吉利并购沃尔沃案例浅析

一、案例简介

浙江吉利控股集团成立于1997年，自进入轿车领域以来凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0~2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。2009年吉利实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，同比增长28%；资产总值达到230亿元，同比增长64%；在激烈的市场竞争中保持了行业十强地位。

沃尔沃公司成立于1927年，总部设在瑞典哥德堡，是世界20大汽车公司之一，该品牌已响彻全球八十余载。截至2009年6月底，共拥有21000名员工，在全世界拥有近2500家销售网点。品质、安全和环保都是沃尔沃所恪守的三大核心价值，其中安全是沃尔沃强调最多的。1999年福特公司以64.5亿美元从瑞典沃尔沃集团手中收购了沃尔沃轿车公司，但随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车公司的销量下降迅猛，连年亏损，品牌声望下降，福特公司也自身难保，不得已选择出售沃尔沃。

2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃轿车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，被视作中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。

二、并购成功实施的原因分析

1、金融危机带来的历史机遇。

2008年下半年爆发的美国次贷危机，迅速蔓延为全球金融危机。在此背景下，许多外国的资产价值严重缩水，这恰是中国企业利用海外并购走出国门的好时机，因为可以以更低廉的价格收购外国企业。2010年吉利以18亿美元从美国福特公司手中收购沃尔沃轿车公司100%的股权，还不及1999年福特买下沃尔沃轿车业务所花费的三分之一。吉利并购沃尔沃，正是抓住了这次机遇，获得了沃尔沃的国际知名品牌、核心技术和成熟的国际营销渠道

2、福特公司基于战略目标主动出售沃尔沃

早在2006年福特公司遭受127亿美元的严重亏损，福特公司CEO穆拉利就决定执行“一个福特”的战略，其具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营

重点放在福特自有品牌上，随后的两年间先后出售了其旗下的阿斯顿·马丁、捷豹、路虎等品牌，减持马自达股份。随着金融危机的侵袭，福特汽车公司销量继续下滑，亏损146亿美元，其中沃尔沃的亏损约为15亿美元，而且已是连续三年严重亏损，此时，卖掉沃尔沃，就成为福特降低成本、减少债务、改善财务状况的战略决策之一。由于是福特公司基于战略安排而主动出售，大大降低了双方的谈判阻力。

3、吉利集团前期的精心准备

吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。吉利在并购前期掌握了并购过程中出现的风险，从专业人才的聘请，政治风险的防范，资金的筹集渠道到工会的调解等各方面都做足了准备。吉利坚信福特是出于战略性出售，并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，在他们的帮助下，吉利掌握了并购活动中所有的危机点，吉利作为民营企业的这个身份使海外收购经常遇到的“政治风险”降到最低，收购价格也大大低于此前报价，相关品牌、知识产权也均归属吉利所有。吉利多方筹措获得收购所需资金，融资方案得到了各方的踊跃参与。经过多次沟通与调解，沃尔沃工会也表态支持。最终，吉利击败众多竞争者，使得并购取得成功。

4、组建经验丰富的并购团队

2007年，吉利董事长李书福寻访到BP财务审计师张苋，力邀他加入吉利参与并购沃尔沃项目。随后，张芄又推荐了任职于BP谙熟国际企业之间的并购规程和与政府打交道套路的袁小林。2009年，又先后延揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特动力科技中国区CEO沈晖，两人都非常熟悉跨国公司的运营。除此四人之外，吉利还有分处中国、瑞典、英国、美国的两百人的专业团队为此项并购服务。两年间，项目团队与福特进行了大量的信息交换，建立了完整的财务预测模型，对各类潜在风险进行了定性和定量分析，并在此基础上确定了并购后的运营管理计划。

5、充分利用外部融资完成杠杆收购，解决资金难题

吉利收购沃尔沃100%的股权用了18亿美元，再加上后续运营等资金9亿美元，总计是27亿美元。沃尔沃轿车公司即便在金融危机最严重的2008年仍有147亿美元（约合1000亿元人民币）的销售收入进账，而2009年时，吉利集团进入汽车行业不过十余年，全年销售业绩只有165亿元人民币，总资产只有230亿元人民币，利润不过十几亿，如此庞大的收购资金对于吉利而言简直是天文数字。

事实上这起海外并购案同时也是杠杆并购的范例。此次收购资金的一半来自国外：吉利自身在香港上市，拥有较强的造血功能，旗下的香港上市公司——吉利汽车获得高

盛3.3亿美元的资金，由于高盛的介入，吉利H股股价大涨；瑞典和比利时政府也为吉利在当地的低息贷款提供担保。来自国内的资金中，中国银行浙江银行与伦敦分行牵头的财团为吉利提供五年期贷款，总额近10亿美元，吉利还与中国进出口银行签署了贷款协议，北京、大庆、成都等争夺沃尔沃国产项目的地方政府为吉利提供约5亿美元的资金。此次收购中吉利自有资金仅为7亿美元，外界融资在其中发挥了重要的作用。

6、中国汽车市场巨大需求提供后盾。

2009年,在世界汽车市场萎靡的大背景下，中国车市却逆市走红，以1300多万辆的销量成为全球最大的新车市场，中国市场也凭此成为全球汽车企业复兴的希望。近年来，沃尔沃经营陷入困境，全球销量一路下滑，但其在华销量却是一路高歌猛进，沃尔沃2009年在华销量超过2.2万辆，全年销量增长超过80%，其中12月份的单月销量增幅更是高达121%。因此，依赖潜力无限的中国市场进行复苏，尽快扭亏为盈，是沃尔沃愿意选择吉利的重要原因。

7、并购后的整合方案得到各方认可。

沃尔沃公司总部所在的瑞典是典型的高福利的北欧国家，那里的工会力量十分强大，如何处理劳资关系问题是中国企业海外并购面临的巨大挑战。吉利明确表示吉利和沃尔沃是兄弟关系，而不是父子关系，允许沃尔沃内部保留单独的运作体系，不干涉沃尔沃的运营管理，保留高管团队，并且对工会承诺不转移工厂和不裁员。这在一定程度上拉近了与沃尔沃工会的关系。

除此之外，吉利规划了沃尔沃未来的发展，一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，沃尔沃只需在中国扩展销售5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。这一方案得到各方认可。

结语：综上而言，吉利成功收购沃尔沃客观上得益于金融危机所带来的机遇，对于如何把握好这次机遇，让中国车企利用并购在提高自身经营绩效和完善自身管理体系的同时，向国外企业学习优秀的生产技术与设备，从而完成一次漂亮的国际化进程，仍然是并购之后任重道远的一项任务。