最新8组织结构设计
罗宾斯管理学-8组织结构与设计
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差，双重领导
矩阵结构
总经理
生产主管 财务主管 营销主管 人事主管 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
部门 规 划 会计系 市场营销系 管理系 信息系统系 旅游系 数量方法系
简单型结构
低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个 人手中，且正规化程度低的组织设计。六个
问题
适用于新创设的企业，特别是所有者与经营者合一 的小企业。随着组织的成长、员工的增多，过分依 赖个人是有风险的，组织会逐渐采取职能型结构或 事业部型结构。
A营业员
B营业员
业主兼经理
C营业员
D营业员
E营业员
管理幅度同管理层次成反比关系
管理幅度的对比
各 层 员 工 数目
组织层级
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1,024
7
4,096
管理幅度为 4人
员工数
= 4,096人
管理者层次 16 = 1,365人
1 8 64 512 4,096
管理幅度为8人
员工数
= 4,096人
管理者层次14 = 585人
扁平结构和高耸结构
技术与结构
单件生产（unit production）：服装、家具等单件、小批量生产 大量生产（mass production）：冰箱和汽车之类大批、大量生产 连续生产（process production）：炼油和化工类的连续流程生产
单件生产
大批量生产 连续生产
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化
组织结构设计
组织结构设计组织结构是一个组织内各个部门、职能和人员之间相互关系的安排和布局，包括分工、协调、授权和责任等方面的安排。
合理的组织结构设计对于一个组织的发展和运营至关重要。
本文将针对组织结构设计进行探讨，分析不同类型的组织结构以及设计组织结构的原则和步骤。
一、功能型组织结构功能型组织结构是最常见的组织结构之一。
它根据不同的职能将组织的各个部门进行划分和归类，比如市场部、研发部、销售部等。
这种结构的优点在于明确职能划分，便于管理和协调。
然而，功能型组织结构也存在缺点，比如部门之间可能存在信息壁垒，沟通障碍等问题。
二、事业部组织结构事业部组织结构是将组织按照产品线或业务范围进行划分的一种结构。
每个事业部拥有自己独立的战略和资源，相互之间协调合作。
这种结构的优点在于强调业务的专业化，有利于提高市场和客户的响应速度。
然而，事业部组织结构也存在资源分散和协调困难的问题。
三、矩阵组织结构矩阵组织结构是将组织按照功能和项目两个维度进行划分的一种结构。
每个项目都会有专门的团队，团队成员来自不同的职能部门，形成一个临时性的组织。
这种结构的优点在于强调跨部门协作和项目管理能力。
然而，矩阵组织结构也存在权责不清和沟通复杂的问题。
四、客户导向组织结构客户导向组织结构是将组织按照不同客户群体进行划分的一种结构。
每个客户群体拥有专门的团队和资源，以满足客户的个性化需求。
这种结构的优点在于更好地服务客户，提高客户满意度和忠诚度。
然而，客户导向组织结构也存在资源浪费和重复劳动的问题。
组织结构设计的原则：1. 协调性原则：不同部门之间要有良好的协调与沟通，确保信息流通和工作衔接顺畅。
2. 简洁性原则：组织结构应该简练明了，避免冗余和复杂性。
3. 灵活性原则：组织结构要具备一定的灵活性，能够适应变化的外部环境和内部需求。
4. 系统性原则：组织结构要有完整的体系和层级，形成一个有机的整体。
组织结构设计的步骤：1. 分析和理解组织的目标和战略定位，确定适合的组织结构类型。
周三多管理学(高教版)第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的.目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a 。
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b 。
目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c 。
每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制. e 。
考核和奖惩的依据是分目标。
3。
对目标管理的理解a 。
目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b 。
目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的;目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果.c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1。
制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动.4。
评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5。
实施奖惩:奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提.1.整体性2.激励性3.可行性4.应变性6。
组织机构设计
组织机构设计组织机构设计是一个关键的管理活动，旨在建立一个有效的组织结构，以支持组织的目标和使命。
一个良好设计的组织机构能够明确职责和权力，并促进有效的沟通和协作。
