吉利并购沃尔沃案例浅析
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析目录1. 内容概括 (2)1.1 案例背景 (2)1.2 案例重要性 (3)1.3 研究目的和范围 (4)2. 吉利收购沃尔沃的基本情况 (5)2.1 吉利汽车简介 (7)2.2 沃尔沃汽车简介 (8)2.3 收购交易的概况 (9)3. 商务谈判的准备工作 (10)3.1 谈判团队的组建 (12)3.2 法律和财务尽职调查 (12)3.3 市场分析和战略评估 (14)4. 商务谈判的主要过程 (16)4.1 谈判框架的搭建 (17)4.2 核心利益点的突出 (18)4.3 关键问题的处理 (20)5. 谈判策略与技巧的应用 (21)5.1 谈判双边的策略分析 (23)5.2 谈判中的让步与坚持 (24)5.3 谈判中的沟通与协调 (25)6. 收购完成后的战略整合 (27)6.1 业务融合与协同效应 (28)6.2 管理层的整合与文化的融合 (29)6.3 面对挑战与风险的应对 (31)7. 案例分析的结果与影响 (33)7.1 收购后的企业表现 (34)7.2 对行业影响分析 (36)7.3 对吉利和沃尔沃的长期战略意义 (37)8. 案例分析的启示与教训 (38)8.1 对中国企业海外并购的启示 (39)8.2 对未来类似交易的潜在影响 (40)1. 内容概括引言：简要介绍吉利汽车公司和沃尔沃汽车公司的背景，以及双方历史上的合作关系。
这可能包括吉利对汽车制造业的兴趣、沃尔沃的品牌和技术价值等。
商务谈判的过程概述：描述吉利和沃尔沃在商务谈判中的主要阶段，如初步接触、谈判团队组建、关键问题讨论、合同条款商定等。
谈判的主要问题和挑战：分析双方在谈判中面临的主要障碍和挑战，包括价格争议、技术转让、管理结构整合、品牌形象维护、环保法规遵守等方面。
谈判策略和成果：讨论吉利和沃尔沃如何运用谈判技巧和策略解决冲突，并达成交易。
这包括双方的妥协、新管理结构的建立、研发合作的协同效应等。
吉利收购沃尔沃谈判案例
吉利收购沃尔沃谈判案例近年来，中国企业“走出去”成为市场热词，吉利汽车作为中国汽车行业的龙头企业之一，也被广泛关注。
尤其是2010年，吉利汽车宣布与瑞典沃尔沃汽车展开收购谈判，引起了国内外舆论的高度关注。
本文将就吉利收购沃尔沃谈判案例进行分析。
一、案例背景2010年3月，吉利汽车宣布收购瑞典沃尔沃汽车，并提供18亿美元的收购成本。
在此之前，沃尔沃曾经深陷财务危机，以至于瑞典政府一度考虑将其卖掉。
此时，吉利汽车看中了沃尔沃长期积累的技术、品牌和行业地位，希望通过收购获得更多市场份额。
二、谈判过程在谈判过程中，吉利汽车面临诸多挑战。
首先，作为一个中国汽车企业，吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度相对较低。
其次，沃尔沃本身也存在问题，比如过度依赖美国市场和欧洲市场，以及高昂的产品成本。
最后，瑞典政府的介入也增加了这次谈判的复杂性。
在面对这些困难时，吉利汽车采取了多种策略。
首先，它强化自身在国内市场的影响力，通过加强品牌建设和研发能力提升，提高自身知名度和领先地位。
其次，吉利汽车与沃尔沃展开合作，并透过此次合作向全球市场展示其实力和技术水平。
最后，吉利汽车还表示愿意尽一切努力保留沃尔沃的瑞典本土特色，增加沃尔沃在瑞典的就业机会。
三、收购后的成效2010年8月，吉利汽车成功收购瑞典沃尔沃汽车，成为中国第一个拥有欧洲主流汽车品牌的企业。
此举推高了吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度，增加了其品牌的国际影响力。
而沃尔沃汽车也得以摆脱财务危机的困扰，重新走向健康发展的轨道。
总体上来看，吉利收购沃尔沃案是一次成功的实践。
这次收购不仅为吉利汽车扩大了市场，提升了影响力，也为中国汽车行业“走出去”提供了范例。
不可否认的是，中国汽车企业要想走向世界舞台，需要打造自身品牌，提升技术水平，同时也需要注重文化融合，尊重文化差异，才能在全球市场中获得更多认可和支持。
并购案例分析-吉利并购沃尔沃
• 瑞典沃尔沃
• 沃尔沃成立于1927年，总部设 在瑞典哥德堡，是瑞典最大的 工业企业集团，北欧最大的汽 车企业，也是世界20大汽车公 司之一。截至2009年6月底，共 拥有21000名员工，在全世界拥 有近2500家销售网点。自1927 年4月14口第一辆沃尔沃汽车出 世以来，“沃尔沃”这个品牌 已享誉全球八十余载，其品牌 汽车是目前世界上最安全的汽 车，是汽车安全的代名词。
13亿美元现金和2亿美元票据的价格完成了对福特汽车公司旗下沃尔 沃轿车公司的全部股权收购。
二 、对价与融资方式分析
2.1 对价与融资方式 2.2 影响对价方式的主要因素 2.3 吉利的对价与融资方式
2.1 对价与融资方式
2.1.1 收购的对价形式
• 中国企业的海外并购支付方式主要有三种： • 现金对价
管理层矛盾：
吉利控股与沃尔沃并购后所组成的新的董事会成员中，绝大部分都是欧美管理者， 并购后的沃尔沃将独立于吉利运转。这种格局不仅存在一般意义上的股东与管理者之 间的矛盾与冲突，还面临海内外两个沃尔沃管理层之间矛盾与冲突。
