战略分析—五力模型—造船产业结构分析
产业分析五力模型-精品文档
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这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战略的选择，即 使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业处于劣势的竞争地位， 也许仍不能获取令人满意的利润。反之，萧条产业中处于优势的
竞争地位也只能获利甚微，即使付出更多努力来增强这种地位也
仍无济于事。这两个问题都是动态的，产业吸引力和竞争地位都 是变化的。随着时间的推移，产业的吸引力或增或减，而竞争地 位则反映竞争者之间永无休止的争斗。即使长时期的稳定状态也 会因竞争的变化而出其不意地被打破。
时间的变化逐渐变化，然而了解产业结构永远是战略分析
的起点。
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一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定 位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响 这五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者 都是显而易见的，因此，战略制定的关键就是要深入到表面现象 之后分析竞争压力的来源。
有什么企业能获取满意的利润。产业的盈利能力并非取决于产品的
外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。
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这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、 成本和企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。例如， 客户的侃价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用 也是如此。客户的力量也会影响成本和投资，因为强有力的客户
低 进入壁垒 高
回报高，稳定
回报高且有风险
图 — 壁垒与盈利性
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二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（2）进入壁垒 政府政策，规模经济，产品歧异， 资本需求，转换成本，分销渠道， 与规模无关的成本劣势
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政府政策
政府能够限制甚至封锁对某一产业的进入。在这些领域中的政府政 策具有社会效益，但同时对进入带来副作用。
战略管理系统——SWOT五力模型分析报告地使用
战略管理系统——SWOT五力模型分析报告地使用战略管理系统是一个组织内部用来分析和评估其战略目标以及制定实际行动计划的工具。
在战略管理系统中，SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 分析和五力模型分析是两个重要的工具，有助于组织全面了解和评估外部环境以及内部资源的情况，从而制定出有效的战略决策。
SWOT分析是评估组织内部优势、劣势以及外部机会和威胁的方法。
通过进行SWOT分析，可以帮助组织识别并利用其优势和机会，同时也可以解决其劣势和威胁。
在进行SWOT分析时，组织需要收集和整理相关数据和信息，以帮助其全面了解内外部环境。
其中，内部因素包括组织的资源、能力和制度等，外部因素包括市场、竞争对手、政策和经济环境等。
通过将这些因素结合起来，可以形成对组织目前状况和未来发展的整体认识。
五力模型分析是由麦可·波特提出的一种行业分析方法，用于评估市场的吸引力和竞争力。
该模型将竞争力分为五个方面：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者之间的竞争。
通过分析这些因素，组织可以更好地了解市场的情况，识别出竞争的潜在威胁和机会，并在此基础上制定相应的战略和决策。
在使用SWOT和五力模型进行分析报告时，需要注意以下几个方面：首先，确保充分收集和整理相关数据和信息。
战略决策需要基于充足的信息基础，组织应当收集和整理相关的内外部数据，以便于全面了解组织状况和市场环境。
其次，进行深入的分析和评估。
组织应当对收集到的数据进行深入的分析和评估，以便于发现关键问题和因素，识别出优势和劣势，并评估潜在的机会和威胁。
然后，制定清晰的战略目标和行动计划。
基于分析和评估的结果，组织应当制定清晰的战略目标和行动计划，确保它们与组织的整体目标和愿景相一致，同时也要具备可操作性和可实施性。
最后，定期审查和更新战略分析报告。
战略分析报告并不是一次性的工作，组织应当定期审查和更新分析报告，以反映市场环境和组织状况的变化，并及时调整和优化战略和行动计划。
波特的“五力模型”
在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat），进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。
（3）本行业产品的标准化程度：如果行业的产品标准化程度高，其他企业也能够提供，那么客户的砍价能力自然会强。反之，如果本行业产品标准化程度低，或者本企业的产品特色鲜明，“奇货可居”，那么客户就会在很大程度上受制于本企业。
