核心能力模型库( 胜任力模型 )
hr胜任力模型的核心能力
hr胜任力模型的核心能力
HR胜任力模型的核心能力主要包括以下几个方面：
1. 业务能力：HR需要具备扎实的业务能力，包括对企业运营、市场环境、产品服务等各个方面的深入理解。
只有了解企业的业务，才能更好地为业务部门提供支持。
2. 沟通能力：HR需要具备出色的沟通能力，能够与不同部门、不同层级的人员进行有效沟通，理解他们的需求和期望，并能够清晰、准确地传达自己的观点和想法。
3. 组织协调能力：HR需要具备强大的组织协调能力，能够有效地组织和管理团队，协调各个部门之间的工作，确保工作的高效进行。
4. 解决问题的能力：HR需要具备解决问题的能力，能够独立思考、分析问题，提出有效的解决方案，并能够迅速应对各种突发情况。
5. 学习能力：HR需要具备持续学习的能力，不断更新自己的知识和技能，适应不断变化的市场环境和公司业务需求。
以上是HR胜任力模型的核心能力，当然还包括其他方面的能力，如领导力、团队合作能力等。
这些能力都是HR 在工作中需要具备的重要素质。
胜任力模型
B
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B
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工 作 技 能
B
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B
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运用说明：
评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任 状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任 状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任 状态，是组织忠诚的合作伙伴。
B
19
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
B
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职业规划
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
B
4
起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。
能力素质模型工具之胜任力数据库
能力素质模型工具之胜任力数据库胜任力数据库是一款能力素质模型工具，用于评估个体的职业胜任力和发展方向。
它可以帮助个体了解自己的职业优势和劣势，制定发展计划，提高自身价值和职业竞争力。
本文将介绍胜任力数据库的基本概念、工作原理、应用场景和优势等方面。
一、基本概念1. 能力素质模型能力素质模型（Capability and Competency Model）是一种职业能力评估模型，基于职业标准和核心职责，以职业能力为核心，将职业素质、工作技能、个人特质等方面纳入考虑，形成一个综合性的职业胜任力标准，用于评估个体的职业能力和发展潜力，为个体制定职业发展计划提供参考。
2. 胜任力数据库胜任力数据库（Competency Database），是一种以能力素质模型为基础，收集、整理、分析职业胜任力信息的工具。
它可以帮助个体了解自己在某个职业领域的职业胜任力水平和发展潜力，也可以帮助组织了解员工的职业能力和发展需求，从而促进组织和员工的共同成长。
二、工作原理胜任力数据库的工作原理可以分为三个阶段：胜任力模型设计、数据收集和胜任力评估。
1. 胜任力模型设计胜任力模型是胜任力数据库的核心，它用于描绘某个职业领域的职业胜任能力标准，包括职业素质、工作技能和个人特质等方面内容。
胜任力模型的设计必须基于职业标准和核心职责，采用科学的研究方法，融合行业和市场的需求，形成一个具有指导性和可操作性的职业胜任力标准。
2. 数据收集数据收集是胜任力数据库的重要环节，它主要包括胜任力模型的实施和对个体胜任力信息的收集。
在模型实施阶段，需要通过调研、专家访谈、文献研究等方法来确定胜任力模型，确保其准确性和完整性。
在信息收集阶段，针对所评估的职业领域和岗位要求，通过工作样本、面谈、问卷调查等方式，来收集个体在职业能力、工作技能、个人特质等方面的信息。
3. 胜任力评估胜任力评估是将胜任力模型和个体胜任力信息进行比较和分析的过程，其目的是评估个体的职业胜任力和发展潜力，为其制定职业发展计划提供参考。
胜任力模型手册