大小股东矛盾：
吉利控股作为第一大股东，并购的直接目的是为了获得沃尔沃的技术、品牌和商 誉及其专利、设备、人才团队等等。
2 并购公司的财务状况
现金支付将增加公司资本中负债的比重，而股票支付则增大股本或股东权益的比 重，选择支付方式时应充分考虑企业的财务状况。
3 公司控制权
并购方，特别是在一些股权较为分散的企业中，股东为防止并购后控制权稀释而 影响个人财富，甚至被目标公司“逆向并购"，在并购对价中更偏好现金对价。
4 目标公司的影响
图1 特殊目的公司的注资
三、评价与启示
3.1 并购后的股权结构 3.2 并购后的风险分析
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃1.动因分析1.1吉利企业扩张的动因分析选择的扩张方式是收购。
吉利的战略定位从成本优势转向了技术和品牌。
1.1.1技术2022年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。
在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。
”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。
众所周知，在安全和环保领域，沃尔沃的技术当之无愧为世界第一。
1.1.2品牌目前，吉利旗下有三大品牌，其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想；帝豪品牌主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主；英伦则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。
吉利还缺乏一槌定音的顶级豪华品牌，沃尔沃正好可以完善品牌体系。
固然，企业的发展不能违背行业的规律，碰巧，暗合吉利并购案的，是汽车行业品牌发展的两个普适规律。
第一个规律是多子品牌发展。
福特，丰田和大众等，都是多子品牌战略的典范。
不同的子品牌很好地实现了不同的市场定位，因此，只要彼此之间实现定位差异化，子品牌与子品牌的矛盾并不多见。
相反，高端子品牌还往往对低端子品牌有提振作用。
第二个规律是品牌从低端往高端走。
典型的案例是1988年雷克萨斯的推出。
在此之前，丰田在美国是小车、低档车的代名词，雷克萨斯的横空出世扭转了事态，丰田如愿进入高端豪华车市场。
而在汽车业，通过并购运作高端品牌的实例也不少见，兰博基尼就是大众收购来的超级豪华跑车品牌。
品牌进化理论认为，品牌完成从初级阶段到高级阶段演进的一个生命周期，至少需要12年时间。
常规的品牌进化策略包括品牌强化、品牌延伸和品牌促进。
从2022年开始，吉利推出进军中高端品牌的计划后，试图通过常规的品牌进化实现转型升级：借反映香港回归的电视剧《岁月风云》加大品牌宣传，突出自主研发和民族情感元素；利用360万元全球征集新标活动，提升在消费者心目中的形象；召开“吉利汽车品牌求证大讲坛”，遍邀专家为吉利品牌把脉；2022年7月吉利还推出了高端品牌——帝豪。
“吉利并购沃尔沃”案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析一、吉利、沃尔沃公司简介浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，连续五年进入中国企业500强，连续三年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。
集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等八大系列30多个整车产品。
吉利集团董事长：李书福。
沃尔沃(V olvo)这个名字是拉丁语，意思为“滚滚向前”。
在1927年4月14日用于第一辆沃尔沃汽车V4之前，它曾是一个滚珠轴承的品牌名称。
沃尔沃汽车的铭牌是钢铁的标志——一个带有斜箭头的圆圈(铁标)。
这种标志的设计思路最初源自因耐久性而闻名的瑞典钢铁工业。
自那时起，在世界各地，这个钢铁的符号就成了沃尔沃的代表。
对沃尔沃而言，这一现代化的企业品牌标志也代表沃尔沃对客户所做出的安全、品质和设计三方面的承诺。
沃尔沃汽车公司成立于1927 年，总部设在瑞典的哥德堡。
沃尔沃汽车公司的主要生产厂设在瑞典、比利时和中国，并在全世界超过100 个国家设立了销售和服务网络，拥有2,400 多家展厅。
二、并购动因（一）宏观原因1、政治环境瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。
2、经济环境受金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退.而福特公司也因此债务缠身。
虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长。
3、社会文化环境从社会角度来看，中国的汽车行业的发展前景是远大的。
从民族文化来看，我国国内民族意识高涨，人们在买汽车时，会优先选择购买国产汽车。
吉利收购沃尔沃案例分析.
