责任中心分权经营

责任中心－分权经营

联邦分权固为极佳之设计,但非所有大型企业都可以此为结构。有些企业或因生产过程之不可分割或职能不可分散,而无法分设为若干自主企业,然而这些大型企业的规模又太大了,超过了职能式结构与团队组织所适用的限度,而为了达到有效管理的目的,此时唯赖「模拟分权」以弥补此缺憾。

所谓「模拟分权」是指结构中的组成单位不是一个“事业部”,但在组织时却“视同事业部门”,容许他有最大的自主,有他自己的管理阶层,也同时对其本身的绩效负责。因授权程度与绩效评核方式不同,而产生不同的责任中心－费用中心、收益中心、利润中心、及投资中心。

1.费用中心

当责任中心的主管,仅具有控制其费用发生的权职,而不具改变收入或资源投资的权力时,此种责任中心即为费用中心。在费用中心内,乃是依据其能否在预定费用内,完成其所指派的工作,来评核其财务绩效,一个责任中心主管的整体绩效,乃是须能有效率及有效能的达成该中心的目标,而要求其发生的费用不超出预算,仅为其财务绩效的要求；然每一责任中心的活动不同,其预算与控制技术也会随之改变。

2.收入中心

当一组织单位之主要责任为行销时,则可建立其成为收入中心。收入中心乃是以其销货

收入是否达到其预定的标准,作为其财务绩效之评核标准,其次才考虑发生之费用与达成目标间之关系。

3.利润中心

利润中心乃是企业根据利润责任之分权化,而组成之责任单位,利润中心之主管除负有成本责任外,尚须负收益之责,其被授权予之职权及所担负之责任,较成本中心为大,且并其据有相当的自主性,可以最适当的成本控制及最佳的营运政策求得最适利润,以达企业经营之目的。利润中心乃是视其能否达成其预定的利润,作为财务绩效衡量的基准。

4.投资中心

投资中心与利润中心之性质非常相近,而是将利润中心主管之授权扩展至投资决策,投资中心主管负责对该中心之资源作用有效运用,以发挥高度效果,获取最高之「投资报酬率」（ROI）或超额盈余（RI）。投资中心的衡量绩效工具除与利润中心相同者外,更着重营运之效能与效率,及投资决策的得失。

责任中心制度－报告及控制

随着科学技术之进步,经济迅速繁荣,企业趋向於大规模的经营,业务日益复杂,最高阶层主管已无法事事必躬亲,「分权化」制度因而产生,所谓「分权化」即指在一组织内,上级主管将其职权一部份授予其下属,让其下属有自行决定事宜之权,即给予下属有使用人力、物力及财力之权。

企业采行分权制度後,最高阶层主管并非从此放手不管,为防范各被授权单位的本位主义而导致与总目标发生冲突,适当的「集中控制」是绝对必要的,「集中控制」并非对各组织单位无谓干涉,而是善意的事前指引与事後检视。所谓事前指引,是根据目标一致之要求,於计画之初,予以通盘的指示要点,例如总目标成本政策之订定,与组织结构,或组能集中之设计等。至於事後检视,即检视分权责任的执行情况,是否合乎总目标之要求。

「责任中心」制度（responsibility center system）系在分权组织下,为求适当的「集中控制」而产生之一管理控制制度。所谓「责任中心」制度即将每一责任单位视为一个零体（segment）,经由「参与」及「谘商」订立各单位之责任目标,如成本、利润、投资报酬率,及超额盈余等。然後授与各责任中心为达到该责任目标所需之「职权」（authority）,并设置一套完整的、客观的报告制度、定期或不定期的将实际绩效与预计之责任目标比较,显示差异,反应予各责任中心主管及其上级主管,作为改正,考核及奖惩之根据。

责任中心制度之贡献及必备条件

责任中心制度之贡献

责任中心得组织内在环境为：责任中心主管被授予职权,加重责任,使其工作更扩大,更有意义,而成员也得到充分的参与及谘商的机会,加速总次目标之融合与企业使命之达成。

责任中心制度因能提供上述良好的组织内在环境,因而对企业有以下的贡献：

1.减轻最高阶层主管之负担

例行性的工作授予下属去作决定,最高阶层主管不需为此琐碎事操心,而集中精力於「例外」之事情,集中於企业之目标上,并建立良好的人际连锁关系。

2.增加决策之正确与时效

实行责任中心制度後,基层有权作决策,勿须事无巨细都要请示上级主管,且与现场环境最接近,最能掌握迅速的情况,而采取最妥当的措施。

3.完善之意见沟通

责任中心制度,目标之订定是经由「参与」、「谘商」方式,因而总次目标较容易趋於一致,中心内的成员,必能为此共同目标而努力,荣辱与共,彼此在意见的沟通上必然水乳交融,而其对上、下同事之间,亦必主动联络,坦诚相照。

4.目标之融合

责任中心制度是利用参与的方式产生总目标,让各中心主管有整体的目标意识後,再据以订立各中心之次目标,各中心主管让其成员有参与之机会,使其了解整体目标与次目标的关系,并在完成其个人的「小我」目标时,不会与前述「大我」与「中我」目标相抵触。

5.产生激励作用

在责任中心制度下,经理人彷佛是事业主持人,可以尽力发展其抱负,表现其才能,如此符合「利己」主意者的心理状态,为其业绩而自我努力,自我控制与自我评估,则不但能

满足其基层需要,尚能满足其他高层次的需要。

6.增进效率

责任中心制度是将各部门予以自立,并根据竞争法则,藉频繁的业务活动,将能力作最大的发挥,同时鼓励责任中心内的所有成员在不逾越整体目标范围内,互别苗头,各施所展,甚至利用内部移转价格和外界供给者作一合理竞争,以增警惕,提高效能与效率。

7.培养明日经理人才

责任中心制度实施後,各级经理人可放手办事,尽量发挥才智,在实际管理中,增益其经验,培养领导才能,上级出缺,不怕无人接班,可免「青黄不接」,「人亡政息」的恶果。实施责任中心制度之必要条件

责任中心制度虽是现代分权组织制度之产物,然并非水到渠成,一个企业要有效的实施责任中心制度,必须先具备下列条件。

1.最高阶层主管之全力支持

此为实施责任中心制度最主要的条件。最高阶层主管对谈该制度的贡献有所了解而乐於授权予部属,同时自己愿意承担失败的风险,而让其下属自己作决策,使各责任中心能充分的自主。

2.观念之培养及灌输