些激励，这种激励是自发的，可以帮助员工在困难时保持动力和热情。
2. 外部激励外部激励是指以物质或非物质形式提供给员工的奖励，以激发员工的工作动机。
常见的外部激励包括以下几种：（1）薪资激励：这是最常见的一种激励方式，通常是以基本工资、奖金、提成等形式给员工相应的报酬。
（2）奖励激励：员工通过完成越来越多的任务或者达成某些目标，组织会给他们奖金、旅游、晋升机会或其他形式的奖励作为激励。
（3）识别激励：组织可以通过奖章、证书、卡片等形式，表彰员工的杰出工作表现，让员工感到更受到尊重。
二、激励的原则要想能够设计出有效的激励方案，需要遵循以下几个激励原则：1. 目标明确：激励计划的目标必须明确、可量化、可实现。
2. 公平合理：激励方案必须公平、透明、合理，应该依据员工的工作表现和能力评定。
3. 个性化：激励方案要有针对性，应该根据不同员工的需求、性格和动机制定。
4. 持续性：激励方案应该具有长期性，可以提高员工的工作动力和凝聚力。
5. 鼓励创新：激励方案应该鼓励员工积极尝试新的工作方法、流程或战略。
激励与奖励的分类
激励与奖励的分类激励和奖励一直是激发个人积极性和助力组织发展的重要手段。
不论在个人还是组织中，激励与奖励都具有重要的地位。
但是，如果过度依赖两者，就难以真正实现可持续的发展。
因此，这篇文章将从激励与奖励的基本概念和作用入手，对激励和奖励进行分类，并探讨如何有效地激励和奖励。
一、激励与奖励的基本概念和作用激励是一种引导或促进个人或团队积极性的手段，通常通过给予特别的机会和资源，以及关怀、支持和鼓励等方式实现。
激励可以调动人们的积极性和动力，使他们更加投入工作、增强创新能力和团队意识。
激励的基本途径有很多，包括工资、奖金、晋升和培训等。
奖励是对个人或团队在特定领域表现优异的一种反馈方式，通常分为实物奖和精神奖两种。
实物奖一般是物质奖励，例如奖金、礼品、旅游等，而精神奖励则是对个人或团队的认可、鼓励和赞扬。
奖励的作用可以说是比激励更直接、更明显，更能够促进个人或团队的发展和成长。
二、尽管激励和奖励的本质都是为了增强人们的积极性和动力，但根据不同的标准，激励和奖励可以被分为不同的类别。
以下是几种常见的分类方式：1.按作用对象分类：激励和奖励可以针对个人或团队进行。
个人激励和奖励一般是针对单个员工的，如奖金、加薪、晋升等；而团队激励和奖励则是针对整个团队，如旅游、集体奖金等。
2.按激励和奖励形式分类：激励和奖励可以分为直接和间接两类。
直接激励和奖励一般是以实际物质财务形式实现，例如奖金；而间接激励和奖励则是以其他方式实现，如职业发展、团队文化、个人成长等。
3.按实现方式分类：激励和奖励可以分为内部和外部两类。
内部激励和奖励是公司内部通过资源、机会、安全等方式提供的，如培训、晋升、补贴等；而外部激励和奖励则是公司通过竞争和用户反馈等方式提供的，如竞赛、荣誉证书等。
4.按分配方式分类：激励和奖励可以分为平等式和差异式两类。
平等式的激励和奖励通常是按照总功劳或任务完成情况平均分配，如分红、公共自行车券；而差异式的激励和奖励则是根据个体经济、社会影响力、职业、职责等考虑因素，发放奖惩。
管理学基础-第十章 激励
第十章激励第一节激励概述一、激励过程与激励模式所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件——欲望、需要、希望，动力等都构成对人的激励。
心理学家一般认为，人的一切行为都是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标，满足需要，动机是人们付出努力或精力去满足某一需要或达到某一目的的心理活动。
动机的根源是人内心的紧张感，这种紧张感是因人的一种或多种需要没有得到满足而引起的。
动机驱使人们向满足需要的目标前进，以消除或减轻内心的紧张感。
激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
当人产生需要而未得到满足时、会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱使下向目标努力，目标达到后，需要得到了满足，紧张不安的心理状态就会消除。
随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。
这就是激励过程。
可见，激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发动机，驱使和诱导行为，促使目标实现，提高需要满足程度的连续心理和行为过程。
人们满足需要的目标，并非每次都能实现。
在需要没有得到满足，目标没有实现的情况下，人就会产生挫折感。
所谓挫折，是指人们在通向目标的道路上所遇到的障碍。
对挫折的反应是因人而异的。
根据心理学家的研究，当个人遇到挫折时，他可能会采取积极适应的态度，也可能会采取消极防范的态度。
一般来说，最常见的防范态度有撤退，攻击、取代，补偿，抑制、退化、投射、文饰、反向、表同、固执等。
总之，人们在遇到挫折时，心理上和生理上的紧张状态是不能持续下去的，自身会采取某种防范措施，以缓解或减轻这种紧张状态。
二、激励的作用激励作为一种内在的心理活动过程或状态，虽不具有可以直接观察的外部形态，但可以通过行为的表现及效果对激励的程度加以推断和测定。
由于人们的行为表现和行为效果在很大程度上取决于他们所受到的激励程度和激励水平，所以，激励水平越高，人们的行为表现就越积极，行为效果也就越大。
人力资源管理—激励基本概念
人力资源管理—激励基本概念人力资源管理是每个企业都必须面对的问题，它是公司能否长期健康发展的关键之一。
在人力资源管理中，激励是非常重要的环节之一，它是能够提升员工的工作积极性、激发员工的创造力，帮助企业实现目标和发展的重要手段。
本文将围绕激励这个基本概念来展开探讨，帮助大家更好的了解激励的内涵和应用方法。
一、激励的概念激励是指通过某种手段来调动员工的工作积极性和主动性，进而提高员工的工作效率和工作质量，实现个人和企业利益的最大化。
就其本质来说，激励是一种人类本能之一，是人类行为中的一个重要类型之一。
二、激励的分类1、直接激励：如薪酬、奖金、福利等，它是一种直接的、经济上的激励。
2、间接激励：它并不是直接与员工的收入挂钩的，而是通过赋予员工更多的职权和自主权等方式来激励员工，例如：晋升、赞扬、荣誉等。
3、内在激励：这种激励不需要外部的激励手段，它源于员工个人内心的驱动力，例如：对工作的兴趣、对实现自我价值的追求等。