吉利收购沃尔沃案例分析一．背景（1）宏观环境分析政治环境（Polical）1.国际关系①瑞典是最早同中国建交的西方国家号称建设的是民主社会主义.中瑞关系平稳发展，两国在政治、经济、文化等各个领域和各个层次的交流与合作日益增多并取得显著成果②并且瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。
2.政策干预①我国实行“走出去”战略. 国务院推出《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》.《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和跨国经营，加大信贷、保险外汇等支持力度，加强对‘走出去’企业的引导和协调②国内政策性银行加大对境外投资支持力度；在防范风险的基础上，简化境外投资的审批程序；在我国外汇储备存量较高和人民币汇率升值后，放宽对外投资，这也为吉利集团收购沃尔沃提供了经济保证。
③我国加大金融对对外高新技术投资的支持充分发挥其政策导向功能，对国家重大科技专项、国家重大科技项目产业化项目的规模化融资和科技成果转化、高新技术产业化、引进技术消化吸收、高新技术产品出口等在贷款上给予重点扶持；运用财政贴息方式，引导各类商业金融机构支持高新技术引进和自主创新与产业化。
4.我国实行海外并购都要在发改委备案的政策，不允许自相残杀。
沃尔沃认识到要走出困境，眼下最大的机遇就是借助中国市场。
所以回过头来看，当吉利在发改委备案时，沃尔沃如果要选择中国，就只能选择吉利。
5.国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重装。
”兼并重组有多种形式，不仅是国内企业之间的兼并重组，也要利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。
经济人口环境（Economic）1.国际经济环境2008年9月以来.近200年来逐渐形成的华尔街金融版图，正遭遇“地毯式”的巨变。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析一、本文概述本文旨在深入剖析吉利集团收购沃尔沃汽车这一具有里程碑意义的国际企业并购案例。
通过对该案例的详细分析，我们将探讨吉利集团如何成功实施这一跨国收购，以及这一收购对吉利集团自身、沃尔沃品牌乃至全球汽车行业产生的深远影响。
文章将首先概述吉利集团和沃尔沃汽车的基本情况，然后详细介绍收购过程，包括收购背景、交易结构、关键条款等。
接下来，文章将分析收购的动因，包括吉利集团的战略意图、沃尔沃汽车的价值潜力等。
文章还将评估收购的绩效，包括收购后吉利集团和沃尔沃汽车的经营状况、市场份额、技术创新等方面的变化。
文章将总结吉利收购沃尔沃案例的启示，为其他企业在进行跨国并购时提供借鉴和参考。
二、吉利与沃尔沃概况吉利汽车集团有限公司（简称吉利汽车）是中国一家知名的民营汽车制造企业，成立于1986年，总部位于浙江杭州。
吉利汽车经过三十多年的发展，已经成为中国汽车行业的重要一员，旗下拥有多个子品牌和产品线，覆盖轿车、SUV、新能源汽车等多个细分市场。
吉利汽车始终坚持技术创新和市场导向，注重提升产品品质和品牌价值，努力在全球汽车市场上树立良好的形象。
沃尔沃汽车公司（简称沃尔沃）是瑞典的一家知名豪华汽车品牌，创立于1927年。
沃尔沃以其卓越的安全性能和创新的汽车技术而闻名于世。
自上世纪五十年代起，沃尔沃便开始在全球范围内销售其产品，成为世界上少数几个拥有广泛市场影响力的豪华汽车品牌之一。
沃尔沃一直坚持对汽车安全和环保技术的投入和创新，为消费者提供高品质、高性能的汽车产品。
吉利和沃尔沃在各自的发展过程中，积累了丰富的经验和技术实力。
吉利汽车的快速崛起和沃尔沃汽车的品牌影响力，为双方的合作奠定了坚实的基础。
吉利收购沃尔沃这一事件，不仅是两家企业历史上的一个重要时刻，也对中国汽车产业的国际化发展产生了深远的影响。
三、收购过程与动因分析吉利对沃尔沃的收购案例堪称中国汽车工业史上的一大里程碑。
此次收购不仅标志着中国车企开始在全球汽车市场上扮演重要角色，也显示了吉利对于自身发展战略的坚定决心。
吉利并购沃尔沃案例分析
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二：汽车行业背景及环境威胁分析
2.1 成本分析 我国汽车制造业2008年 成本费用总额持续上升， 增幅逐渐增大。其中产 品销售成本、销售费用 和管理费用前8个月增 速不断加快，8月后增 长明显放缓；财务费用
增速居高不下。
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二：汽车行业背景及环境威胁分析
2.1.1 原材料成本上升的压力减弱 汽车工业的原材料主要包括钢铁、有色金属和化工产品（如聚氨 酯、 有机硅和环氧树脂和改性塑料等）。2008年钢铁价格增速呈现前 升后落态势，但钢价一直呈现正增长。2008年后期，在金融危机影响 下需求下降，先前原材料价格飚升趋势改变，很多原材料价格大幅回 落，减轻了汽车制造业原材料成本上升压力。
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一：宏观环境分析
1.3 科技环境 •国内虽然存在着众多的汽车自主品牌，但整体技术水平落后，缺乏核 心技术，主要销售市场维持在中低端市场，缺少自主核心技术，技术 含量相对较低，高端品牌和技术均被国外知名汽车企业垄断。 •中国的民族车企急需引进过来的先进车辆设计、生产和管理技术，进 行消化和吸收，以提升自主品牌的品牌实力。 1.4 社会环境 •中国作为一个世界上最大的发展中国家，其汽车市场的发展前景广阔， 远未饱和。 •国内较强的民族意识会使民众购车时相同情况下选择国产品牌。 •国内民众对国产品牌的恨铁不成钢，收购会得到广泛的支持。