在本文中，我将详细介绍组织机构设计的标准格式，包括组织结构图、职责和权力分配、沟通渠道等方面的内容。
一、组织结构图组织结构图是组织机构设计的基础，它以图形的形式展示了组织内各个部门和岗位之间的关系。
一般来说，组织结构图采用层级结构，从顶层管理者到基层员工逐级展示。
在图中，每个部门和岗位都应该有清晰的名称和编号，以便于辨识和沟通。
此外，组织结构图应该包括各个部门和岗位之间的关系，如上下级关系、协作关系等，以便于理解和分工。
二、职责和权力分配在组织机构设计中，明确每个部门和岗位的职责和权力是至关重要的。
职责是指每个部门和岗位所需承担的工作内容和责任，而权力则是指其所拥有的决策和授权能力。
在设计职责和权力时，需要考虑到组织的目标和使命，以及各个部门和岗位之间的协作关系。
职责和权力应该清晰明确，避免重复和冲突，同时也要考虑到员工的能力和发展需求。
三、沟通渠道组织机构设计还需要考虑到沟通渠道的建立和管理。
良好的沟通渠道能够促进信息的传递和交流，提高组织的效率和协作能力。
在设计沟通渠道时，可以考虑以下几个方面：1. 内部沟通渠道：包括部门内部和部门之间的沟通渠道。
可以采用面对面会议、电子邮件、内部网站等方式，确保信息的及时传递和共享。
2. 外部沟通渠道：包括与外部合作伙伴、客户和利益相关者的沟通渠道。
可以采用电话、邮件、会议等方式，建立良好的沟通关系，满足各方的需求。
3. 沟通流程：在设计沟通渠道时，还需要考虑到沟通的流程和规范。
例如，制定沟通的时间表和频率，明确沟通的对象和内容，以及沟通结果的反馈和评估等。
四、组织文化和价值观组织机构设计还应该考虑到组织的文化和价值观。
组织文化是指组织内部的共同价值观和行为准则，它对组织的运作和员工的行为产生重要影响。
CH8 组织结构设计dg
职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策 权
职能经理与项目经理之间的关系并不是由规则和程序 确定的，而是相互协商决定
是否采用矩阵结构，要求管理者首先妥善地权衡利弊
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5、网络型结构 Network Structure
一种很小的中心组织，依靠与其他组织以合同 为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务 的经营活动的结构
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4. 地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
+ 更有效的处理特定区域所产生的问题 + 更好的满足区域市场的独特需要 - 职能的重复配置 - 可能感觉与组织其他领域的隔离
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5. 过程部门化
工厂主管
浇注部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
二）现代的组织设计： 4. 矩阵型结构（matrix structure） 5. 网络型结构 （network structure）
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一）传统的组织设计
1. 简单结构：低部门化、宽管理跨度、职权集中、正规化程度低
优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的
精轧部 经理
检验部 经理
+ 工作活动的更有效流动 - 只适用于某些类别产品的生产
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三、组织的层级化——纵向问题
管理幅度问题 集权与分权问题 授权问题
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二）集权与分权
1. 权力、职权与职责
权力（Power）是指一个人影响决策能力
职权一般分为以下两种形式：
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是企业管理中的一个重要环节，它涉及到企业内部各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构设计能够提高企业的效率和协作能力，使得企业能够更好地适应市场的变化和发展。
一、背景介绍我们公司是一家创新型科技企业，主要从事互联网软件开发和技术咨询服务。
随着业务的不断扩大，我们需要重新设计和优化我们的组织结构，以适应快速发展的市场需求和提高内部协作效率。
二、组织结构设计原则1. 简洁明确：组织结构应该简洁明确，能够清晰地反映出各个部门和岗位之间的关系和层级。
2. 分工合理：各个部门和岗位的职责划分应该合理，避免重复和冲突。
3. 弹性适应：组织结构应该具有一定的弹性，能够适应市场的变化和企业的发展需求。
4. 信息流畅：组织结构应该能够保证信息的流动畅通，避免信息孤岛和信息滞后。
5. 鼓励创新：组织结构应该能够鼓励员工的创新和合作，提高企业的竞争力。
三、组织结构设计方案根据我们公司的实际情况和业务需求，我们设计了以下组织结构方案：1. 高管团队高管团队由公司的创始人和各个部门的负责人组成，负责制定公司的战略目标和决策重大事项。
高管团队包括CEO、CTO、CFO等职位。
2. 技术部门技术部门负责公司的软件开发和技术咨询服务。
技术部门包括研发部、测试部、运维部等。
研发部负责软件的开发和创新，测试部负责软件的测试和质量控制，运维部负责软件的部署和运维。
3. 产品部门产品部门负责公司的产品规划和市场调研。