三、激励的原则在进行激励时，我们需要遵循一些原则，保证激励的效果最大化。
以下是常用的激励原则：1、公正原则：所有的员工应该被平等、公正地对待。
2、有效性原则：激励手段的有效性应该被科学考证，以保证激励的效果最大化。
3、长期原则：激励应该是长期的过程，而不是单次的，这样才能激发员工的持续动力。
4、个性化原则：员工个性化的需求和特点应该被充分考虑。
四、激励的手段1、薪酬激励：薪资是目前最为常用的激励手段，通常应该根据员工能力、贡献、表现来设计相应的薪资体系。
2、奖金激励：奖金激励可以激发员工对特定的目标进行积极追求和努力，是非常有效的激励方式之一。
3、荣誉激励：荣誉激励包括表彰优秀员工、评选年度优秀员工和员工之星等，这些荣誉是能够给员工带来尊重和成就感的。
4、职务激励：职务激励通常是通过职位晋升，给员工更多的权利和责任，这样能够给员工带来更多的挑战和成就感。
五、激励的实施步骤1、制定激励计划：要针对不同的员工制定不同的激励计划。
激励基本概念(DOC 109页)
第六篇：激励第一章：激励概述第一节：激励基本概念激励所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
这一定义包含以下几方面的内容：（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
因此，激励工作需要耐心。
赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。
企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
薪资管理一、制定薪资制度的指导原则1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。
2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。
3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。
4. 合理的职工报酬应达到：（1）讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；（2）能吸引有技能的人到企业工作；（3）能把有才能的人留在企业不流失；（4）能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。
5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。
激励理论
在市场部工作的John说，与大多数MTW公司的员工一 样，他的“期望协议”既包括共同的目标也包括个人的目标。 他想获得公司支持，丰富软件市场的经历；他想找到一位导 师帮助他变得更加专业；他想参加许多专业贸易协会，丰富 它的行业知识；他想接触更多的经营活动，学习更多的业务 知识，而不仅仅是营销。 MTW公司赞同这些想法并在“期望协议”中以同样具体 的条件要求他。公司让他及其团队在限定时间内重新设计和 部署公司的网站。让他写三篇关于MTW公司的文章，然后在 6个月的期限内发表。公司同时想让他参加某些行业会议开拓 新的市场。把协议写得如此详细，可以提醒John。他说： “他有助于我制定计划，并在未来的一年内专注于这一计划。 他可以让你反思你正在做的事情，同时也预期你应该做的事 情。”
三、过程激励理论 （一）、弗鲁姆的期望理论(Expectancy Theory)
激励力=效价×期望概率
（二）、亚当斯的公平理论（Equity Theory）
自己的所得/自己的付出 他人的所得/他人的付出 进行比较
（一）、弗鲁姆的期望理论 ）、弗鲁姆的期望理论
期望理论（Expectancy Theory），又称 作“效价 手段-期望理论 效价-手段 期望理论”，北美著名心理学 效价 手段 期望理论 家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提 出来的激励理论。 激励（motivation）取决于行动结果的价 值评价（即“效价”valence）和其对应的期 望值（expectancy）的乘积：
二、激励理论及其分类
自上世纪20—30年代以来，管理学家、心 理学家和社会学家们就从不同的角度研究了应 怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。 对这些理论可以从不同的角度进行各种归 纳和分类。 比较流行的分类方法是按其所研究的激励 侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激 励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和过 程型激励理论。
激励的基本原理和应用
激励的基本原理和应用基本概念激励是指通过提供一定的激励手段来激发人们的积极性和进取心，从而推动个体或团队实现目标。
激励可以是物质或非物质的，可以是直接或间接的，可以是内在或外在的。
激励的基本原理1.需求层次理论：激励是基于个体的需求驱动的，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
激励应该根据不同的需求层次来设计合适的激励方式。
2.期望理论：期望理论认为人的行为是基于对激励结果的期望，通常包括期望价值和期望成功的概率。
激励应该关注个体对激励结果的期望，并提供合理的期望价值和成功的可能性。
3.公平理论：公平理论认为人们会通过比较自己的付出和收入与他人的比较来评判是否获得公平的待遇。
激励应该注重平等和公正，避免产生不公平的现象，以免影响激励效果。
常见的激励方式和应用1.物质激励：包括薪酬、奖金、股权等物质性激励方式。
物质激励可以直接满足个体的物质需求，是一种常用的激励方式。
在应用过程中，需要根据个体的需求和绩效来确定激励的形式和数量。
2.非物质激励：包括表扬、认可、晋升、学习机会等非物质性激励方式。
非物质激励可以满足个体的社交需求和尊重需求，对于提升个体的工作动力和满意度有很大的影响。
在应用过程中，需要根据个体的价值观和成就需求来设计相应的激励措施。
3.团队激励：团队激励是指通过激励手段来推动团队协作和合作，促进团队的目标达成。
常见的团队激励方式包括团队建设活动、团队竞赛、团队奖励等。
团队激励可以增强团队的凝聚力和归属感，提升团队的工作效率和成果。