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二：汽车行业背景及环境威胁分析
2.2 需求分析 2.2.1 消费者信息指数下滑，国内需求下降 •汽车属于是奢侈品，其需求量受收入影响较大。 •金融危机爆发后，实体经济下滑，收入降低，汽车经济下行趋势明显， 国内消费者信心指数下滑，消费增速下降。 •石油等燃料价格、燃油税、养路费征收等相关费用上升也提高了消费 成本,也在一定程度上抑制了汽车需求。 但是： •我国经济总体来看基本面较好，加上行业竞争加剧带来的汽车价格下 降。 •新一轮医疗和教育改革及住房保障体系建设正在减轻居民的生活负担。 •未来国内汽车需求量不会有大幅下降，会随着经济回暖逐渐回升。
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析一、公司介绍及收购背景（一）吉利公司吉利汽车控股有限公司（港交所：00175）是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。
2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”。
浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地。
浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销网络，在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站；在海外建有的10余家销售服务网点经营吉利、美人豹、华普三大品牌系列轿车的销售和售后服务。
（二）沃尔沃公司“沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。
成立于1927年的沃尔沃公司生产的每款沃尔沃轿车，处处体现出北欧人那高贵的品质，给人以朴实无华和富有棱角的印象，尽管“沃尔沃”充满了高科技，但仍不失北欧人的冷峻。
“沃尔沃”那典雅端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起，创造出一种独特的时髦。
沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡，是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。
沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。
沃尔沃公司的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。
（三）收购背景美国金融危机爆发以来，过分依赖汽车金融的美国车市遭受了沉重打击。
9月当月，北美汽车市场销量降幅达到26.6%，创造了17年来最大的下跌纪录。
而随着金融危机开始殃及实体经济，全球汽车行业统统被卷入其中，欧洲及东亚各主要汽车市场的销量全线飘绿。
并购案例分析-吉利并购沃尔沃
• 瑞典沃尔沃
• 沃尔沃成立于1927年，总部设 在瑞典哥德堡，是瑞典最大的 工业企业集团，北欧最大的汽 车企业，也是世界20大汽车公 司之一。截至2009年6月底，共 拥有21000名员工，在全世界拥 有近2500家销售网点。自1927 年4月14口第一辆沃尔沃汽车出 世以来，“沃尔沃”这个品牌 已享誉全球八十余载，其品牌 汽车是目前世界上最安全的汽 车，是汽车安全的代名词。
3 吉利控股并购沃尔沃时，恰逢金融危机后期，股市低迷，股票价格很难真正反 映其内在价值。
2.3.2 吉利并购的资金来源
整个并购计划中，吉利控股至少需要融资180亿元人民币。而 2009年吉利汽车的销售收人为140亿港元，税后利润11.8亿港元，按 2009年利润计算，吉利汽车要积累15年的利润才能买下沃尔沃。那 么，可以预期吉利控股的并购资金大部分来自外部资金。
1.2 并购背景及原因
• 中国吉利
获得先进核心技术 增强品牌实力和市场力量 吉利发展战略的需要。进军国 际市场的需要。 学习先进的管理经营理念。吸 收国外高端人才、吸收核心技 术。减少吉利重新建立豪华汽 车品牌的时间与成本。
• 瑞典沃尔沃
1999年，沃尔沃被福特公司收 购。福特从04年至08年累计亏 损390亿美元，已经把捷豹、路 虎等品牌出售。而沃尔沃自07 年起连续3年亏损，08年税前亏 损6.53亿美元，市场销量大幅 下降。
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3.3 吉利现金对价并购成功的原因
投行的运筹帷幄
洛希尔设计融资方案 洛希尔为吉利设计的融资平台,最终使使吉利控股以最低的出资额获得
50.62%的终极控股权，成为沃尔沃第一大股东。而且以吉利兆圆作为融资平 台，在吉利汽车和沃尔沃之间设立了一道风险隔离墙。一旦沃尔沃出现问题， 吉利汽车也不会被拖下水。
吉利收购沃尔沃案例分析
2021/10/10
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17亿美元
18亿美元
沃尔沃品牌
吉利将100%拥有沃尔 吉利将100%拥有沃尔 吉利将100%拥有沃尔
沃品牌，以及沃尔沃 沃品牌，以及沃尔沃 沃品牌，以及沃尔沃