产品部门包括产品规划部、市场调研部等。
产品规划部负责产品的规划和设计，市场调研部负责市场需求的分析和竞争对手的监测。
4. 销售部门销售部门负责公司的产品销售和客户关系管理。
销售部门包括市场推广部、销售部等。
市场推广部负责产品的宣传和推广，销售部负责产品的销售和客户关系的管理。
5. 运营部门运营部门负责公司的日常运营和人力资源管理。
运营部门包括行政部、人力资源部等。
行政部负责公司的行政事务和办公环境的管理，人力资源部负责员工的招聘和培训。
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是一项重要的管理任务，它涉及到企业的内部架构和职能划分，旨在优化组织运作效率，提高工作协同性和决策效能。
本文将详细介绍组织结构设计的标准格式，包括组织结构的定义、目的、原则、步骤以及常见的组织结构类型。
一、组织结构的定义组织结构是指企业内部各个部门、岗位和人员之间的关系和层次划分。
它反映了企业内部权力、责任和信息流动的模式，是企业内部管理的基础框架。
二、组织结构的目的1. 实现工作协同：通过明确职责和权限，使各部门和岗位之间的工作协同配合，提高工作效率。
2. 优化决策效能：通过合理划分职能和层级，提高决策的速度和准确性。
3. 提高管理效能：通过明确管理层次和责任划分，实现对组织的有效管理和控制。
三、组织结构设计的原则1. 协调性原则：各部门和岗位之间的职责和权限应相互协调，避免重复和冲突。
2. 简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免层级过多和职能过重。
3. 弹性性原则：组织结构应具备一定的弹性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。
4. 可行性原则：组织结构设计应考虑到企业的实际情况和资源限制，具备可行性和可操作性。
四、组织结构设计的步骤1. 分析业务需求：首先需要对企业的业务需求进行全面分析，明确各个部门和岗位的职责和功能。
2. 制定组织架构图：根据业务需求，制定组织架构图，明确各个部门和岗位之间的关系和层次。
3. 确定职责和权限：明确各个部门和岗位的职责和权限，避免重复和冲突。
4. 设计工作流程：根据组织结构，设计工作流程，明确工作流程和信息流动的路径。
5. 评估和调整：对设计的组织结构进行评估，根据实际情况进行调整和优化。
五、常见的组织结构类型1. 功能型组织结构：按照业务功能划分部门，例如市场部、财务部、人力资源部等。
2. 产品型组织结构：按照产品线划分部门，例如手机事业部、电视事业部、家电事业部等。
3. 地域型组织结构：按照地域划分部门，例如华北区、华南区、华东区等。
组织结构设计
组织结构设计引言概述：组织结构设计是指为了实现组织的战略目标和有效运营，将组织的各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责进行合理安排和分配的过程。
一个良好的组织结构设计能够提高组织的运作效率和响应能力，使其更具竞争力。
本文将从五个方面详细阐述组织结构设计的重要性和具体内容。
一、明确组织目标和战略方向1.1 确定组织的使命和愿景：明确组织的核心价值观和长期目标，为组织的结构设计提供方向。
1.2 制定战略目标：根据组织的使命和愿景，制定具体的战略目标，明确组织需要达成的结果。
1.3 分析外部环境和内部资源：了解组织所处的市场环境和竞争对手，评估组织内部的资源和能力，为组织结构设计提供依据。
二、确定组织层次和职能划分2.1 确定组织的层次结构：根据组织规模和战略需求，确定组织的层次结构，包括总部、分支机构等。
2.2 划分职能和责任：根据组织的战略目标和业务需求，将各个职能和责任进行合理划分，确保组织内部的工作流程畅通。
2.3 设计职位和岗位描述：为每个职位和岗位明确工作职责和要求，便于员工理解和履行自己的职责。
三、建立沟通和协作机制3.1 设计沟通渠道：建立内部沟通渠道，包括团队会议、电子邮件、内部社交平台等，促进组织内部的信息流通和知识共享。
3.2 建立协作机制：设立跨部门的协作机制，促进不同部门之间的合作与协调，提高组织的整体效能。
3.3 培养领导力和团队合作能力：通过培训和发展计划，提升领导者和团队成员的领导力和团队合作能力，增强组织的协同效应。
四、制定绩效评估和激励机制4.1 设计绩效评估指标：根据组织的战略目标和业务需求，制定明确的绩效评估指标，用于评估员工的工作表现。
4.2 建立激励机制：根据绩效评估结果，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，激励员工的积极性和创造力。
4.3 定期评估和调整：定期对绩效评估和激励机制进行评估和调整，确保其与组织目标的一致性和有效性。
五、建立学习和发展机制5.1 建立学习文化：鼓励员工持续学习和自我发展，建立学习型组织，提高组织的学习能力和创新能力。
组织结构设计方案
组织结构设计方案第1篇组织结构设计方案一、前言本组织结构设计方案旨在为某机构提供一套合法合规的组织架构，以优化管理效率，提升组织效能，确保业务流程的顺畅运行。
本方案遵循相关法律法规，结合组织实际需求，以人性化设计为原则，力求为组织打造一个科学、合理、高效的管理体系。
二、组织架构设计原则1. 合法合规：确保组织架构及各部门设置符合国家相关法律法规要求。
2. 分工明确：根据业务需求，合理划分各部门职责，避免职能交叉，确保组织高效运作。
3. 灵活调整：在保证组织架构稳定性的基础上，具备一定的灵活性，以适应外部环境及内部需求的变化。
4. 激励机制：建立科学合理的员工晋升、薪酬及绩效考核体系，激发员工积极性和创造力。
5. 人性化设计：关注员工成长，提供丰富的职业发展路径，营造和谐的工作氛围。