4.个性化激励：不同的个体有不同的需求和动机，所以个性化激励是一种有效的激励方式。
个性化激励可以根据个体的特点和需求，量身定制激励措施。
常见的个性化激励方式包括个人目标设定、个性化奖励、个人培训等。
激励的应用案例1.Google的20%时间制度： Google鼓励员工利用工作时间的20%来开展自己的创新项目，给予自由度，激励员工的创新和想象力，同时也为公司带来了许多创新的产品和服务。
股权激励基本概念
股权激励基本概念1. 定义股权激励是指企业通过向员工提供股权或股份，以激励和留住优秀的员工，增强员工的归属感和责任感，促进企业的长期稳定发展的一种管理制度。
股权激励旨在通过让员工成为公司的股东，与公司共同分享企业成长所带来的利益，从而提高员工的积极性和创造力。
2. 关键概念2.1 股权股权是指持有公司股份所代表的所有权利。
持有股票意味着持有公司一部分所有权，并享有相应的投票权、红利分配权以及资产分配权。
2.2 激励激励是指通过给予奖励或刺激手段来促使个人或团队更加积极主动地参与到工作中，提高工作效率和质量。
2.3 基本薪酬基本薪酬是指员工在正常情况下按照合同约定获得的固定报酬，通常以月薪或年薪的形式支付。
2.4 长期激励长期激励是指以长期目标为导向，通过给予员工股权或股份等长期激励机制，来激发员工的积极性和创造力，使其与公司利益密切相关。
2.5 股权激励计划股权激励计划是企业为了吸引、留住和激励优秀人才而制定的一系列政策和措施。
它包括向员工提供股票、期权、限制性股票等形式的股权，并规定了获得和行使这些股权的条件和方式。
2.6 创业公司创业公司是指初创阶段的企业，通常由一群有远见、有能力并有共同目标的创始人共同组建。
这类公司通常面临资金紧张、市场风险高等问题，因此需要采取有效的股权激励措施来吸引和留住核心人才。
3. 重要性3.1 激发员工积极性股权激励可以将员工与企业利益紧密联系在一起，让员工分享企业成长的红利，从而激发员工的积极性和创造力。
员工有了股权，就像是企业的股东一样，会更加关注企业的发展和利益，为实现共同目标而努力奋斗。
3.2 吸引和留住优秀人才在竞争激烈的人才市场中，股权激励可以作为一种重要的招聘和留人手段。
通过给予员工股权或股份，可以吸引到更多优秀的人才加入企业，并提高员工对企业的忠诚度和归属感，减少员工流失。
3.3 提高企业绩效股权激励使得员工与企业利益紧密相关，在经济利益驱动下，员工会更加努力地为实现企业目标而奋斗。
组织行为学激励名词解释
组织行为学激励名词解释
组织行为学激励是指在组织中通过激励机制来激发员工的动机和努力，以达到提高工作绩效和组织目标的目的。
以下是几个与组织行为学激励相关的重要名词解释：
1.激励：激励是指通过外部或内部手段来刺激员工主动去做某事或改变行为的力量。
激励可以包括物质奖励（如薪水、奖金等）和非物质奖励（如晋升机会、认可等）。
2.动机：动机是个体或组织追求目标的内在驱动力。
动机可以来源于个体的个人需求（如安全感、成就感等），也可以来自组织的激励措施（如奖励制度、晋升机会等）。
3.绩效：绩效是指个体或组织在完成特定任务或达成目标时所表现出来的成果或成效。
绩效可以通过量化指标（如销售额、利润等）或定性评价（如工作质量、客户满意度等）来衡量。
4.奖励：奖励是作为激励手段，给予个体或团队的物质或非物质回报，以表彰其出色表现或达成目标。
奖励可以提高员工的满意度、激励其持续努力，并增强组织的凝聚力。
5.激励系统：激励系统是指由组织制定和实施的，用于识别、激
励和奖励员工表现和成果的一系列策略和措施。
激励系统应当与组织
目标相一致，合理激励员工的付出和成绩，以达到提高绩效和员工满
意度的效果。
在拓展方面，除了以上提到的核心名词，还有一些与组织行为学
激励相关的概念也值得关注，如激励理论（如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等）、正向激励和负向激励、个性化激励、团
队激励、目标设置理论等。
这些概念对于进一步理解、设计和实施激
励措施都具有重要意义。
对激励理论的理解
对激励理论的理解激励理论是心理学中的一个重要分支，它研究人们在不同情境下对于奖励和惩罚的反应。
在组织管理、教育教学、市场营销等领域都有广泛应用。
本文将介绍激励理论的基本概念、种类及其在不同领域的应用。
激励理论的基本概念激励理论认为，人类的行为是受到外部和内部因素的影响。
外部因素指向着目标的奖励和惩罚，内部因素指个体自身的需求、动机和期望。
定义的激励一般包括：•薪酬奖励：包括工资、奖金、福利；•组织晋升：包括晋升机会和权利；•工作环境：包括工作氛围、工作场所设施等；•工作任务：任务本身的有趣性、意义性、挑战性等。
个体在得到激励时，会有更高效的行为表现和更高的工作满意感。
激励理论的种类1. 需求层次理论这一理论由马斯洛提出，将人类的需求划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
较低层次的需求得到满足后，个体才会关注到更高层次的需求，并且必须先得到低层次的需求满足才会有动力去追求更高层次的需求。
2. 期望理论这一理论由沃姆斯所提出，认为个体的行为取决于他对完成某个任务后得到的回报的期望值。
期望值可以分为两种：•投入期望：完成某一个任务能得到什么样的回报；•结果期望：完成任务的预期结果是什么。
根据期望理论，如果个体期望完成某一个任务可以得到很高价值的回报，那么他会更有动力去完成任务。
3. 成就动机理论这一理论由马基斯和巴拉提出，认为个体的行为取决于他对于完成某个任务的期望，和这个期望和实际完成情况之间的差距。
当个体完成一个他认为非常困难但又有意义的任务后，会产生强烈的成就感，从而增加完成同类任务的信心。
激励理论在不同领域的应用1. 组织管理在组织中，通过合理的激励机制可以调动员工的积极性和创造性，获得更好的绩效。
薪酬、福利、晋升机会和完善的职业培训，都是可以被用作激励手段的因素。
激励机制不仅可以提高员工绩效，还可以增加员工的工作满意度和团队凝聚力。
2. 教育教学教师可以通过对学生所感兴趣、有趣的内容进行奖励，或者让学生参与比赛、竞赛增加学生的参与度和学习兴趣。
激励基本概念
激励基本概念首先，我们需要明确激励是什么。
激励是一种驱使人们行动的力量，它能够激发人的积极性和动力，促进人的发展和进步。
激励是人力资源管理中非常重要的一部分，它能够激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，增强员工的团队合作精神，从而促进公司的发展和进步。