相零部件供应公司， 相零部件供应公司， 相零部件供应公司，
相关研发中心
相关研发中心
相关研发中心
技术支持
福特汽车提供的技术 福特汽车提供的技术 福特汽车提供的技术
商务谈判期末作业案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析
➢ 1.谈判背景 ➢ 2.谈判主题 ➢ 3.谈判议程 ➢ 4.双方利益及优劣势分析 ➢ 5.谈判目标 ➢ 6.谈判程序及具体策略 ➢ 7.谈判结束策略 ➢ 8.谈判的启示
1.时代背景
2.谈判主题
围绕共同利益点进行深入探索，并尽量消除利益分歧， 争取顺利完成收购。
支持、全球销售和服 支持、全球销售和服 支持、全球销售和服
务网络、境外工厂和 务网络、境外工厂和 务网络、境外工厂和
研发人员以及重要的 研发人员以及重要的 研发人员以及重要的
供应商体系
供应商体系
供应商体系
福特与沃尔沃公用技
100%
70%）的谈判目标 ：
6.程序及具体策略
3. 谈判议程
4.双方利益及优劣势分析
4.双方利益及优劣势分析
4.双方利益及优劣势分析
我方（吉利）收购沃尔沃SWOT分析：
4.双方利益及优劣势分析
福特的优劣势分析：
5. 谈判目标
我方（吉利）的谈判目标：
议题
目标一 (最优期望目标)
目标二 (第二最优目标)
目标三 (最低限度目标)
收购价格
我国汽车制造上市公司并购绩效评价——基于吉利并购沃尔沃案例分析
我国汽车制造上市公司并购绩效评价——基于吉利并购沃尔沃案例分析我国汽车制造上市公司并购绩效评价——基于吉利并购沃尔沃案例分析引言：近年来，随着我国汽车工业的迅猛发展，汽车制造上市公司之间的并购活动也日益频繁。
并购在一定程度上能够促进国内汽车产业升级和优化资源配置，具有一定的经济效益。
本文以吉利汽车并购沃尔沃为例，通过对此并购案例的分析，以期对我国汽车制造上市公司进行并购绩效评价提供一定的参考。
一、吉利汽车并购沃尔沃的背景与动机分析1.1 背景分析：2010年3月，吉利汽车宣布收购瑞典汽车制造商沃尔沃汽车公司，成为我国汽车制造上市公司中第一家海外豪华车品牌收购案。
这个案例被广泛关注，因为它标志着中国企业在全球汽车制造业中迈出了重要一步。
1.2 动机分析：吉利汽车并购沃尔沃的动机有以下几点：首先，吉利汽车希望通过并购沃尔沃快速提升自身的技术实力和品牌形象，进一步加强自主研发能力。
其次，沃尔沃作为一家具有百年历史的豪华车品牌，其品牌影响力和技术积累具有较大的潜力和吸引力。
再次，中国市场对豪华车的需求不断增长，吉利汽车希望通过收购沃尔沃来迅速进入高端市场，以满足国内消费者对豪华车的需求。
二、吉利汽车并购沃尔沃的收益与成本分析2.1 收益分析：吉利汽车并购沃尔沃收益主要体现在以下几个方面：首先，吉利汽车通过并购沃尔沃为自身带来了先进的技术与管理经验，提高了公司的核心竞争力。
其次，沃尔沃作为全球领先的豪华车品牌，为吉利汽车带来了高端市场份额，帮助其增强了品牌形象。
再次，收购沃尔沃为吉利汽车拓展了国际市场，增强了公司的全球化发展能力。
2.2 成本分析：吉利汽车并购沃尔沃所面临的成本主要包括以下几个方面：首先，吉利汽车需要支付高昂的收购价格，这对公司的财务状况造成了一定的压力。
其次，吉利汽车需要承担沃尔沃的债务，增加了公司的负债压力。
再次，吉利汽车需要进行技术和管理的整合，以实现资源的优化配置，这需要付出一定的时间和金钱成本。
案例分析-吉利收购沃尔沃
一、吉利收购原因。
1、吉利战略转型对技术和品牌的诉求。
①渴望技术作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。
②提升品牌吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。
2、民营企业走出去的一种方式。
吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。
吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。
所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。
3、学习系统的市场营销规模。
沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。
能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。
4、李书福个人性格因素。
敢赌敢拼敢挑战的李书福的个人魅力也是主要原因。
5、吉利成功并购沃尔沃的原因1)金融危机创造了历史机遇。
任何企业参与跨国并购的过程都是复杂的，取得并购成功的关键在于把握天时和地利。
实际上，吉利早在2007年9月就开始申请并购沃尔沃，并通过太平洋汽车公关咨询公司与福特保持日常联络。
2008年吉利组织了包括富尔德律师所、德勤会计师行、罗斯柴尔德银行在内的项目团队，正式开始运作并购沃尔沃项目。
但此时的福特一方面正忙于出售路虎和捷豹，无暇顾及沃尔沃，另一方面对金融危机的认识不够，无心卖掉自己的技术重心沃尔沃。
然而随着金融危机的全面侵袭，美国2008年的汽车总销量同比下降18%，福特的汽车销量更是下降21.8%，亏损146亿美元，其中沃尔沃的亏损约为15亿美元，而且已经是连续三年严重亏损。
这促使福特开始以“一个福特”的理念对自身进行大刀阔斧的调整，而卖掉于1999年耗资高达64亿美元收购的沃尔沃的全部股权，就成为其降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重大战略决策之一。
企业并购案例分析(吉利并购沃尔沃)..