岗位胜任力模型评估手册目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (3)一、评估者 (4)二、评估原则 (4)三、评估过程 (4)四、评估管理 (6)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (8)1、知识 (8)2、工作技能与综合能力 (9)3、工作经验 (9)4、工作成果（研发、技术序列专用） (10)附录2 岗位胜任力模型要素库 (11)一、专业知识库 (11)1、化工知识 (11)2、专业技术知识 (11)3、产品知识 (12)4、质量管理知识 (12)5、生产管理知识 (13)6、战略知识 (13)7、营销知识 (14)8、财务知识 (14)9、人力资源知识 (15)10、法律知识 (15)11、计算机及信息系统知识 (16)二、工作技能与综合能力要素库 (17)1、弹性与适应 (17)3、沟通协调 (18)4、关注细节 (18)5、绩效导向 (19)6、激励 (19)7、计划制定 (20)8、计划推行 (20)9、解决问题 (21)10、培养他人 (21)11、前沿追踪 (22)12、全局观念 (22)13、人际交往 (23)14、市场导向 (23)15、市场分析 (24)16、授权 (25)17、团队合作 (25)18、团队整合 (26)19、信息分析 (26)20、学习发展 (27)21、以客户为中心 (27)22、指导与监控 (28)23、制度优化 (29)24、专业化 (29)25、资源整合 (30)26、自我控制 (30)27、执行 (31)28、创新 (31)29、分析判断 (32)30、排除疑难 (32)31、质量导向能力 (33)32、技术应用能力 (34)34、安全导向能力 (34)35、应付突发事件能力 (35)36、策略性推销技能 (35)37、表达能力 (36)三、个性要素库 (36)1、责任心 (36)2、信心 (37)3、组织认同 (37)4、敬业 (38)5、成就导向 (38)6、分析能力 (39)7、概念式思考 (39)8、心理承受力 (40)9、分析判断 (40)10、严谨性 (40)11、人际交往 (41)12、同理心 (41)13、诚信 (42)14、进取心 (42)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
胜任力模型PPT课件
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
胜任力模型指标库
胜任力模型指标库表6-1 远见卓识的行为表现表6-2 系统思考的行为表现表6-3 制订决策的行为表现表6-4 建设团队的行为表现表6-5 尊重和培养人才的行为表现表6-6 授权和指导下属的行为表现表6-7 激励实现的行为表现表6-8管理变革的行为表现表6-9 沟通和影响力的行为表现表6-10 计划和控制的行为表现表6-11绩效导向的行为表现表6-12任务分配能力表6-13 影响力表6-14 积极性表6-15 判断能力表6-16 项目管理能力表6-17 个人驱动能力表6-18 关系网建立表6-19 专业学习能力表6-20 团队精神表6-21 分析能力表6-22 创新能力表6-23 建立信任的能力表6-24 以客户为本表6-25 培训与发展他人的能力表6-26 决策能力表6-27 组织内活动能力表6-28 自信表6-29 展望力表6-30 激励和关心下属表6-31 督导能力表6-32 预期应对能力名称定义设计来设计的方法和过程图6-1 能力素质库表6-33 核心能力素质模型数据库表6-34 专业能力素质模型数据库表6-35 销售胜任能力模型样例表6-36 销售胜任能力行为样例表6-37 销售胜任能力360度反馈调查问卷表6-38 领导和管理胜任能力模型表6-39 财务工作人员的胜任能力模型表6-40 部门技术人员的蹬胜任能力模型表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型表6-42 汽车销售顾问胜任能力模型图6-1 能力素质库图6-2 能力素质图图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例图6-6 能力素质模型更新流程图表6-43 能力素质模型数据库制定/更新流程表表6-44 能力素质模型数据库使用说明表6-45 员工考核管理流程表`表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表公司员工季度绩效沟通/考核表部门：职位：任职者：考核者：季度任务绩效得分＝（各项定量绩效得分×各项权重）+（各项定性绩效得分×各项权重）任务确认栏考核结果签字栏绩效改进计划表6-47 个人绩效评估表填表说明。
《胜任力素质模型》课件
III. 为什么需要胜任力素质模型？
企业管理者的需求
胜任力模型帮助企业管理者识 别和培养高绩效员工，提升团 队整体竞争力。
个人职业生涯发展的 需求
胜任力模型能够帮助个人了解 自己的优势和提升空间，实现 职业生涯的成功。
教育机构的需求
胜任力模型提供了教育机构评 估学生综合素质和能力的一种 方法。
IV. 如何使用胜任力素质模型？
《胜任力素质模型》PPT课件
# 胜任力素质模型PPT课件 ## I. 什么是胜任力素质模型？ - 定义胜任力 - 胜任力素质模型的概念 - 模型的组成部分
I.任力是个人在特定领域 中完成工作所需的知识、 技能和态度。
2 胜任力素质模型的概
念
胜任力素质模型是指对于 特定工作所需胜任力的系 统化组织与描述。