激励的方式和形式有很多，如薪资激励、晋升激励、奖励激励、荣誉激励、自我激励等。
接下来我们详细了解一下这些激励方式和形式。
一、薪资激励薪资激励是一种最常见、最直接的激励方式，也是企业中最基本的激励方式之一。
企业采用薪资激励的方式，可以有效地提高员工的积极性和工作热情，促进员工的工作效率和工作质量。
薪资激励不仅可以激发员工的积极性，还可以促进员工的个人发展和成长，提高企业的整体业绩。
二、晋升激励晋升激励是企业中一种非常重要的激励形式，它能够激励员工的积极性，提高员工的工作热情和工作效率。
企业通过提供晋升机会，可以激发员工的团队合作精神，促进员工的个人发展和成长，同时也能够提高企业的整体业绩。
三、奖励激励奖励激励是企业中一种非常常见的激励方式，它可以体现员工的工作成绩和贡献，同时也能够提高员工的工作积极性和工作热情，促进员工的个人发展和成长。
企业通过制定奖励制度，可以有效地激发员工的创新和创造力，提高企业的竞争力和业绩。
四、荣誉激励荣誉激励是企业中一种比较特殊的激励方式，它通常是通过颁发奖项或组织庆典等形式来表彰员工的个人成就和贡献。
企业采用荣誉激励的方式，可以激励员工的积极性，提高员工的工作热情和工作效率，同时也能够提高员工的团队合作精神和个人价值。
五、自我激励自我激励是企业中一种比较独特的激励方式，它可以从内在驱使员工积极地投入工作，提高员工的工作效率和工作质量。
企业通过鼓励员工自我激励，可以提高员工的主动性，激发员工的创新和创造力，从而促进企业的发展和进步。
综上所述，激励是企业管理中一种非常重要的手段，它能够激发员工的积极性和动力，促进员工的个人成长和企业的发展。
基本的激励概念
二、早期的激励理论
（一）马斯洛的需求层次理论
1.衣食住行的需求 2.安全和稳定的需求 3. 社会需求 4.尊重的需求 5.自我实现的需求
三、当代激励理论
（一） 麦克莱兰德需要理论
1. 成就需要（need for achievement）
为获得个人成就而努力奋斗，接受挑战的动力
3.个人付出与个人所得报酬的公平感分类： 公平 吃亏 占便宜
三、当代激励理论
（四）公平理论
4. 按时间计酬：多付酬的员工产量更高 按产量计酬：多付酬的员工质量更高
三、当代激励理论
（五）期望理论 Expectancy Models
1. 个体以某种方式采取行为的倾向性强弱取决于对该行 为带来的结果的期望以及该结果对个体的吸引力大小。 即：激励的力量 = 吸引力 x 期望值
第二部分 组织中的个体
第五章 基本激励理论
一、激励的过程
（一）激励的定义：
激励是通过某种方式引发满足个体某种需求的行为， 并促进行为以积极状态表现出来的一种手段。
激励是指一个个体在追求某些既定目标时的愿意程 度。含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。
一、激励的过程
（二）激励的过程：
激励就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目 标的一个动力过程。
2.权力需要（need for power）
拥有影响力，管理他人的期望
3.亲和需要（need for affiliation）
友谊与亲密关系的需要
三、当代激励理论
（二）目标设置理论
1. 目标是工作行为的主要动力。
行为是在特定动机的支配下，向一定目标努力的过程。
2. 目标的特征：
目标是具体的，可测定的 目标必须有挑战性 员工参与设定自己的目标，有助于目标的接受和执行
管理学基础第七章 激励
双因素理论
赫茨伯格将影响的行为因素分为：
保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的 不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会清除。但 是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括监督、 公司政策、工作条件、人际关系、工资福利、地位、职业 稳定、个人生活需要等，缺少这些因素，员工会产生不满 意。
过程激励理论
2. 期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。其 基本论点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个 目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这 个目标。 弗鲁姆认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于 他对这种工作能满足其需要的程度（效价）及实现可能性 （期望率）大小的评价。
激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 工作绩效=F（能力*激励）
激励的构成要素
需要
行为
动机
外部刺激
激励的概念与构成要素
激励指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的 需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理 过程。激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
构成激励的要素主要包括以下几项： （1）需求。需要是激励的起点与基础。需要是人们
强化理论具体应用的一些行为原则如下。 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规 定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
4. 综合型激励理论
综合型激励理论是由美国学者波特和劳勒于1968年提出 的。这一模式较为全面地说明了激励理论的全部内容 。
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•激励•薪资管理•激励的基本原则•激励的作用激励所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
这一定义包含以下几方面的内容：（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