总论
由吉利汽车成功收购案例看中国企业的收购前景： 1.要积累足够的国际经验 ，目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的 起步阶段,综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施收购时 ,由于对当地制 度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。 2.要建立宽容的企业文化 ，中国企业在开辟海外新市场之初 ,必然要努力迅 速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范 。 3.要有互补的共赢条件。成功收购要创造出价值，实现整合价值大于总价值 的溢出效应。收购并不是为了打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这 需要双方具备互补的共赢条件，才能一起创造价值。
并购的类型，原因
并购的类型：由于两家公司都是汽车制造商，所以并购 的类型主要是横向并购。并购的形式是吸收合并。 （1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求，吉利从2007年开始就 提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重 新定位为技术优势和品质服务。 ①渴望技术 作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进 技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富， 它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型 最需要的。 ②提升品牌 扩大市场占有率 （2）民营企业走出去的一种方式 （3）学习系统的市场营销规模 （4）李书福个市场互补，无重叠 沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华 车型，而吉利公司是以造低成本的中低档 车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的 传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销 售整体。
2、吉利对此次收购作了充分准备 聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法 律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾 问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购 活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。 3.获得规模经济优势 根据相关数据显示，沃尔沃轿车2009年全球销量达33.48万辆，同比下降10.6%，下降 幅度减缓。而其在中国市场全年销量增长 80%，增至2.2万辆，远远高于豪华车市场平 均20%的增幅。2010年1月至5月，沃尔沃在中国市场上的销量就增长了108%。
吉利收购沃尔沃案例分析
三、低成本
中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实，
其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土 企业都享用着这样的廉价资源，虽然我国劳动力成本上 涨，但对比其他国家仍有明显的优势，而且吉利公司在 20047年之前，公司的发展战略就是"造就百姓买得起的 好车"，这是吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。
并购类型
并购的类型是吸收合并。
按照双方所处的行业分类，由于两家公司都是汽车制 造商，所以类型是横向合并。
按照并购的支付方式分类，是以现金支付（“吉利集 团向福特公司支付了13亿美元现金和两亿美元银行支 票，余下资金也将在下半年陆续结清”）。
并购过程
2008年1月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的意向 2009年1月，底特律车展上，福特高层会晤吉利汽车管理层 2009年3月，国家发改委相继批准奇瑞，吉利参与收购沃尔沃 2009年3月中旬，吉利聘请英国洛希尔公司竞购沃尔沃 2009年12月23日，双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架协议 2009年3月28日，吉利与福特签署最终股权收购协议 2010年6月到7月，吉利控股收购沃尔沃相继通过了美国和欧盟的
反垄断审查 2010年7月15日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司董事长 2010年7月中下旬，吉利收购沃尔沃通过国家发改委的审批 2010年7月26日，吉利收购沃尔沃通过了商务部的审批 2010年8月2日，吉利与福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利
合资了公司
并购成功经验
1.要积累足够的国际经验，目前，大多数中国企业仍 普遍处于“走出去”的起步阶段，综合国际经验还不 充分。在生疏的环境实施收购时，由于对当地制度法 规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助。 如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问福尔德律 师事务、全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业 机构帮助下，并购活动所有的危机点基本处于掌控之类。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析吉利收购沃尔沃案例分析一、吉利、沃尔沃简介浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。
1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂，已形成年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。
集团现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。
截止2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
沃尔沃公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点，全线车型分成轿车（S系）、商务旅行车（V系）、SUV（XC系）和敞篷车/双门轿跑车（C系）四个系列。
目前，全世界约有600万沃尔沃车主。