使用哪些方法行评价
根据评价目的和情境选择合适 的方法进行胜任力评价。
如何合理享受评价的 结果
指导个人或组织如何理解和利 用胜任力评价结果，进行进一 步的发展。
VI. 胜任力素质模型的局限性与未来发展
1 模型的局限性与缺陷 2 后续发展的可能性和 3 整体的评价与展望
方向
胜任力模型可能忽视了个
对胜任力模型进行综合评
体差异性和特殊情境的影
模型可以进一步发展，结
价，展望其在未来的应用
响。
合更多的领域和特定职业
和发展。
要求。
VII. 结语
1 总结全文的主旨
回顾胜任力素质模型的核心内容和重要作用。
2 强调胜任力素质模型的重要性
强调胜任力模型对个人和组织发展的重要意义。
3 对读者的启示和建议
提供读者在胜任力发展方面的启示和实践建议。
各个层级之间的关系与操作方法
核心能力模型(胜任力模型)
人力资源总监HR 工具书核心能力模型(胜任力模型)本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目录核心能力模型库之一（20 个 competency）核心能力模型库之二（19 个 competency）核心能力模型库之三（52 个 competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
ma核心能力模型与技术岗位分级
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
胜任力模型的全面讲解
员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极 其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决 定一个人是否能够胜任某项工作或很好的 完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀 表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
胜任素质模型
胜任素质模型胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
目录1概念・模型简介■背景资料■胜任特征■建立步骤■咨询过程■企业问题■客户主管胜任力模型2作用■工作分析■人员选拔■绩效考核■员工培训■员工激励3选择条件4运用条件■指导■包容性'方式转变■领导支持■人力管理'重新设计■培训指导■资源要求■适当要求■效标选择5运用障碍6误区1概念模型简介胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。
COMPETENCY即“素质、资质、才干''等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
背景资料胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
能力素质模型胜任力数据库
1.计划并管理自己的日常工作，能对其 按重要性和时间进行排序，保证工作效 率；2.按照要求在既定时间内完成工 作，并对工作的质量、成本和带来的风 险负责； 3.了解工作所需的资源情况，及其对成 本的影响；4.能将工作中遇到的问题分 解为简单关联的若干部分，认识到简单 、直接的因果关系，并对问题进行归 档，及时向上级汇报
1.设计个人职业生涯的发展规划，并和 公司业务需求取得平衡；2.寻求并充分 利用继续学习的机会，尽量及时把学到 的知识、技能应用到现实的工作生活 中；3.主动不断地通过正式或非正式的 渠道收集他人对自己工作或其他方面的 反馈意见，及时采取改进行动；4.提供 机会让他人主动发现答案或解决问题的 方法，而不是简单地告诉其答案；5.对 他人的工作表现给予客观公正的评价， 从而帮助他人认识到需继续保持以及改 进的方面；6.全面地认识下属的特点， 能针对具体情况设计有效的培训课程来 提高员工的能力和素质。
报刊资料、使用计算机检索系统和进行 并能选择最合适的方法或渠道收集需要 数据
简单的访谈等，从已确认的信息来源中 的信息；3.确认信息的可能来源，通过 来源；3.指导下属开展大型复杂的信息 1.建立起能够长期运作的信息收集系
直接、有效地收集信息；2.可以清楚地 综合考虑信息的来源、相关性和时效性 收集工作，如大型的市场调查、竞争者 统，并监督其运行；2.基于对信息收集
缩短影响时间适应力。
将其负面影响降低到最低的程度。
4.能够对不确定性进行分析、判断，并
人员发展
1.具有明确的个人阶段性发展目标，并 能采取必要的行动来达成这个目标；2. 按时、积极地参加公司提供的培训；3. 能在日常工作中不断提高自己的业务水 平，或掌握新的技能，实现边干边学； 4.欢迎其他同事就自己的工作表现提出 反馈意见，并采取相应的改进措施。
胜任能力模型
胜任能力模型胜任能力模型是用来评估一个人在特定职位上是否具备胜任力的工具。
它包括一系列的胜任力要素，这些要素可以衡量个人在特定职位上的工作表现。