（4）客户的转移成本：如果客户改变供货商的转移成本低，那么客户的砍价能力就会强，反之亦然。
波特指出，一般而言，一种产业的结构，可以用下图来表示：
由上图可以看出，一个产业的结构是由五种竞争作用力（competitive force）共同决定的。这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。这个图示，就是著名的“五力模型”。从这个模型中我们可以看出，企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。除现有竞争对手外，企业的客户、供应商、潜在进入者和替代品生产商都影响着竞争态势，这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”（extended rivalry）。对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。
波特五力分析模型
中国航空业大部分都具有政府背 景，纯民营航空很难分得这块蛋 糕，且需要庞大的资金支持，有 民营企业尝试过如东星航空，但 都以失败告终，以此事例是民营 资本不敢轻易进入中国航空业，
进入壁垒高度较大。
三、 供应商的讨价还价能力
世界各航空公司的飞机来源主要为美国波 音或欧洲空客。海航也不例外，波音和空 客对于飞机制造业具有绝对的垄断能力， 航空石油价格属于市场价格，随市场波动 。海航对于航空石油价格无调控能力，因 此海航对于飞机供应商和航空原油供应商 从成本结构具来有看较，低航的空议公价司能的力供。应商主要 是飞机制造商和航油供应商。 目前海航 拥有的客机主要是波音737、767与空客 330、340系列机型，少量为巴西巴西航 空工业公司的机型，飞机制造商主要是波 音和空客这两家全球成熟和垄断的航空公 司，基于此，两家飞机制造商基本确定了 机队结构，海航的议价能力很弱。不过 2008年中国商用飞机有限公司成立，很 快贴航将，油会届供有时应产海商品航在造的国出飞内，机处加 供于上 应绝国 情对家 况垄政 会断策 有地扶 所位植 好，补 转 ，只讨有价中还航价油能一力个将公会司提，高航，空成公本司将只会能有被所 动接受，民间资本降进低入。航油供应壁垒较 高，海航几乎没有议价能力。可见，从 供应商议价能力方面来看，航空公司目 前尚处于较弱势地位。这也是导致盈利
05 06 07
1999.10
发行公众股 20500万股，
总股本达 67616万股
2000.01
向银行贷款 90亿人民币
2002.12
总股本 73025.3万
股
08
2003.12
非典影响， 创纪录亏损 十二亿多
波特五力分析模 型简介 Michael Porter's Five Forces Model
五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
综述五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
五力模型、SWOT、IFE、PEST分析案例
五力模型、SWOT、IFE、PEST分析案例目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)1.3 论文结构安排 (5)二、五力模型分析 (6)2.1 行业竞争环境概述 (8)2.2 行业内现有竞争者的竞争能力 (10)2.3 潜在竞争者进入的能力 (11)2.4 替代品的替代能力 (12)2.5 供应商的议价能力 (13)2.6 购买者的议价能力 (13)三、SWOT分析 (15)3.1 企业优势 (17)3.2 企业劣势 (18)3.3 企业面临的机会 (19)3.4 企业面临的威胁 (20)四、IFE分析 (21)4.1 企业内部优势因素 (22)4.2 企业内部劣势因素 (23)4.3 企业外部机会因素 (24)4.4 企业外部威胁因素 (25)五、PEST分析 (27)5.1 政治法律环境 (28)5.2 经济环境 (29)5.3 社会文化环境 (31)5.4 技术环境 (32)六、案例研究 (33)6.1 案例选择与背景介绍 (35)6.2 五力模型分析结果 (36)6.3 SWOT分析结果 (37)6.4 IFE分析结果 (39)6.5 PEST分析结果 (40)6.6 综合分析与策略建议 (42)七、结论与展望 (43)7.1 研究结论总结 (44)7.2 对企业战略的启示 (46)7.3 研究局限性与未来展望 (47)一、内容概览本文档旨在深入探讨企业战略分析与规划的核心方法——五力模型、SWOT分析、IFE（Internal Factor Evaluation，内部因子评价）、PEST（Political, Economic, Social, Technological，即政治、经济、社会、技术）分析。
这些工具是商业策略制定过程中不可或缺的决策支持系统，帮助管理层全面审视企业内外部环境，优化资源配置，提升竞争力。
由迈克尔波特提出，通过评估行业内的竞争力量，揭示市场结构与盈利潜力。
波特五力模型对产业结构影响的分析
波特五力模型对产业结构影响的分析【摘要】决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力。
竞争战略是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。
任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的竞价能力，供应商的竞价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