自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。
自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品质核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。
二、吉利收购沃尔沃案例（一）收购准备吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。
2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。
2009年10月28日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。
（二）收购清单1、1个品牌：吉利将100%拥有沃尔沃品牌。
2、9个系列产品：包括S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50、V70，这是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。
企业并购案例分析 吉利并购沃尔沃
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一、并购类型——横向并购
沃尔沃,Vovle，瑞典著名汽车品牌，是目前世界 上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的
汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界 20大汽车公司之一。创立于1927年，吉利联合大 庆国资以18亿美元的价格收购沃尔沃公司100%的 股权。
浙江吉利控股集团有限公司1997年进入轿车 领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创 新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。 连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国 汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”
• 4、福特和沃尔沃这十年来花了上百亿美 元研究新能源技术
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• 吉利18亿美元买到了什么？
• （1）知识产权：发动机技术和三个主要平台
生产紧凑型轿车的P1平台；生产大中型汽车的P2平 台；D4平台；
• （2）沃尔沃轿车100%的股权及品牌资产
• （3）沃尔沃的经销商网络：沃尔沃在全球100多个 国家的2500家经销商，其中60%和30%的经销商都 分布在欧洲和北美市场。
2、主权转让合同主要谈判者，处理谈判后法律 问题
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公关公司
为收购方避免来自第三方的负面影响，保 证并购顺利进行
1、沟通工会 2、打消媒体和政府疑虑
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08国际金融2班 王欣萌~
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投资银行——核心团队 1、确定并购战略 2、沟通与谈判 3、安排融资
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财务顾问：
对目标企业进行价值评估 ——知识产权+股权+销售网络
对目标企业的财务状况和税务尽职调查 ——财务风险，税务风险
吉利成功收购沃尔沃案例分析
2010年2月3日，上海嘉尔沃公司注册成立，注册资 本1亿元，其中，嘉定开发区持股60%，嘉定国资持 股40%。法定代表人为上海嘉定工业区党工委书记郁 建华。在吉利万源之后，第二个融资平台开始搭建。
2010年2月24日，上海吉利兆圆国际投资有限公司 (下称“吉利兆圆”)注册成立，股东为吉利万源和嘉尔 沃，均为货币出资，分别占股份的87.65%和12.35%， 公司法人为童志远。直到吉利兆圆的正式成立，吉利 收购沃尔沃的融资结构才算定了下来。吉利、大庆国 资、上海嘉尔沃，出资额分别为人民币41亿元、30 亿元、10亿元，股权比例分别为51%、37%和12%。
实际上在吉利完成对沃尔沃的收购之时，根据吉 利控股集团董事长助理、沃尔沃轿车并购项目新 闻发言人宁述勇的描述，“为完成收购沃尔沃轿 车公司，吉利控股集团开出了2亿美元票据、并支 付了13亿美元现金，收购资金来自吉利控股集团、 中资机构以及国际资本市场。未来还将支付少量 资金，具体金额将据收购协议针对养老金义务和 运营资本等因素做出的调整而定，但可以确定收 购总金额将低于18亿美元。”
（2）民营企业走出去的一种方式
吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家 市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购 品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走 出中国的桥梁。
（3）学习系统的市场营销技术
沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑 战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安 全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的 营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的 前提。
沃尔沃（VOLVO）：
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一、案例简介
浙江吉利控股集团成立于1997年，自进入轿车领域以来凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0~2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。
2009年吉利实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，同比增长28%；资产总值达到230亿元，同比增长64%；在激烈的市场竞争中保持了行业十强地位。
沃尔沃公司成立于1927年，总部设在瑞典哥德堡，是世界20大汽车公司之一，该品牌已响彻全球八十余载。
截至2009年6月底，共拥有21000名员工，在全世界拥有近2500家销售网点。
品质、安全和环保都是沃尔沃所恪守的三大核心价值，其中安全是沃尔沃强调最多的。