三、组织架构设计（一）总体架构1. 确立组织性质：根据业务范围及发展目标，明确组织性质，如企业、事业单位等。
2. 设立组织层级：分为决策层、管理层和执行层，确保组织架构清晰，权责分明。
3. 设立部门：根据业务需求，设立以下部门：- 综合管理部- 人力资源部- 财务部- 市场部- 技术研发部- 生产部- 质量管理部- 采购部- 物流部（二）部门职责1. 综合管理部：负责组织日常行政、后勤、安全等工作，为组织提供良好的办公环境。
2. 人力资源部：负责员工招聘、培训、薪酬福利、绩效考核等工作，保障组织人才需求。
3. 财务部：负责组织财务管理、成本控制、会计核算等工作，确保组织财务稳健。
4. 市场部：负责市场调研、品牌推广、营销策划等工作，提升组织市场竞争力。
5. 技术研发部：负责技术研发、产品创新、技术支持等工作，推动组织技术进步。
6. 生产部：负责生产计划、生产组织、生产安全等工作，确保产品质量和产量。
7. 质量管理部：负责质量管理体系建立、质量监督、质量改进等工作，提升产品质量。
8. 采购部：负责供应商管理、采购成本控制、采购合同签订等工作，保障生产需求。
组织结构设计的五大要素和八大原则
问题背后的问题-—组织结构变革设计来源:网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。
这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。
那么,究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。
一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。
之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。
所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。
尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。
但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。
因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。
不同的战略:组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整.就像蜗牛与羚羊,蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。
如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段,随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。
组织机构设计
组织机构设计一、背景介绍在现代企业中，组织机构设计是一项重要的管理活动。
它涉及到企业内部各个部门的职能划分、层级关系、沟通流程等方面，对于企业的运营和管理具有重要意义。
本文将针对某虚拟公司进行组织机构设计。
二、组织结构图为了清晰地展示企业的组织结构，我们设计了如下的组织结构图：（图1：组织结构图）三、组织结构设计原则1. 简洁性原则：组织结构应尽量简洁明了，避免过多的层级和冗余的部门。
2. 协调性原则：各个部门之间的职能和责任应该相互协调，避免职责重叠或者职责不清的情况。
3. 灵便性原则：组织结构应具备一定的灵便性，能够适应外部环境的变化和内部业务的发展。
4. 可操作性原则：组织结构应该能够被员工理解和操作，避免过于复杂或者不合理的设计。
四、组织结构设计方案基于以上原则，我们设计了如下的组织结构方案：1. 高层管理团队- 董事会：负责制定公司的发展战略和决策重大事项。
- 首席执行官（CEO）：负责全面领导和管理公司的运营。
- 高级副总裁：分管公司的各个核心业务部门。
2. 核心业务部门- 销售部门：负责公司产品的销售和市场拓展。
- 研发部门：负责产品的研发和技术创新。
- 运营部门：负责公司的日常运营和资源管理。
- 人力资源部门：负责员工的招聘、培训和绩效管理。
3. 支持性部门- 财务部门：负责公司财务管理和财务报表的编制。
- IT部门：负责公司的信息技术和网络安全。
- 市场部门：负责公司的市场调研和品牌推广。
- 法务部门：负责公司的法律事务和合规管理。
五、组织结构实施方案为了顺利实施组织结构设计方案，我们提出以下实施步骤：1. 沟通和培训：向公司全体员工介绍新的组织结构，并进行相关培训，确保员工理解和适应新的工作流程。
2. 职能调整：根据新的组织结构，对各个部门的职能进行调整，明确责任和权限。
3. 人员调整：根据新的组织结构和业务需求，对员工进行合理的调配和安排，确保岗位匹配和人员流动。
4. 监控和评估：建立监控机制，定期评估组织结构的有效性和适应性，及时调整和优化。
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
组织结构设计的步骤与原则
组织结构设计的步骤与原则一、组织结构设计的步骤组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。
因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1．岗位的形成。
通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。
明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。
所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。