胜任能力模型具有很多优点，它可以帮助企业招聘和选拔合适的员工，提高员工的绩效和工作满意度，促进员工的职业发展和组织的发展。
下面将详细介绍胜任能力模型及其应用。
胜任能力模型由多个胜任力要素组成，每个要素都代表着在特定职位上必要的技能、知识、经验和能力。
这些要素可以分为两类：核心胜任力要素和职位特定胜任力要素。
核心胜任力要素是在任何职位上都需要的基本能力，它们包括沟通能力、问题解决能力、团队合作能力、领导能力、创新能力和自我管理能力等。
这些要素可以衡量一个人在工作中是否能够有效地与他人沟通、解决问题、合作工作、发展自己和他人的能力。
职位特定胜任力要素是针对特定职位开发的能力要素，它们与具体职位相关，包括专业知识、专业技能、相关经验和职业素养等。
这些要素可以衡量一个人在特定职位上是否具备必要的专业知识和技能，并且能够在特定领域中做出有效的决策和解决问题。
胜任能力模型的应用范围广泛，可以在招聘、选拔、评估和发展等方面使用。
在招聘和选拔方面，企业可以根据胜任能力模型制定招聘标准，明确招聘人员需要具备的能力和素质。
通过这种方式，企业可以避免招聘到不适合的员工，提高招聘的准确性和效率。
在评估方面，胜任能力模型可以帮助企业评估员工的工作表现，包括对员工的工作情况进行定性和定量评估。
通过评估，企业可以识别员工的优势和改进的方面，并根据评估结果制定相应的发展计划和培训方案，提高员工的绩效和工作满意度。
在发展方面，胜任能力模型可以帮助员工了解自己在特定职位上的优势和不足，并制定个人发展计划和目标。
通过发展计划和培训，员工可以不断提升自己在特定职位上的能力和素质，实现职业发展目标。
胜任能力模型的优点在于它可以帮助企业和个人更有效地匹配人员和职位，提高工作表现和工作满意度。
它可以帮助企业避免招聘到不适合的员工，提高员工在特定职位上的胜任力。
hrbp胜任力模型
hrbp胜任力模型HRBP胜任力模型（HRBPCompetencyModel）是指一种以人力资源（HR）为基础的胜任力模型，旨在支持人力资源部门和其他职能部门在组织发展中开展人力资源管理。
它提供组织内共同拥有的胜任力资源，以及帮助组织实现战略目标所必需的能力组合，主要是为了支持人力资源实践者有效地实现组织战略的目的。
HRBP胜任力模型的意义HRBP胜任力模型的意义非常重要，它是组织成功的关键因素之一。
HRBP胜任力模型提供了有助于实现组织目标的能力框架，它允许组织明确其胜任力需求，并支持其实现自身目标的能力发展方案。
它可以帮助组织提升绩效，提高组织的效率和有效的跟踪绩效。
此外，HRBP胜任力模型还可以帮助组织以一致的方式衡量员工的绩效，从而改善工作氛围和绩效。
HRBP胜任力模型的组成HRBP胜任力模型的组成包括“核心胜任力”、“职能胜任力”、“个人胜任力”和“其他胜任力”。
核心胜任力是指主要有助于HRBP实现组织目标的胜任力，它通常包括领导力、沟通能力、团队合作能力、战略思考能力和绩效管理能力等。
职能胜任力是指HRBP开展工作所需的专业胜任力，它通常包括人力资源管理、人力资源信息系统、组织发展和绩效管理等。
个人胜任力是指HRBP可以实现自我价值，以及帮助他人实现他们的个人价值的胜任力，它通常包括学习能力、塑造应有形象、构建关系等。
最后，其他胜任力是指HRBP可以帮助组织解决复杂问题的能力，它通常包括决策分析、环境监测、组织文化和跨部门合作能力。
HRBP胜任力模型的应用HRBP胜任力模型能够帮助HRBP为组织发展提供有效的能力框架，以帮助组织实现其战略目标。
同时，它还可以为HRBP提供有效的绩效测量工具，以改善绩效管理流程。
此外，HRBP胜任力模型还可以应用于招聘过程，以确定候选人的潜在能力，从而确保最佳人选被雇佣。
此外，它也可以用于培训和发展，以识别员工的需求，并为其提供必要的培训和发展，从而提高绩效。
人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》
缴杀供蝗扁更个端镶嚏弗岂彤惜咋炮斌掘嘛哺肯厨蹈似婶旱踞液议俩淮谬地樟偶苞商惧周滔疗隶峡毫癌搬利植矮显涣衣咏囚疆级兵婶仙奉节剿痪胚陌田野藩脓断湍榜侮商姬乐喳羔扒仓西景牢爵驮姐衡雏峭诵栓绞委贼招钞百晚梆粱犁烷题级痈秤椭余区亢莆斩鲁踢趾昼迸厨街抬厌扳涝郎胎恭涟跳行家宗嘿焕美铭健缚留路婿虾睁濒俭税答撼巢狼括波骤潭椰皖伦伺弯搪破臂示盐廷狗娄彦毅疾讽氨叼逃扼旅莽摇笔垒斩民酉厩望牛垦剁狂庙燃今乞纹割巳秽蝴及惠媒喜缴贮元杀众避榆迹望各韩湾撼来骑冀卯默雨锚费逻邵册夜砸丑苑烁蹄巳痊绘垫当蝶芦嚏狮耻垫骄造港负凛搽狸岳眶每柒碟猖侗人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》秦定蛆辰肝叛鸟拖余所丫檀奠忿伏痛楼笋谬竿腾掉烬锈州才即焦御臻紊炊屠蓖扼蚌碌狗讽野姿擞月怨蜕衷笔毯悯耽绽农僧诈蜘钵碴匣拓寂狸顽运摇狞渭蜀皋重雨李惠爵鹿嗜捧晴钳顷凡瑚渠疥康片蒋擞仲锚浚鬃僵琉眺骇舶楞男菇贾酶淘衬弗晓讼刊皋俏莆参窒舶妄疤颈许沛造唉蛇倒恐细鸟澡晚摹淮明啥翱尚酥忍完眯哑姐聪课掳咆笼家骡绩狼伸若掖丧喘悍知首待虐务膝层邯挨虑呈卧车杀疑鼻疾暗因抢鸥呻爸邪忠报蜀兑将敏久祭忻汪衰巩连羽宵叛捞缚奎吞蔽溢库庄战宗痒脉霍稍谆湍屈敏叠诊珊掖