1999年福特公司以64.5亿美元从瑞典沃尔沃集团手中收购了沃尔沃轿车公司，但随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车公司的销量下降迅猛，连年亏损，品牌声望下降，福特公司也自身难保，不得已选择出售沃尔沃。
2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃轿车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。
吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有研发人才和全球经销商网络和供应商体系。
吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，被视作中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。
二、并购成功实施的原因分析
1、金融危机带来的历史机遇。
2008年下半年爆发的美国次贷危机，迅速蔓延为全球金融危机。
在此背景下，许多外国的资产价值严重缩水，这恰是中国企业利用海外并购走出国门的好时机，因为可以以更低廉的价格收购外国企业。
2010年吉利以18亿美元从美国福特公司手中收购沃尔沃轿车公司100%的股权，还不及1999年福特买下沃尔沃轿车业务所花费的三分之一。
吉利并购沃尔沃，正是抓住了这次机遇，获得了沃尔沃的国际知名品牌、核心技术和成熟的国际营销渠道
2、福特公司基于战略目标主动出售沃尔沃
早在2006年福特公司遭受127亿美元的严重亏损，福特公司CEO穆拉利就决定执行“一个福特”的战略，其具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营
重点放在福特自有品牌上，随后的两年间先后出售了其旗下的阿斯顿·马丁、捷豹、路虎等品牌，减持马自达股份。
随着金融危机的侵袭，福特汽车公司销量继续下滑，亏损146亿美元，其中沃尔沃的亏损约为15亿美元，而且已是连续三年严重亏损，此时，卖掉沃尔沃，就成为福特降低成本、减少债务、改善财务状况的战略决策之一。
由于是福特公司基于战略安排而主动出售，大大降低了双方的谈判阻力。
3、吉利集团前期的精心准备
吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。
吉利在并购前期掌握了并购过程中出现的风险，从专业人才的聘请，政治风险的防范，资金的筹集渠道到工会的调解等各方面都做足了准备。
吉利坚信福特是出于战略性出售，并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，在他们的帮助下，吉利掌握了并购活动中所有的危机点，吉利作为民营企业的这个身份使海外收购经常遇到的“政治风险”降到最低，收购价格也大大低于此前报价，相关品牌、知识产权也均归属吉利所有。
吉利多方筹措获得收购所需资金，融资方案得到了各方的踊跃参与。
经过多次沟通与调解，沃尔沃工会也表态支持。
最终，吉利击败众多竞争者，使得并购取得成功。
4、组建经验丰富的并购团队
2007年，吉利董事长李书福寻访到BP财务审计师张苋，力邀他加入吉利参与并购沃尔沃项目。
随后，张芄又推荐了任职于BP谙熟国际企业之间的并购规程和与政府打交道套路的袁小林。
2009年，又先后延揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特动力科技中国区CEO沈晖，两人都非常熟悉跨国公司的运营。
除此四人之外，吉利还有分处中国、瑞典、英国、美国的两百人的专业团队为此项并购服务。
两年间，项目团队与福特进行了大量的信息交换，建立了完整的财务预测模型，对各类潜在风险进行了定性和定量分析，并在此基础上确定了并购后的运营管理计划。
5、充分利用外部融资完成杠杆收购，解决资金难题
吉利收购沃尔沃100%的股权用了18亿美元，再加上后续运营等资金9亿美元，总计是27亿美元。
沃尔沃轿车公司即便在金融危机最严重的2008年仍有147亿美元（约合1000亿元人民币）的销售收入进账，而2009年时，吉利集团进入汽车行业不过十余年，全年销售业绩只有165亿元人民币，总资产只有230亿元人民币，利润不过十几亿，如此庞大的收购资金对于吉利而言简直是天文数字。
事实上这起海外并购案同时也是杠杆并购的范例。
此次收购资金的一半来自国外：吉利自身在香港上市，拥有较强的造血功能，旗下的香港上市公司——吉利汽车获得高
盛3.3亿美元的资金，由于高盛的介入，吉利H股股价大涨；瑞典和比利时政府也为吉利在当地的低息贷款提供担保。
来自国内的资金中，中国银行浙江银行与伦敦分行牵头的财团为吉利提供五年期贷款，总额近10亿美元，吉利还与中国进出口银行签署了贷款协议，北京、大庆、成都等争夺沃尔沃国产项目的地方政府为吉利提供约5亿美元的资金。
此次收购中吉利自有资金仅为7亿美元，外界融资在其中发挥了重要的作用。
6、中国汽车市场巨大需求提供后盾。
2009年,在世界汽车市场萎靡的大背景下，中国车市却逆市走红，以1300多万辆的销量成为全球最大的新车市场，中国市场也凭此成为全球汽车企业复兴的希望。
近年来，沃尔沃经营陷入困境，全球销量一路下滑，但其在华销量却是一路高歌猛进，沃尔沃2009年在华销量超过2.2万辆，全年销量增长超过80%，其中12月份的单月销量增幅更是高达121%。
因此，依赖潜力无限的中国市场进行复苏，尽快扭亏为盈，是沃尔沃愿意选择吉利的重要原因。
7、并购后的整合方案得到各方认可。
沃尔沃公司总部所在的瑞典是典型的高福利的北欧国家，那里的工会力量十分强大，如何处理劳资关系问题是中国企业海外并购面临的巨大挑战。
吉利明确表示吉利和沃尔沃是兄弟关系，而不是父子关系，允许沃尔沃内部保留单独的运作体系，不干涉沃尔沃的运营管理，保留高管团队，并且对工会承诺不转移工厂和不裁员。
这在一定程度上拉近了与沃尔沃工会的关系。
除此之外，吉利规划了沃尔沃未来的发展，一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。
二是扩大销售规模摊薄整车成本。
通过详尽的成本测算，沃尔沃只需在中国扩展销售5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。
这一方案得到各方认可。
结语：综上而言，吉利成功收购沃尔沃客观上得益于金融危机所带来的机遇，对于如何把握好这次机遇，让中国车企利用并购在提高自身经营绩效和完善自身管理体系的同时，向国外企业学习优秀的生产技术与设备，从而完成一次漂亮的国际化进程，仍然是并购之后任重道远的一项任务。
参考文献
[1]郭璇.吉利汽车收购沃尔沃的成功案例及其启示.对外经贸实务.2011,2(70-71)
[2]周世民.“中国青年”迎娶“欧洲公主”——吉利并购沃尔沃案例分析.财务与会计.2010,10(49-50).
[3]杨柳青，洪小均.关于吉利收购沃尔沃的一些思考.发展战略.2010.8(27)
[4]邱红光，尚秀霞.收购沃尔沃：为什么是吉利？.2010,05(39).
[5]陈秀婷.吉利：收购沃尔沃不是梦.时代汽车.2010,1(62-63）.
吉利成功并购沃尔沃的原因
课程名称：企业并购与重组
姓名：冀华
学号：201301380021
班级：2013级金融硕士。