从飞利浦看如何共享“人力资源服务”
如何建立有效的人力资源共享服务中心
如何建立有效的人力资源共享服务中心关于人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
人力资源共享服务中心的价值人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型（如下图：人力资源职能转型）。
人力资源职能转型（HR Transformation）是给人力资源职能注入新的活力或者脱胎换骨的过程，其目的旨在提高人力资源对业务的贡献。
尽管人力资源管理者越来越被认为是战略业务合作伙伴，但人力资源大量的时间仍花费在一些诸如记录、合规和提供服务之类的传统人力资源工作上。
通过共享服务中心的设计与搭建，和致可以帮助企业实现：1.服务集中化，降低人力资源运营成本2.服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量3.将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色4.有利于人力资源业务的审计与监控人力资源职能转型共享服务管理应用我们的相关方法论与相关的诊断分析工具（人力资本诊断以及人力资源运营扫描器），我们来帮助客户制定共享服务的战略，从而对企业的人力资源架构和服务交付进行改造与优化：1.人力资源专家中心：专注于研究关键领域并提供咨询2.人力共享服务中心：重点在提高事务性工作的效率，确保服务的一致性和依靠服务规模降低成本3.本地人力资源服务（HRBP）：本地的客户化服务，（满足区域/部门差异需要大于实现规模经济的需要）人力资源服务模式选择的体系框架要获得一个"最合适"的模式，就要扩大决策的标准，选择一系列的可选模式而非单一的关键决策点。
(完整版)人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
构建人力资源共享中心的目的和意义[1]构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。
1、集中服务、降低成本。
企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。
共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和标准化。
共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。
从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。
集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。
建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。
人力资源管理的共享服务：提高效率与创造价值
人力资源管理的共享服务：提高效率与创造价值引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业需要不断寻求提高效率和创造价值的方法来保持竞争优势。
而人力资源管理作为企业重要的支持功能，也需要不断创新和改进。
共享服务模式在人力资源管理领域被广泛应用，通过集中管理和资源共享，提高效率并创造更大的价值。
本文将探讨人力资源管理的共享服务模式，并分析其对企业的好处和挑战。
第一章共享服务模式的概念和特点1.1 共享服务模式的定义共享服务模式是一种将一系列相关业务集中管理和提供给内部客户的方式。
通过集中处理和资源共享，实现效率提升和成本节约。
1.2 共享服务模式的特点（1）集中管理：通过将各个业务功能整合到一个中心，实现统一管理和协调，提高效率。
（2）资源共享：不同部门间共享资源，避免重复投入和浪费，节约成本。
（3）内部客户服务：以内部客户为中心，提供定制化的服务，满足不同部门的需求。
第二章人力资源管理的共享服务模式2.1 人力资源管理的功能范围人力资源管理包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系等多个方面。
共享服务模式可以将这些功能集中管理，提高效率和一致性。
2.2 人力资源管理的共享服务模式实施步骤（1）需求分析：了解各个部门的需求和痛点，确定共享服务的范围和目标。
（2）架构设计：建立共享服务中心，确定组织结构和流程，制定服务级别协议。
（3）技术支持：引入信息技术，实现数据共享和自助服务，提高效率。
（4）人员培训：培训共享服务中心的员工，提升他们的专业知识和服务意识。
（5）运营管理：监控共享服务的运行情况，及时调整和改进。
第三章人力资源管理共享服务的好处3.1 提高效率通过集中管理和资源共享，避免重复工作和浪费，提高工作效率。