2．部门划分。
根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。
组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。
3．机构设计和组织形式。
每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。
一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。
4．文件。
文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。
主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。
二、组织设计的原则组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。
组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：1．系统整体原则系统整体原则是组织的本质决定的。
组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。
因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是一个关键的管理活动，它涉及到确定和建立一个组织的各个部门、职能和层级之间的关系和沟通渠道。
一个合理的组织结构设计可以帮助组织实现高效的工作流程、优化资源利用、提高决策效率和适应变化的能力。
本文将详细介绍如何进行组织结构设计，包括确定组织的目标和战略、分析业务需求、设计组织架构、制定工作流程和职责等。
1. 确定组织的目标和战略在进行组织结构设计之前，首先需要明确组织的目标和战略。
这包括确定组织的使命、愿景和价值观，以及制定长期和短期的战略目标。
目标和战略的明确可以为组织结构的设计提供方向和依据。
2. 分析业务需求接下来，需要对组织的业务需求进行全面的分析。
这包括对组织的核心业务、业务流程和工作流程进行梳理和评估。
通过了解业务需求，可以确定组织所需的各个部门和职能，并为组织结构的设计提供基础。
3. 设计组织架构在设计组织架构时，可以采用不同的方法和模型。
其中，功能型、分工型和矩阵型是常见的组织架构模型。
根据业务需求和组织目标，可以选择适合的组织架构模型，并确定各个部门和职能之间的关系和层级结构。
同时，还需要考虑到组织的扁平化程度、权力分配和决策流程等因素。
4. 制定工作流程和职责在组织结构设计的过程中，需要制定清晰的工作流程和职责。
这包括确定各个部门和职能的具体工作内容、工作流程和工作职责。
通过明确工作流程和职责，可以提高工作效率、减少冲突和重复工作，并为员工提供明确的工作指导。
5. 考虑人员配备和发展在组织结构设计中，还需要考虑到人员配备和发展的问题。
这包括确定各个部门和职能所需的人员数量、岗位要求和人员发展计划。
通过合理的人员配备和发展，可以确保组织的各项工作得到有效执行，并为员工提供良好的发展机会。
6. 定期评估和调整一旦组织结构设计完成并实施，就需要进行定期的评估和调整。
这包括对组织结构的有效性和效率进行评估，并根据实际情况进行必要的调整和优化。
通过定期评估和调整，可以确保组织结构与业务需求保持一致，并适应外部环境的变化。
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是企业管理中的重要环节，它涉及到如何合理划分和组织企业的各个部门、岗位以及人员，以实现高效的工作流程和良好的协作关系。
本文将详细介绍如何进行组织结构设计，包括确定组织结构的目标、分析业务需求、制定组织结构方案、实施和评估等方面的内容。
一、确定组织结构设计的目标组织结构设计的目标是为了提高企业的工作效率、降低成本、优化资源配置、促进协作和创新等。
在确定组织结构设计的目标时，需要考虑企业的战略定位、业务特点、发展阶段以及员工的能力和需求等因素。
二、分析业务需求在进行组织结构设计之前，需要对企业的业务需求进行全面的分析。
这包括对企业的核心业务流程、工作职责、沟通协作方式、决策层级等进行详细了解。
通过分析业务需求，可以确定组织结构设计的基本原则和要求。
三、制定组织结构方案制定组织结构方案是组织结构设计的核心环节。
在制定组织结构方案时，需要考虑以下几个方面：1. 部门划分：根据业务需求和工作流程，将企业的各个职能划分为不同的部门或团队。
每个部门或团队应具有明确的职责和权限，以便实现高效的工作协作。
2. 岗位设置：根据业务需求和工作流程，确定各个岗位的职责和要求。
每个岗位应具有明确的工作内容和职责，以便员工能够清楚地知道自己的工作目标和职责范围。
3. 职位层级：根据企业的规模和业务需求，确定不同职位之间的层级关系。
职位层级的设置应符合企业的管理需求和员工的晋升路径，以激励员工的积极性和提高工作效率。
4. 决策机制：确定企业的决策机制和层级关系。
不同层级的决策者应具有相应的决策权限和责任，以便实现快速决策和高效执行。
5. 沟通协作方式：确定企业内部的沟通协作方式，包括会议制度、工作报告、信息共享平台等。
有效的沟通协作方式可以促进信息流通和工作效率。
四、实施和评估在制定组织结构方案后，需要进行实施和评估。
实施包括组织结构的调整、人员的调配和工作流程的优化等。
评估包括对组织结构的效果进行监测和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
组织架构设计方案
组织架构设计方案组织架构设计是指根据企业的战略目标，合理划分和组织各部门、岗位和人员，确保企业有效运行和协调发展的一项工作。