因此，激励工作需要耐心。
赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。
企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
薪资管理一、制定薪资制度的指导原则1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。
2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。
3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。
4. 合理的职工报酬应达到：（1）讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；（2）能吸引有技能的人到企业工作；（3）能把有才能的人留在企业不流失；（4）能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。
5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。
目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。
6. 适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。
7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。
8. 在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。
二、薪资制度在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领）职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。
1. 工资体系（1）职务工资制：--按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。
--职务变动则工资相应变化。
--可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。
（2）技能工资制：--按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。
--当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。
（3）年功工资：--根据在本企业工作年限确定工资。
--一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。
（4）结构（结合）工资制：多项工资制度的综合，例如：结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴2. 工资形式（1）计件（奖励）工资制。
按工作量多少计算工资。
例如：①直线型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率②递增型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率1（定额以下）所得工资=合格品生产数量×单件工资率2（定额以上）③集体型小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率--优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。
--缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。
--适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。
（2）计时工资制。
按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。
标准工时以下。
所得工资=实际工时×小时工资率标准工时以上。
所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。
--优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。
--缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本。
--适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。
（3）产值含量工资制。
类似于计件工资制，适合生产一线工人。
（4）销售收入提成工资制。
按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。
其中，有两种形式：①底薪＋销售收入提成；②无底薪的销售收入提成。
（5）项目包干工资制。
适用于科研单位、科研人员。
（6）年薪制。
适用于企业主要领导（董事长、总经理）。
3. 薪资方案制定（1）选择影响职务工资的因素。
①企业根据自身情况筛选出付酬因素。
②对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。
（2）把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。
（3）把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。
①由此可归纳出企业（职务等级）标准工资表。
②工资等级合理划分：--对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。
--对中型企业，工资等级可以10～20个。
--对小型企业，工资等级可以在10个左右。
--本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。
③确定等级间的级差，拉开等级间的档次。
一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。