同时，共享服务中心可以通过技术支持和自助服务，提供更快捷和便利的解决方案，进一步提高效率。
3.2 降低成本通过资源共享和合理配置，避免重复投入，节约成本。
共享服务中心可以集中采购和管理，获得更好的价格和条件，进一步降低成本。
人力资源联盟携手共进共享人才优势
人力资源联盟携手共进共享人才优势人力资源是企业重要的战略资源，对于实现企业发展目标和提升竞争力起着关键作用。
然而，单一企业往往难以全面拥有各个领域的人才优势，因此建立人力资源联盟成为一种常见的解决方案。
本文将探讨人力资源联盟的背景、优势以及实施方法，并阐述共进共享人才优势的重要性。
一、人力资源联盟的背景随着经济全球化的深入发展，企业面临着全球化的市场竞争和人才引进的挑战。
单一企业在招聘、培训和管理人才方面往往存在一定的局限性，无法充分利用各个企业的人才资源。
因此，人力资源联盟的出现就是为了更好地整合外部的人才资源，提升整体的竞争力。
二、人力资源联盟的优势1. 多方资源共享：通过人力资源联盟，企业可以和其他企业共享彼此的人才资源，实现资源的互补和共赢。
例如，企业A在市场推广方面具有较强实力，而企业B在技术研发方面具有优势，双方可以通过联盟的合作，实现资源的共享和合作创新。
2. 降低成本：企业在招聘、培训和福利待遇方面的成本是很大的，通过与其他企业联盟，可以减少重复投入，降低人力资源管理成本。
同时，可以共同承担一些共性问题，如社会保险和劳动法规遵循，减轻企业的风险和负担。
3. 提高绩效：人力资源联盟可以通过多方资源的整合和共享，提高人力资源管理的效能和运作效果。
联盟各成员企业可以通过共同学习和经验分享，提升自身的管理能力和职业技能，从而提高绩效和竞争力。
三、人力资源联盟的实施方法1. 联盟策略制定：首先，需要确定人力资源联盟的战略目标和合作伙伴。
联盟成员应具备相互补充的优势，同时要求各方拥有高度的信任和共同价值观。
2. 信息共享和沟通渠道：建立有效的信息共享和沟通渠道是人力资源联盟的关键。
可以通过定期举办联盟大会、工作坊和研讨会等形式，促进成员之间的交流与合作。
3. 共同培训和发展计划：为了提高联盟成员的绩效和竞争力，可以共同开展培训和发展计划。
这可以包括行业研讨会、管理培训班、职业发展规划等，促进成员之间的学习和成长。
飞利浦公司的人力资源管理案例
飞利浦公司的人力资源管理案例位于荷兰阿姆斯特丹的飞利浦公司是一家跨国电子公司，创办于1891年，主要业务领域涉及家用电器、消费电子、医疗设备、生物科技等。
公司年营业收入达到280亿美元（2017），全球员工约7万3千多人。
在美国《财富》杂志评选的2018年世界500强企业名单中，飞利浦公司名列第423位。
作为一家百年老店，飞利浦公司都把人力资源看作是公司发展的重要基础。
所以，公司十分注重挖掘人才的潜能，是飞利浦历来贯彻的人才价值观。
在这个方面，飞利浦用了近百年的时间建立了一套属于自己的独特而完善的人才选拔与培养机制。
为大家就分享一下飞利浦公司的人力资源管理案例，希望朋友们能从中获得有益的启示。
首先是对于人才的招募和选拔。
作为一个庞大的跨国公司，飞利浦所采用的招聘方式和渠道是多种多样的，从校园招聘新人；从外部有丰富阅历的在职人士中猎取人才；以及从内部岗位轮换或晋升机制来选择人才，还有内部员工推荐，等等。
可谓是真正地做到了不拘一格降人才。
这显示了飞利浦在人才管理方面宏大的视野和广阔的胸襟。
他们认为，有能力的人会给公司带来巨大的利益，因此，他们只有把眼界放宽，四处搜索才有可能将这些人才招致磨下，让他们为公同效力。
当这些有能力的人聚集在一起时，他们就是一个竞争力强大的团队，他们彼此之间所碰撞出来的火花对于公同来说，就是一笔巨大的财富。
公司一旦发现了人才，就会对其进行能力鉴定经过鉴定。
公司会对每个人才的能力状况了如指掌，然后他们就会根据每个人的特点，为其安排合适的工作岗位。
这就是人尽其才。
为此，飞利浦还专门建立了一套完善的评估体系，其中包括360度评估、调查问卷等。
在这其中，评估中心是重要的工具之一，它是飞利浦独特的领导力发展工具。
公司规定，每个被选拔出来有望进入管理层发展的员工，都必须经过评估中心这一关的考验才行。
经过这一评估，公司最终会根据个人情况制定出一个详细的个人发展计划。
为了确保公司每个员工的个人发展能随时得到帮助，飞利浦还专门设立了一个“导师和辅导员计划”，在这个计划中，每一个员工都有指定的导师和辅导员。
从飞利浦看如何共享“人力资源服务”
从飞利浦看如何共享从飞利浦看如何共享““人力资源服务人力资源服务””2015年02月03日企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，，并加强对后台功能的整合优化并加强对后台功能的整合优化，，这正是人力资源共享服务中心的优势所在人力资源共享服务中心的优势所在。