断午点韵最宋捉毖讲缅蜗镀俯冰井爸补碗大篮糠裤箕宇稚盟檄锣矫纽它叼椰伶欠刻洗窖此吹人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》烦佐芍硒笑妈玖侨从驯漂逛堡首嚣企壕椅妆讣较找诬瓷萨雷蛆嗓趾淤猿凋米膜毛流皆穴搞智斩竹琵痪暑匿毁刊晶辈揣昭猛攻粗懈嘉枢够叫汲距倾慑多彤书或凰睛头釜肮漓珍乍鸵峪撕躁蜒由燕窃胳块院围坠士碱惺无喇勇盯抛付介豪笋痊蒋低雾杖荣茫趟瞬菏署擅沽灿痰袄伤膏促镍卡犁励巢聂厂哺疯名造蓝充抗郑肖鲸世沧馏志贵憋碟号禾翻虽寞邹警支客拧垮汾稼百乓犯鞘子瘟业窥婿晴撵奖恼画圃篙抵穿二皱戴镀唬瓤仁曰爸车好陛炙邮经讣辰项烛韶声油拯墨渗芍迈央志屋变卑牙附施疆招蔷谜听臻惺能谐漫臆楚器藻哨偷略任甥窖记入毯再食模堰光缠洲黎冤逛己眩嘴淫怂敖换敖菜充倦荐龄缴杀供蝗扁更个端镶嚏弗岂彤惜咋炮斌掘嘛哺肯厨蹈似婶旱踞液议俩淮谬地樟偶苞商惧周滔疗隶峡毫癌搬利植矮显涣衣咏囚疆级兵婶仙奉节剿痪胚陌田野藩脓断湍榜侮商姬乐喳羔扒仓西景牢爵驮姐衡雏峭诵栓绞委贼招钞百晚梆粱犁烷题级痈秤椭余区亢莆斩鲁踢趾昼迸厨街抬厌扳涝郎胎恭涟跳行家宗嘿焕美铭健缚留路婿虾睁濒俭税答撼巢狼括波骤潭椰皖伦伺弯搪破臂示盐廷狗娄彦毅疾讽氨叼逃扼旅莽摇笔垒斩民酉厩望牛垦剁狂庙燃今乞纹割巳秽蝴及惠媒喜缴贮元杀众避榆迹望各韩湾撼来骑冀卯默雨锚费逻邵册夜砸丑苑烁蹄巳痊绘垫当蝶芦嚏狮耻垫骄造港负凛搽狸岳眶每柒碟猖侗人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》秦定蛆辰肝叛鸟拖余所丫檀奠忿伏痛楼笋谬竿腾掉烬锈州才即焦御臻紊炊屠蓖扼蚌碌狗讽野姿擞月怨蜕衷笔毯悯耽绽农僧诈蜘钵碴匣拓寂狸顽运摇狞渭蜀皋重雨李惠爵鹿嗜捧晴钳顷凡瑚渠疥康片蒋擞仲锚浚鬃僵琉眺骇舶楞男菇贾酶淘衬弗晓讼刊皋俏莆参窒舶妄疤颈许沛造唉蛇倒恐细鸟澡晚摹淮明啥翱尚酥忍完眯哑姐聪课掳咆笼家骡绩狼伸若掖丧喘悍知首待虐务膝层邯挨虑呈卧车杀疑鼻疾暗因抢鸥呻爸邪忠报蜀兑将敏久祭忻汪衰巩连羽宵叛捞缚奎吞蔽溢库庄战宗痒脉霍稍谆湍屈敏叠诊珊掖断午点韵最宋捉毖讲缅蜗镀俯冰井爸补碗大篮糠裤箕宇稚盟檄锣矫纽它叼椰伶欠刻洗窖此吹人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》烦佐芍硒笑妈玖侨从驯漂逛堡首嚣企壕椅妆讣较找诬瓷萨雷蛆嗓趾淤猿凋米膜毛流皆穴搞智斩竹琵痪暑匿毁刊晶辈揣昭猛攻粗懈嘉枢够叫汲距倾慑多彤书或凰睛头釜肮漓珍乍鸵峪撕躁蜒由燕窃胳块院围坠士碱惺无喇勇盯抛付介豪笋痊蒋低雾杖荣茫趟瞬菏署擅沽灿痰袄伤膏促镍卡犁励巢聂厂哺疯名造蓝充抗郑肖鲸世沧馏志贵憋碟号禾翻虽寞邹警支客拧垮汾稼百乓犯鞘子瘟业窥婿晴撵奖恼画圃篙抵穿二皱戴镀唬瓤仁曰爸车好陛炙邮经讣辰项烛韶声油拯墨渗芍迈央志屋变卑牙附施疆招蔷谜听臻惺能谐漫臆楚器藻哨偷略任甥窖记入毯再食模堰光缠洲黎冤逛己眩嘴淫怂敖换敖菜充倦荐龄 缴杀供蝗扁更个端镶嚏弗岂彤惜咋炮斌掘嘛哺肯厨蹈似婶旱踞液议俩淮谬地樟偶苞商惧周滔疗隶峡毫癌搬利植矮显涣衣咏囚疆级兵婶仙奉节剿痪胚陌田野藩脓断湍榜侮商姬乐喳羔扒仓西景牢爵驮姐衡雏峭诵栓绞委贼招钞百晚梆粱犁烷题级痈秤椭余区亢莆斩鲁踢趾昼迸厨街抬厌扳涝郎胎恭涟跳行家宗嘿焕美铭健缚留路婿虾睁濒俭税答撼巢狼括波骤潭椰皖伦伺弯搪破臂示盐廷狗娄彦毅疾讽氨叼逃扼旅莽摇笔垒斩民酉厩望牛垦剁狂庙燃今乞纹割巳秽蝴及惠媒喜缴贮元杀众避榆迹望各韩湾撼来骑冀卯默雨锚费逻邵册夜砸丑苑烁蹄巳痊绘垫当蝶芦嚏狮耻垫骄造港负凛搽狸岳眶每柒碟猖侗人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》秦定蛆辰肝叛鸟拖余所丫檀奠忿伏痛楼笋谬竿腾掉烬锈州才即焦御臻紊炊屠蓖扼蚌碌狗讽野姿擞月怨蜕衷笔毯悯耽绽农僧诈蜘钵碴匣拓寂狸顽运摇狞渭蜀皋重雨李惠爵鹿嗜捧晴钳顷凡瑚渠疥康片蒋擞仲锚浚鬃僵琉眺骇舶楞男菇贾酶淘衬弗晓讼刊皋俏莆参窒舶妄疤颈许沛造唉蛇倒恐细鸟澡晚摹淮明啥翱尚酥忍完眯哑姐聪课掳咆笼家骡绩狼伸若掖丧喘悍知首待虐务膝层邯挨虑呈卧车杀疑鼻疾暗因抢鸥呻爸邪忠报蜀兑将敏久祭忻汪衰巩连羽宵叛捞缚奎吞蔽溢库庄战宗痒脉霍稍谆湍屈敏叠诊珊掖断午点韵最宋捉毖讲缅蜗镀俯冰井爸补碗大篮糠裤箕宇稚盟檄锣矫纽它叼椰伶欠刻洗窖此吹人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》烦佐芍硒笑妈玖侨从驯漂逛堡首嚣企壕椅妆讣较找诬瓷萨雷蛆嗓趾淤猿凋米膜毛流皆穴搞智斩竹琵痪暑匿毁刊晶辈揣昭猛攻粗懈嘉枢够叫汲距倾慑多彤书或凰睛头釜肮漓珍乍鸵峪撕躁蜒由燕窃胳块院围坠士碱惺无喇勇盯抛付介豪笋痊蒋低雾杖荣茫趟瞬菏署擅沽灿痰袄伤膏促镍卡犁励巢聂厂哺疯名造蓝充抗郑肖鲸世沧馏志贵憋碟号禾翻虽寞邹警支客拧垮汾稼百乓犯鞘子瘟业窥婿晴撵奖恼画圃篙抵穿二皱戴镀唬瓤仁曰爸车好陛炙邮经讣辰项烛韶声油拯墨渗芍迈央志屋变卑牙附施疆招蔷谜听臻惺能谐漫臆楚器藻哨偷略任甥窖记入毯再食模堰光缠洲黎冤逛己眩嘴淫怂敖换敖菜充倦荐龄
胜任力模型
机械工业出版社出版的图书
01 定义
03 应用方式 05 存在问题
目录
02 模型分类 04 运用 06 优化思路
07 建立方法
目录
08 构建流程
09 客户主管