【关键词】波特五力模型产业结构“五力模型”的概念最早出现在波特 1979 年发表在《哈佛商业评论》中，题为《竞争力如何塑造战略》（How Competitive Forces Shape Strategy）的论文中。
该论文的发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。
1980 年他出版了《竞争战略》一书，波特通过对行业和竞争对手的分析方法和分析工具，发展和完善了竞争战略理论。
波特认为，公司环境中最关键的部分是与公司发生竞争的某几个产业。
产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及公司的战略选择，其特征决定了竞争作用力的强弱，进而决定了产业的利润率。
企业要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构，使公司在产业内部处于最佳定位。
一、新进入者的威胁1、规模经济。
规模经济是指某一产品或投入的生产作业或功能在某阶段内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。
由于固定成本的分摊，产能越大，单位时间内的产量就越多，每一生产单位所分摊的固定成本就越少，因此产品的单位成本与产能呈略往基点弯的曲线，其弯曲点的产量称之为经济规模。
产业内的既有厂商如果在经济规模的产能上运作，产生规模经济，可阻止绝对数量较低、单位成本较高的潜在进入厂商进入市场。
2、产品差异。
产品差异是指根基稳固的既有公司的产品在实质或知觉上的微小差异让消费者感觉难以替代，一般是由过去的促销、服务、产品特色、或因最早进入产业，而建立品牌认同度、赢得顾客忠诚而形成的。
五力模型分析一些问题说明
五⼒模型分析⼀些问题说明五⼒模型分析（产业结构分析法）⼀些问题说明第⼀，迈克尔波特的五⼒模型分析的⽬的是什么？第⼆，五⼒模型分析存在⼀些使⽤过程的误区，需要着重注意的⽅⾯。
第三，五⼒模型中的现有竞争者之间的竞争主要是指什么？它与竞争者分析的区别。
第⼀，迈克尔波特的五⼒模型分析的⽬的是什么？战略需要解决的问题是⼀个组织在⾯临竞争时如何能够获得卓越业绩。
⽽五⼒模型分析则旨在分析组织所⾯临的竞争，解释了⼀个产业的平均价格与平均成本，解释了你平均超越的利润率。
产业结构分析的关键不是要指出⼀个产业是否具备吸引⼒，⽽是要弄清楚竞争的基础和产⽣盈利能⼒的本质原因1。
五⼒模型中最强⼤的竞争⼒量决定着⼀个产业的盈利能⼒，并已成为对战略制定最为重要的因素。
企业进⾏产业结构分析的⽬的在于：1、利⽤产业状况，制定⾃⼰的战略；2、五⼒模型揭⽰了竞争环境最重要的⽅⾯；3、为衡量企业的优势劣势提供了⼀个基准，⾯对五种⼒量，企业的⽴场是什么？4、预测产业的发展趋势。
五中竞争⼒量所体现的产业结构决定着产业的长期利润，原因是他能够决定产业所创造的经济价值如何分配——产业公司留取的利润、客户和供应商砍掉的利润、替代品截取的利润和潜在进⼊者夺取的利润。
第⼆，五⼒模型分析存在⼀些些使⽤过程的误区，需要着重注意的⽅⾯。
我们在进⾏五⼒模型分析时，应当避免以下误区：1、没有深层次考虑最为主要的因素，⽽是对所有竞争⼒量持同等重要的关注。
2、使⽤静态分析，忽视产业动态。
3、使⽤概念性的分析判断产业是否具有吸引⼒，⽽不是通过这⼀分析引导战略性选择。
（作者多次指出，如果只是为了宣布某⼀个产业是否具有吸引⼒⽽采⽤五⼒模型分析，则没有充分发挥其作⽤。
因为产业结构能够解释业内各企业的损益表和资产负债表，因此通过产业结构分析得出的见解要能知道企业管理⼈员划定竞争领域，决定竞争⽅法。
）我们在运⽤五⼒模型分析得出结论时，除了分析该⾏业是否具有吸引⼒，还要考虑以下问题：1、为什么产业营利性会处于当前⽔平？到底是什么因素在⽀撑着它？2、⾏业内正在发⽣着什么改变？营利性可能出现什么变化？3、如果要获得更⼤的价值，需要克服哪些限制性因素？1迈克尔·波特，《竞争论》，2009，第5页产业结构分析的具体步骤（重点在于第四、五、六步骤）：1、通过分析产品范围和地理范围来剖析有关产业。
第二章 战略分析-波特五力分析模型――分析产业竞争格局
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第二章 战略分析知识点：波特五力分析模型――分析产业竞争格局● 详细描述：五力的分析——【潜在进入者的进入威胁】如果有10%的利润，资本就保证到处被使用；有20%的利润，资本就活跃起来；有50%的利润，资本就铤而走险；为了100%的利润，资本就敢践踏一切人间法律；有300%的利润，资本就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。
—— 马克思 《资本论》潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格—成本差。
进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍。
决定进入壁垒高度的主要因素结构性障碍规模经济（Economies ofscale）现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）行为性障碍（或战略性障碍）限制进入定价（降低价格）进入对方领域 ——围魏救赵 生产能力实际产量累计产量200915万10万10万201015万15万25万201120万18万43万201225万24万67万决定进入壁垒高度的主要因素结构性障碍规模经济（Economies of scale）现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）行为性障碍（或战略性障碍）限制进入定价（降低价格）进入对方领域—— 围魏救赵买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小购买者集中度高，业务量大，议价能力强例题：1.制定一个具有可持续竞争优势的业务战略，需要明确（）。