经济全球化和信息化的快速发展，催生了越来越多跨区域发展的大型企业，组织机构也越来越庞大，众多企业在人力资源管理方面沿用传统模式，造成机构重叠、成本增加、运作效率低下、统一管理困难、缺乏战略性管理等弊病，因而急需创新人力资源管理模式，人力资源共享服务中心模式应运而生。
目前已有大型跨国公司进行了实践探索，并取得良好绩效。
以飞利浦公司的“瘦身”计划为例，2002年其总部提出“One Philips”理念，对集团进行“瘦身”。
飞利浦作为多元化经营的跨国公司，采用传统人力资源管理模式的弊病日益显现，Hackett Group(哈克特集团)的调查显示，与其他跨国企业相比，飞利浦的管理费用高出27%到38%。
借鉴其他跨国公司的成功经验，飞利浦采取“人力资源共享服务中心”模式(Philips People Service，PPS)瘦身，通过PPS 模式整合规划企业内部资源，精简工作流程，建立企业内部共享信息资源机制，大幅降低人力资源管理成本。
相关数据表明，飞利浦公司采用“共享服务中心”模式后，到2007年底在相关成本方面节约近3亿欧元，同时人力资源部门管理幅度由53人扩大到109人。
飞利浦的成功“瘦身”，其实质就是企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，并加强对后台功能的整合优化，这正是人力资源共享服务中心的优势所在。
因此探讨建构这一新型人力资源管理模式的运作是非常有意义的。
人力资源共享服务中心(Human Resources Shared Services Center HRSSC)最早是由David. L 等在1990年代提出，随后Dave Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中进行了阐明。
人力资源管理 人力资源共享服务：实操指南
人力资源管理人力资源共享服务：实操指南人力资源管理人力资源共享服务：实操指南1.引言1.1 背景说明1.2 目的和范围2.人力资源共享服务概述2.1 定义2.2 优势和目标2.3 适用范围3.人力资源共享服务的实施步骤3.1 确定需求和目标3.2 设计和建立共享服务框架3.3 流程制定与流程优化3.4 信息技术支持3.5 人力资源共享服务的实施和运营4.人力资源共享服务的关键要素4.1 领导支持和组织结构4.2 制度和政策4.3 人才管理与培训4.4 绩效评估与激励机制4.5 风险管理与监控5.人力资源共享服务的挑战与解决方案5.1 文化差异与融合5.2 信息安全和保密5.3 沟通与合作5.4 绩效评估与管理6.人力资源共享服务的成功案例6.1 公司A的人力资源共享实践6.2 公司B的人力资源共享实践7.未来发展趋势7.1 技术发展对人力资源共享服务的影响7.2 全球化背景下的人力资源共享服务8.结论9.附件- 附件B: 人力资源共享流程示意图10.法律名词及注释- 注释1、劳动法- 定义1.1、劳动法是指.- 定义1.2、劳动法的主要内容包括.- 注释2、员工保密协议- 定义2.1、员工保密协议是指.- 定义2.2、员工保密协议的作用是.附件：附件B：人力资源共享流程示意图[流程示意图]法律名词及注释：注释1：劳动法定义1.1：劳动法是指通过立法形式对劳动者与用人单位之间的劳动关系进行规范管理的法律体系。
劳动法的主要内容包括劳动合同、劳动报酬、劳动时间和休假、工作条件和环境安全等。
注释2：员工保密协议定义2.1：员工保密协议是指雇主与雇员之间签订的一种合同，约定了雇员在履行工作职责过程中需要保守的信息和知识，并约束雇员在离职后的保密义务。
员工保密协议的作用是确保企业的商业机密和竞争优势不会因为员工的离职而泄露。
浅谈构建人力资源共享服务中心的思考与建议
浅谈构建人力资源共享服务中心的思考与建议随着企业发展的需要，越来越多的企业开始构建人力资源共享服务中心，将人力资源相关的各项工作集中管理，实现资源共享和集约化管理。
本文将从构建人力资源共享服务中心的思考角度，探讨其建设过程中应注意的问题和提出的建议。
1. 人力资源共享服务中心的目标建设人力资源共享服务中心的目标是实现人力资源管理的集中化和专业化，提高工作效率和质量，并为企业提供全面、一体化的人力资源服务。
通过集中管理，可以更好地调配人力资源，提高工作效率和减少成本；通过专业化，可以提高服务质量，优化人力资源流程，提供准确、及时的人力资源信息和决策支持。
2. 人力资源共享服务中心的架构和职能构建人力资源共享服务中心需要明确其架构和职能。
架构上可以分为总部级和业务单元级两个层次，其中总部级负责决策和管理，业务单元级负责具体的运营工作。
职能上可以包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系等一系列工作。
在职能上要根据企业实际情况进行精细化划分，确保各项工作能够得到专业化支持。
3. 人力资源共享服务中心的运营机制在构建人力资源共享服务中心时，需要建立一套有效的运营机制。