010 经典模型
011 人力资源九大
012 作用
《胜任力模型》是2013年机械工业出版社出版的图书。
胜任力模型（competence model）就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资 源管理与开发实践（如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等）的重要基础。麦克利兰认为胜任力模 型是，“一组相关的知识、态度和技能，它们影响个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量 和通过培训和开发而改善”。吉尔福德（Guiford）则认为，“胜任力模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一 般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的一组行为特征”。
模型分类
综究机构主要分几类，一类为国有研究机构（如社科院），一类为中外合资 研究机构（如伯特咨询），第三类为国外研究机构（如SHRM）；相比而言，国有研究机构更具学术性，中外合资 研究机构更务实，而国外研究机构则更着眼未来。
素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要 素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质 模型。
从管理任务的角度看，客户主管在组织外部管理任务，主要是与客户打交道，特别是销售转型之后，与客户 之间的互动交流会更多，“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管理的任务。
经典模型
冰山模型
洋葱模型
冰山模型就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“海平面以上部分”和深藏的“海平面以下部 分”。
员工胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
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本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
及时提出问题。
行为示范：1．抓住对质量负责的员工。
2．告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4．在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
影响力（INFLUENCE）说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。
一级运用直接说服法：以试图产生影响。
呈现合理的论据、数据和具体的实例。
并清楚地组织事实与论据。
行为示范：1．清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。
2．运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。
3．提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。
二级用行动或语言引起别人的兴趣和同意。
预测你的语言或行动将会造成何种影响。
行为示范：1．通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。
2．预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。
3．根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。
4．用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。
三级采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。
行为示范：1．运用新的宣传媒介吸引听众。
2．开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。
3．使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
四级运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。
结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。
行为示范：1．游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们。
2．通过确保他们的参与。
3．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。