（4）以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。
（5）加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿的。
（6）对员工普调（增加、削减）工资方法。
①同比例调整（如都增减5％），由此造成员工等级级差拉大。
②等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。
③不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。
（7）对员工工龄工资制定方法。
①区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。
②工龄工资可为一年元，逐年等额递增。
也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。
（8）考绩与工龄相结合。
①考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。
②考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。
③考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。
4. 薪资管理综述与策略（1）关于年功序列工资制。
这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。
--优点：培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。
--缺点：唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。
年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。
（2）关于技能工资制。
这是一种新的工资制度。
每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。
--优点：减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。
--缺点：职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。
（3）管理者薪金制定策略。
①对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。
②对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。
③对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。
（4）企业生命周期阶段的薪资策略。
①创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。
因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。
②成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。
③成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。
④当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。
（5）国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。
为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。
（6）当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。
（7）随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。
在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。
三、年薪制1. 适用范围--企业的董事长、总经理。
--一般副职不实行年薪制。
副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减半实行。
2. 报酬模式年薪=基薪＋加薪（1）基薪。
主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。
基薪可在本地区企业职工平均工资2～4倍以内确定。
（2）加薪。
--国外一般将企业利润的一定比例（如10％）分给管理者，即加薪=企业利润×（分档）分红比例--国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。
（3）国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。
如上海市加薪可达基薪的1～3倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。
3. 财务处理（1）基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。
（2）加薪由企业从税后待分配利润中提取。
4. 具体操作要点（1）利润基数确定：--原则上按上年实际完成核算。
--波动大的可按前2～3年平均数核定。
--或按董事会经营计划中的利润目标确定。
（2）国内分红比例分档一般在6％～0.5％，视利润规模而定。
（3）对经营者实行个人资产风险抵押制。
（4）薪资发放：--每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。
--提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。
●当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。
当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线●已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职。