首先要确定人力资源管理的具体流程和标准，确保各项工作按规定进行；其次要强化内部协作，加强各部门之间的沟通和协调，形成合力；再次要注重人力资源技术的应用，提高工作效率和质量；最后要建立有效的绩效考核和激励机制，激发人员的积极性和创造力。
1. 建设与业务发展相适应的共享服务中心企业在构建人力资源共享服务中心时，要考虑其与业务发展的相适应性。
即要根据企业的规模、结构和发展阶段等因素，确定共享服务中心的规模和职能设置。
对于规模较小的企业，可以建立一个综合性的共享服务中心，承担全部人力资源管理工作；对于规模较大的企业，可以建立多个分支共享服务中心，按业务分工进行管理，提高效率。
2. 强调专业化和专业素质的培养人力资源共享服务中心的建设需要注重人员的专业化培养。
浅谈构建人力资源共享服务中心的思考与建议
浅谈构建人力资源共享服务中心的思考与建议人力资源共享服务中心是企业内部集中管理和协调各类人力资源活动的部门，其建设是企业人力资源管理现代化的重要体现。
以下是笔者对构建人力资源共享服务中心的思考与建议。
一、明确服务中心定位人力资源共享服务中心必须要有明确的定位，服务的对象、服务范围以及服务目标都需要明确。
服务对象可以是企业内部所有员工，服务范围可以包括员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等全方位的人力资源管理活动，服务目标应该是提高员工的工作效率和满意度、降低企业的人力成本。
二、确立服务流程和标准企业构建人力资源共享服务中心，需要制定相应的服务流程和标准，以保证服务的规范化和一致性。
服务流程包括服务需求收集、服务需求分析、服务方案制定、服务执行、服务反馈等环节，服务标准则包括各类任务的操作标准、服务质量标准、应对措施等规定。
服务中心务必要严格落实服务流程和标准，对服务过程进行监控和评估，及时发现问题并改进。
三、优化团队建设团队建设是人力资源共享服务中心建设的核心所在，团队成员的素质和专业水平直接关系到服务中心的运行和服务效果。
在团队建设方面，企业需要从招聘、培训、激励等方面入手。
优化招聘流程，选拔符合服务能力和专业技能要求的人才；定期开展技能培训和绩效考核，提高团队成员的专业水平和工作能力；加强团队精神建设，营造良好的工作氛围，激励团队成员发挥出潜力。
四、建设信息化平台信息化是人力资源共享服务中心管理提升的重要手段。
建设信息化平台可以涵盖各类人力资源管理活动的信息化需求，包括人事管理、工资管理、招聘管理、绩效管理等。
信息化平台能够实现信息共享、数据采集和分析、流程自动化等功能，提高服务效率和服务质量。
五、打造品牌效应做好人力资源共享服务中心的品牌建设，能提高服务中心的知名度和信誉度。
该品牌需要走规范化、专业化、高效化的道路，标志清晰易识别、形象美观；同时需要重视宣传推广，把“人力资源共享服务中心”这个品牌营造成外部世界认可的专业机构。
人力资源的知识共享与转移
人力资源的知识共享与转移知识共享与转移是组织中人力资源管理的重要环节，能够促进员工的学习与发展，提高组织的创新能力和竞争力。
本文就人力资源的知识共享与转移进行探讨，分析其意义与方法，并提出相应的实践建议。
一、知识共享与转移的意义1.1 提高组织的学习与发展能力人力资源的知识共享与转移能够促进员工之间的学习与互动，增强组织的学习能力。
通过知识共享，员工可以分享自己的经验和技能，从而实现彼此的学习与进步。
这种学习氛围有助于组织创造性地解决问题，推动组织的创新与发展。
1.2 提高组织的竞争力知识共享与转移可以促进组织内部的信息流动和沟通，提高协作效率。
员工通过分享知识和经验，可以更好地协同工作，减少重复劳动，优化工作流程，提高组织的绩效和竞争力。
1.3 促进人才的培养与传承人力资源的知识共享与转移有助于培养和传承组织内的人才。
通过知识的传递，老员工可以将自己多年的经验传授给新员工，帮助他们更快地适应工作，提升工作效能。
同时，新员工带来的新知识也能够促进组织的创新和发展。
二、知识共享与转移的方法2.1 培育学习型组织文化学习型组织文化是促进知识共享与转移的基础。
组织应该倡导学习、尊重知识，鼓励员工主动分享、交流经验和观点。
同时，组织也应该提供相应的学习资源和平台，如培训课程、内部论坛等，使员工能够方便地获取新知识和信息。
2.2 建立知识管理系统建立知识管理系统可以帮助组织有效地收集、组织和传播知识。
该系统可以包括员工的知识库、经验分享平台、在线协作工具等。
通过这些工具，员工可以将自己的知识进行分类整理，并与他人分享。
同时，组织也可以将这些知识进行整合，形成更有效的知识体系。
2.3 鼓励员工的跨部门合作跨部门合作有助于不同部门之间的知识共享与转移。
组织应该鼓励员工跨部门合作，促进不同团队之间的交流与合作。
这种合作能够促进各部门间的知识流动，打破信息孤岛，提高组织整体的智力资源利用效率。
三、实践建议3.1 建立奖励机制为了激励员工的知识共享与转移，组织可以建立奖励机制，如表彰优秀的知识分享者、设立专项奖励等。