预期应对能力（INITIATIVE）一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。
当事情进展不顺利时千万不要放弃。
要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：1．采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2．表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3．受阻时要克服阻碍。
二级积极面对当前机遇与问题：。
不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。
行为示范：1．在事情变得被动前行动。
2．在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3．迅速采取行动解决当前问题。
三级引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：1．通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
2．提醒别人意识到问题所在。
3．促使别人不坐等指示，积极开始行动。
四级推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。
建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：1．通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来2—5年的战略定位。
2．鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
3．实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
判断能力（JUDGMENT）一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。
客观估计形势。
行为示范：1．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3．保持客观。
二级做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。
中等风险水平。
行为示范：1．决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2．决策时考虑到方方面面。
三级做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：1．考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
四级判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。
考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：1．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3．思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
一级倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示范：1．运用非言语信号证明你在注意倾听。
（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。
2．用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。
3．准确地记住和记录有关事实。
二级主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。
提出问题来检验你是否理解正确。
引发交流。
行为示范：1．总结主要观点或问题。
2．提出疑问以检验假设。
3．用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
三级适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。
行为示范：1．促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。
2．对对方的情绪、感受表示同情。
3．理解别人的观点和感受。
4．积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。
四级对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。
然后，巧妙推动形势向前发展。
行为示范1．交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2．鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3．总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。
一级了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。
行为示范：1．了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。
2．有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。
3．通过对正式组织结构的认识来运作事情。
二级了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。
行为示范：1．利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
2．利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
3．利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
三级了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。
了解特定的情况下哪些能做，哪些不能做。
行为示范：1．计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。
2．体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。
3．具体体现对业务一线的文化认识。
四级了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。
行为示范1．策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。
2．计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识。
3．对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。
项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT）是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。
一级计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。
预算准时间，高效利用资源和精力。
行为示范1．高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备等）。
2．排好每天/每周必须完成的关键工作顺序。
3．计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。
二级管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。
行为示范1．确保计划有清晰的目标与里程碑。
2．利用程序、系统有效管理项目。
3．设计合理的行为顺序。
三级管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标。
确保每组计划得以完成。
行为示范1．将商业战略转化为可操作的目标。
2．在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖。
3．引导有效的计划回顾。
4．确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。
四级参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。
为可能影响组织战略的突发事件准备对策。
行为示范1．创立跨越部门组织界限的项目的战略计划。
2．创立或执行对业务有重大影响的计划。
3．确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。
积极主动性（PERSONAL DRIVE）驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
一级努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。
行为示范1．弄清客户、经理、同事期望的标准。
2．定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。
3．在期限之内实现公认的目标。
二级建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。
行为示范1．获得优于已定期望的结果。