下面是一个组织架构设计方案的示例，详细描述了组织架构的设计思路和实施步骤。
一、设计目标本次组织架构设计的目标是打造一个灵活、高效、协调一体的组织结构，以适应企业快速发展和变化的需求。
具体目标包括：1. 实现组织各部门间的协调和合作，提高信息流通效率。
2. 确保职责清晰、权限统一，减少重复工作和决策流程。
3. 优化工作流程，提高产出效率，实现快速响应客户需求。
4. 提升员工的工作动力和积极性，激发团队合作和创新能力。
二、设计原则1. 分权管理原则：将决策权下放到各个层级，提高工作效率，同时保持良好的沟通协作。
2. 扁平化原则：减少层级，降低管理成本，提高组织反应速度。
3. 专业化原则：按照员工的专业特长和技能，设立相应的职能部门和岗位，实现优势互补。
4. 弹性原则：采取灵活的组织结构，适应企业快速变化的需求，具备快速调整和变化的能力。
三、组织架构设计方案1. 总经理办公室：负责企业整体战略的制定和决策，同时监督和协调各部门的运作。
2. 行政部门：负责人力资源管理、财务管理、行政管理等工作，保障企业日常运营。
3. 市场部门：负责市场调研、产品定位、市场营销等工作，提升企业的市场竞争力。
4. 技术研发部门：负责产品研发、技术创新和品质控制，确保产品的技术领先性和品质稳定性。
5. 销售部门：负责产品的销售和客户关系的维护，完成销售目标和提升客户满意度。
6. 客户服务部门：负责解决客户问题和投诉，提供售后服务，保持客户忠诚度。
7. 生产部门：负责产品的生产和供应链管理，确保产品的按时交付和质量可靠。
8. 质量管理部门：负责质量管理和质量控制，确保产品符合质量标准和客户需求。
9. 管理支持部门：负责信息技术、绩效管理、沟通协调等职能支持工作，为各部门提供支持和协助。
四、实施步骤1. 分析现有组织结构和业务流程，找出问题和瓶颈，并确定改进目标和方向。
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研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业
内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分权
的事业部制结构
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梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进 一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影 响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结 构类型 （1）防御者型：
组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）
生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
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8.2 组织部门化
8.2.1 组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进 行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。
部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做” ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
而按照地理区域成立专门的管理部门即 为地域部门化。许多国际性大公司通常 采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
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优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。
8组织结构设计
8.1 组织与组织设计
8.1.1 组织设计的必要性
1. 管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工 3. 产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益
2
战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化 职权
规章
部门划分
的精神，并且难以培养综合管理人才。
19
d. 适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部
门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内 部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用 于这种结构。
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职能部门化组织结构图
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
10
2.战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的
阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、
专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