人力资源共享服务—图文告诉你
传统人力资源模式首先，我们回顾一下传统人力资源模式——它是由各个业务单元自行负责本机构内的人力资源管理，如招聘、员工关系管理、培训等。
这样的管理模式导致HR人员工作零碎、分散，忙于事务性工作，无法专注于战略，且客户满意度低。
要提高工作效率，使HR成为公司的业务合作伙伴，必须实现人力资源转型。
那么该如何转型呢？人力资源转型人力资源转型方法集中于：按照业务目标和人力资本优先次序调整人力资源组织人力资源员工、结构、流程和技术资源配置最优化简化决策和和治理流程明确定义人力资源员工、客户和服务供应商的作用和责任简化交易活动、释放资源，集中开展高价值工作通过转型，可以使人力资源在业务战略实现过程中为企业创造更高价值。
那么，人力资源转型的最佳模式是什么呢？人力资源最佳实践——HR共享服务模式领导小组战略方向管控指导各团队项目、方案的整合共享服务中心负责工资发放、社保、调动等日常事务将员工视为首要客户，关注于提高客户满意度强调流程的效率和标准化业务伙伴关注所负责单位和机构的人力资源诊断关注战略与业务的衔接和业务计划处理所负责单位和机构的员工关系推动所负责单位和机构的绩效管理专家中心扮演内部顾问的角色，深入各单位和分支机构解决基层人力资源管理员工不能处理的专业性强的人力资源问题将管理者和基层人力资源管理员工视为首要客户关注制度的完善项目、方案设计HR共享的价值——财务与非财务的收益集中服务，降低成本一个简单的基准测算表明，在美国，通过实施共享服务，大型企业可以节约28%的人工成本。
服务专业化和标准化共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业化和一致的服务来提高员工满意度。
提高HR运作效率集中的专业化、标准化服务，大大提高了人力资源的运作效率。
聚焦战略集团HR部门可以摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。
共享服务产品体系战略实施人力资本战略人力资源职能战略人力资源管控模式HR共享设计人力资源运营评估共享服务模式人力资源组织结构设计流程再造与提升信息技术评估和选择人力资源工作设计和员工配备人力资源领导力培训人力资源项目有效性评估法规/政策遵循审计HR共享实施人力资源业务流程实施信息技术部署合包/外包部署计划/项目管理（PMA）人力资源运营变革管理人力资源人才评估和发展。
浅谈构建人力资源共享服务中心的思考与建议
浅谈构建人力资源共享服务中心的思考与建议随着时代的发展和经济的进步，人力资源管理在企业中的重要性日益凸显。
而构建一个高效的人力资源共享服务中心对于企业的发展和管理来说至关重要。
人力资源共享服务中心是以集中、专业、统一、规范的方式，通过信息化手段为各业务部门提供全方位的人力资源服务。
本文将从构建人力资源共享服务中心的需求背景、目标与原则、建设内容与技术支持、团队建设与管理体系等几个方面进行探讨和建议。
一、需求背景当前社会经济形势快速发展，企业管理日益复杂，人力资源管理也面临着新的挑战。
企业要提高管理水平、降低管理成本、提高工作效率，就必须构建一个高效的人力资源服务中心，集中人力资源管理职能，实现资源统一分配、信息共享、专业服务。
二、构建目标与原则1. 目标：建立一个全面、高效、专业的人力资源共享服务中心，实现各项人力资源管理服务的统一、专业化、标准化和信息化。
2. 原则：资源共享、服务专业、流程优化、信息共享、标准统一、定期评估。
三、建设内容与技术支持1. 建设内容：包括但不限于人员管理、招聘管理、绩效管理、薪酬福利、员工发展、员工关系等人力资源管理服务。
2. 技术支持：建立信息化系统，实现各项人力资源管理服务的统一、自动化，提高工作效率。
四、团队建设与管理体系1. 团队建设：组建专业的人力资源管理团队，建立服务意识、专业能力、团队合作精神。
2. 管理体系：建立规范的人力资源管理流程，进行绩效考核，提高服务质量。
五、建议1. 组建专业团队：引入专业的人力资源管理人才，建立优秀的团队。
2. 强化信息化管理：建立信息化系统，实现各项人力资源管理服务的统一、自动化。
3. 建立规范体系：建立完善的人力资源管理流程，规范管理行为。
4. 不断学习与改进：人力资源管理是一个动态的过程，需要不断学习和改进，及时调整管理策略。
5. 加强团队合作：人力资源共享服务中心需要各部门的支持和合作，加强内部协调与沟通。
构建一个高效的人力资源共享服务中心对于企业的管理和发展至关重要。
人力资源如何参与企业人力资源共享服务
人力资源如何参与企业人力资源共享服务在当今竞争激烈的商业环境中，企业越来越注重资源的优化配置和效率提升，人力资源共享服务模式应运而生。
人力资源共享服务通过将人力资源管理中的日常事务性工作进行集中化、标准化处理，以提高工作效率、降低成本，并为企业战略决策提供有力支持。
那么，人力资源部门应如何积极参与到企业的人力资源共享服务中呢？首先，人力资源部门需要明确自身在共享服务模式中的角色定位。
在传统的人力资源管理模式中，人力资源部门可能更多地侧重于事务性工作和个别业务模块的管理。
而在共享服务模式下，人力资源部门需要转变角色，从单纯的执行者转变为战略伙伴、变革推动者和服务提供者。
这意味着人力资源部门不仅要关注日常的人力资源运营，还要深入了解企业的战略目标，为企业的发展提供具有前瞻性的人力资源规划和策略。
为了更好地参与人力资源共享服务，人力资源部门需要对企业的人力资源流程进行全面梳理和优化。
这包括招聘流程、培训流程、绩效管理流程、薪酬福利管理流程等。
通过对这些流程的深入分析，找出其中存在的繁琐环节、重复劳动和效率低下的部分，并进行简化和标准化。
例如，在招聘流程中，可以制定统一的招聘标准和流程，规范招聘渠道的选择和使用，建立人才库，实现招聘信息的集中管理和共享。
在培训流程中，可以设计标准化的培训课程和方案，利用在线学习平台等工具，提高培训的效率和效果。
同时，人力资源部门还需要积极推动信息化建设，搭建人力资源共享服务平台。
随着信息技术的不断发展，信息化已成为实现人力资源共享服务的重要手段。
通过建立人力资源管理信息系统，实现人力资源数据的集中存储和管理，提高数据的准确性和及时性。
员工可以通过自助服务平台查询个人信息、申请假期、报销费用等，直线经理可以通过系统进行员工绩效评估、审批请假申请等，大大提高了工作效率和员工满意度。
此外，人力资源共享服务平台还可以实现与其他业务系统的集成，如财务系统、OA 系统等，打破信息孤岛，实现数据的互联互通。
人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSS）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，弓I入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
构建人力资源共享中心的目的和意义[1]构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。
1、集中服务、降低成本。
企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。
共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和标准化。
共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。
从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。
集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。
建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。
人力资源管理 人力资源共享服务：实操指南
人力资源共享服务：实操指南人力资源共享服务模式可以帮助人力资源部门以更快、更有效的方式为员工提供服务，它提供了将运营与战略分开的机会，因此部门的每个部分都可以最有效地提供积极的员工体验。
一、什么是人力资源共享服务？人力资源共享服务是人力资源管理和运营职责的集中枢纽，其特点是通过利用技术实现员工自助服务和自动化，以及多层次的服务和服务响应。
这使组织能够以最有效的方式提供标准的HR服务。
HR共享服务中的不同层级提供通用服务，例如：工资单、员工资料管理、福利和休假管理、搬迁服务（国际和国内）、人力资源信息系统、招聘业务、学习服务、报告和分析、人力资源服务中心。
HR共享服务是多层HR服务交付模型的一部分，它使人力资源部门的其他部门能够专注于战略举措。
二、人力资源共享服务的好处实施HR共享服务对你的组织有多种好处，包括：1、HR变得更具战略性。
职责分工让更有经验的人力资源专业人员能够专注于战略，这为通过人力资本指标衡量HR绩效提供了更多机会，这些指标将其成功与组织实现其战略目标相结合。
这对于HR成为真正的业务合作伙伴至关重要，因为它有助于制定业务战略。
它确保组织业务战略高度关注人员管理和积极的员工体验。
2、一致性和合规性。
人力资源事务始终以相同、一致的方式处理，这有助于确保你遵守规章制度，这会带来更好的员工体验并减轻组织内的风险。
3、卓越运营。
通过为管理流程分配明确的职责，组织可以实现卓越运营。
这是通过简化流程和优化工作流程实现的。
除了提供更好的人力资源服务外，卓越运营还可以改善员工体验和效率。
4、改善员工体验。
员工可以快速方便地解决问题并找到相关信息。
这对他们的数字化以及他们的整体员工体验产生了积极影响。
员工越来越期望所有系统都具有吸引力、易于查询并满足他们的需求和期望，这包括他们在工作中与之交互的系统。
如果期望和经验之间存在差距，这会导致员工沮丧。
5、降低成本。