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b.职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费。 c.职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会
增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
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2. 产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划 分部门即为产品部门化。应用产品部门 化需对特定的产品系列或服务类型有专 门的需求适应，通常适用于大型的和多 角化经营的企业。
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产品部门化组织结构图
总经理
总经理办公室 法律事务所
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
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（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富 有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分 权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反 应 （4）反应者型
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人员
与职能参谋系统
绩效
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组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性
（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结
构 （3）根据组织的差别性、整合程度设计不同
类型的组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确
缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
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4. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需 要或不同顾客群设立部门即为顾客部门 化。一种新的组织结构形式，在激烈的 市场竞争中，顺应了需求发展的趋势， 在许多服务型组织（诸如银行、保险公 司等）常采用。
环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及 时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的 战略以应付环境的不确定性
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3.技术的影响 生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型 技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
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4. 组织规模与生命周期的影响
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位； ②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。
缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
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优点： ①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的
经营，有利于提高效率水平； ②提高了决策的速度和有效性； ③各类产品的绩效易于客观评估； ④可以培养综合管理人才。 主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组
织欠缺考虑； 资源等原因需分散经营，从
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8.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较
1. 职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起，作 为一个管理单位即为职能部门化。是一 种传统而基本的组织结构形式。
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门 的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组 织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常 注重内部的运行效率与员工的专业素质。