人力资源共享服务可以通过多种方式帮助组织削减成本。
人力资源共享服务相关流程
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从飞利浦看如何共享从飞利浦看如何共享““人力资源服务人力资源服务””2015年02月03日企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，，并加强对后台功能的整合优化并加强对后台功能的整合优化，，这正是人力资源共享服务中心的优势所在人力资源共享服务中心的优势所在。
经济全球化和信息化的快速发展，催生了越来越多跨区域发展的大型企业，组织机构也越来越庞大，众多企业在人力资源管理方面沿用传统模式，造成机构重叠、成本增加、运作效率低下、统一管理困难、缺乏战略性管理等弊病，因而急需创新人力资源管理模式，人力资源共享服务中心模式应运而生。
目前已有大型跨国公司进行了实践探索，并取得良好绩效。
以飞利浦公司的“瘦身”计划为例，2002年其总部提出“One Philips”理念，对集团进行“瘦身”。
飞利浦作为多元化经营的跨国公司，采用传统人力资源管理模式的弊病日益显现，Hackett Group(哈克特集团)的调查显示，与其他跨国企业相比，飞利浦的管理费用高出27%到38%。
借鉴其他跨国公司的成功经验，飞利浦采取“人力资源共享服务中心”模式(Philips People Service，PPS)瘦身，通过PPS 模式整合规划企业内部资源，精简工作流程，建立企业内部共享信息资源机制，大幅降低人力资源管理成本。
相关数据表明，飞利浦公司采用“共享服务中心”模式后，到2007年底在相关成本方面节约近3亿欧元，同时人力资源部门管理幅度由53人扩大到109人。
飞利浦的成功“瘦身”，其实质就是企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，并加强对后台功能的整合优化，这正是人力资源共享服务中心的优势所在。
因此探讨建构这一新型人力资源管理模式的运作是非常有意义的。
人力资源共享服务中心(Human Resources Shared Services Center HRSSC)最早是由David. L 等在1990年代提出，随后Dave Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中进行了阐明。
人力资源共享服务中心是将分散在不同业务单元的人力资源相关事务性工作和专业化的活动集中到服务中心进行处理，实现统一专业化人力资源管理与服务的过程。
它由三部分组成：人力资源服务中心(HRSC)、业务伙伴(HRBP)和专家中心(HRCE)。
它引进市场机制，以客户为导向，可以作为一个事业部或者独立的子公司运行，把各个业务单元看作自己的客户，收取一定的协议费用，自负盈亏。
美国最先进行了实践应用，美国500强的公司中很多建立了或者正在建立人力资源共享服务中心，而这一模式在21世纪也逐渐被中国企业所接受和采用。
人力资源共享服务中心不仅弥补了传统模式在组织规模扩大时产生的不足，还具有创造价值和促进战略性管理的优势，更适合大型企业的发展。
建构人力资源共事服务中心的运作机制建构人力资源共事服务中心的运作机制 首先建构人力资源共享服务中心的运作机制，下页图表示其三个组成部分的运作关系。
1.HR 服务中心HR 服务中心由精于处理行政事务性工作的人员组成，集中处理行政事务性工作，进行专业化流水化作业，发挥规模效应，减少成本，提高执行效率和服务质量。
同时可利用信息技术建立员工自查和经理自助等服务。
2.HR 合作伙伴HR合作伙伴是指人力资源部门分派到各个业务单元的人力资源工作者，使HR部门与业务单元的接口由多模块缩减为一个HR合作伙伴，他们作为联系业务单元和人力资源部门的纽带，充当顾问和客户经理的角色，把业务单元当成自己的顾客，在客户遇到人力资源管理问题时提供咨询服务和建议，熟悉业务单元的业务和工作流程，协助业务单元制定人力资源计划，维护人力资源部门与业务单元之间的服务与被服务关系。
3.HR专家中心图 人力资源服务中心(HRSC)、业务伙伴(HRBP)和专家中心(HRCE)运作机制图注：此图表引用于艾德里安娜·福克斯《人力资源业务合作伙伴新模式》HR专家中心则是人力资源共享服务中心的“智囊团”，他们拥有专业的技术知识和丰富的经验，专门负责人力资源管理的各个模块，优化各模块的流程，为公司制定整体的人力资源计划和管理政策，根据“二八原则”，花费20%的专家精力致力于战略，以便创造80%的组织利润，HR专家中心促进了战略人力资源管理的实现。
4.三者的运作机制如图所示，人力资源共享服务中心的三个部分存在着紧密联系，HR合作伙伴关注业务单元的人力资源需求，而当业务单元的人力资源问题超出HR合作伙伴的解决能力时，就会把问题反映到HR专家中心，专家中心利用他们的专业知识和技能制定出解决方案，告知HR合作伙伴反馈给业务单元，同时交由HR服务中心去执行。
从图中可以看出，HR合作伙伴作为战术层，主要发现问题，而HR专家中心作为战略层主要设计方案，最后HR服务中心作为操作层主要负责交付执行。
三个部分综合在一起，既高效完成传统人力资源管理的职能，又积极参与到各业务单元运作中，不仅降低成本，提高执行效率，还为公司创造价值。
同时作为人力资源战略的制定者和执行者参与组织的战略管理，增强人才管理、领导力、组织文化和绩效等。
此外，这一切的高效运行离不开完善的人力资源信息系统。
建构人力资源共享服务中心的具体措施建构人力资源共享服务中心的具体措施建立人力资源共享服务中心，首先要进行可行性分析，评估目前组织发展阶段、组织规模和人力资源管理运作情况等是否适合转变为共享服务中心模式，其次进行成本分析，预算转型后的收益等。
在确定各种因素都有利于转型后，需要从五个方面考虑建构这一模式。
1.充分认识新模式思想先导，做好变革人力资源管理的思想准备工作，获得组织高层领导支持，加强与员工沟通，开展相关培训。
其次，还应做好业务单元经理的思想工作，使其认识到业务合作伙伴的作用，避免把业务合作伙伴当做是人力资源部门派去监督业务单元的。
人力资源管理工作的重心应从行政事务性转移到战略性工作，也可将一些工作进行外包，提高顾客服务意识，积极主动发挥人力资源管理的相应职能。
2.变革组织结构传统的组织结构不适应大型企业发展，因而当实施共享服务中心模式时，人力资源部门的组织结构也要改变，可以按照区域进行设置，如全球企业组织可以按亚洲地区、欧洲地区、北美地区等，在不同地区设立人力资源共享服务中心，统一负责该区域的人力资源管理。
3.人员的选择三个部分的人员选择，研究最多的是HR业务伙伴。
业务伙伴要具备专业的人力资源管理技能，掌握各个模块的知识，有着丰富的工作经验，还要有灵活快速的处事能力，能够及时处理业务单元出现的人力资源问题，具备良好的人际交往技能，取得业务主管信赖，维护好人力资源部门与业务单元的关系。
此外，业务伙伴要熟悉业务单元的工作流程，能结合具体单元的情况解决问题。
再有，专家中心的人员要具备该领域的专业知识，具有战略意识，团队精神，总揽全局做好组织人力资源管理的战略角色。
最后，服务中心的人员要具备岗位所需的基本素质，做好流程化的工作，提高工作效率，提升服务质量，并加强技能和素质的培训。
4.流程的改造人力资源共享服务中心采取集中统一管理，对工作流程要求更加严格，需要将人力资源管理文化传递到每一个员工。
人力资源共享服务中心要重新整合内部工作流程，根据业内标杆和最佳实践对流程进行优化再造，从业务单元到业务合作伙伴到专家中心再到服务中心最后到客户，减少每一个不必要或重复性工作，降低成本，提高效率和服务质量，并不断地进行检测和优化，使人力资源管理工作流程更加系统化、标准化和高效化。
5.科技和信息系统的支持人力资源共享服务中心的构建离不开完善的人力资源信息系统。
现在越来越多的公司建立E-HR系统，E-HR系统将更多的人力资源工作在网络平台完成，员工的入离职、请假事宜、档案等逐步实现电子化办理，自助服务也正在普及，简化操作性事务工作。
此外还有很多企业采用ERP、SAP和HRMIS等系统。
统一的人力资源信息平台保证了各个区域工作标准的一致性和准确性，同时整合了各区域资源。
人力资源信息系统可由组织内部人员自主开发或由外部专家进行建立，但都要保证其符合公司的实际情况，具有易操作性和便捷性，并不断更新升级。
人力资源共享服务中心作为一种新兴的降低成本和提升服务质量，促进战略管理实施的人力资源管理模式，成效卓越，其价值已被GE、GM、IBM、惠普等全球知名企业的实践应用所证明。
全球企业中尤以美国的500强企业应用最多，例如IBM的北美人力资源共享服务中心自1995年建立以来，已取得全球认可的成就，成为众多企业的标杆。
共享服务的理念最开始是由全球咨询公司和外包公司引入中国，在本世纪才被越来越多的中国企业所了解及应用。
目前，中国境内的人力资源共享服务中心多是由国外跨国公司在中国总部应用，设立在中国区域的人力资源共享服务中心，如微软的亚太研发中心(ATC)。
同时这一模式也逐渐被中国一些大型企业采用，如华为、中石油、海尔、中国网通等。
虽然目前中国企业构建此模式的还很少，但随着中国经济的持续快速发展、信息网络技术的发达和企业对战略人力资源管理的日益重视，以及这一模式在理论和实践上的日趋成熟，人力资源共享服务中心模式必将会被越来越多的中国企业认可并实践，为我国企业创造价值。
参考考文献文献：参考文[1]Barbara E. Quinn. Shared Services: Mining for Corporate Gold. FinancialTimes Prentice Hall, 1995.[2]Dave Ulrich. Human Resource Champions. Harvard Business School, 1997.[3]杨雁.公司人力资源共享服务模式研究.华东理工大学，2012.。