A.在什么市场能取得竞争优势供应者集中度高，议价能力强产品差异化程度与资产专用性程度供应者的产品存在着差别化，议价能力强供应者的产品是标准化产品，或者没有差别（替代品），议价能力弱供应者的产品高度专用化，议价能力强纵向一体化程度如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力信息掌握的程度当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件产业内现有企业的竞争影响因素产业内有众多的或势均力敌的竞争对手产业发展缓慢顾客认为所有的商品都是同质的产业中存在过剩的生产能力B.什么产品或服务能够区别于竞争对手C.竞争对手可能采取的行动D.如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要正确答案：A,B,C解析：制定一个具有可持续竞争优势的业务战略，需要明确在什么市场能取得竞争优势，什么产品或服务能够区别于竞争对手以及竞争对手可能采取的行动。
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单
位
产
品
成
本
规模
最低有效规模
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格兰仕：规模优势带来竞争优势
美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装 备搬过来，给400元我们帮你干。在国外，一周生产时间只有24小时 ，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这 里做一天相当于在法国做一个星期。 格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰 仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8 美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把 生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出于 同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕， 据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特 针对性 差异化的内容：
例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品 组合等 碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原 因？
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一、潜在进入者的威胁
3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 Windows系统和Office操作软件 转换成本包括以下方面
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三、购买者的议价能力
•
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购买者的 议价能力
三、购买者的议价能力
来自购买者的压力取决于以下因素： • 1、购买者的集中程度（团购） • 2、产品在购买者成本中所占的比重 • 3、本行业产品的标准化程度（吉列刀片） • 4、转换成本 • 5、购买者的盈利能力 • 6、购买者后向一体化的可能性 • 7、本行业前向一体化的可能性 • 8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度 • 9、购买者掌握的信息（贝塔斯曼收购榕树下）
五力模型分析
五力模型分析目录一、内容概括 (3)1.1 分析背景与意义 (4)1.2 五力模型概述 (5)二、行业环境分析 (6)2.1 行业竞争结构 (7)2.1.1 行业内现有企业的竞争 (9)2.1.2 潜在竞争者的进入能力 (10)2.1.3 替代品的替代能力 (11)2.1.4 供应商的议价能力 (12)2.1.5 购买者的议价能力 (13)2.2 行业发展状况与趋势 (14)2.2.1 行业历史发展概况 (15)2.2.2 当前行业发展热点 (16)2.2.3 行业未来发展前景 (17)三、竞争者分析 (18)3.1 主要竞争对手概况 (19)3.2 竞争对手战略动向 (20)3.3 竞争对手优势与劣势 (22)3.4 竞争对手产品线与服务 (23)四、五力模型具体分析 (24)4.1 行业竞争力 (25)4.1.1 行业整体竞争态势 (27)4.1.2 行业利润水平及影响因素 (28)4.2 供应商议价能力 (28)4.2.1 供应商组成及影响力 (29)4.2.2 供应商议价策略 (30)4.3 客户议价能力 (32)4.3.1 客户需求及购买力 (33)4.3.2 客户价格谈判能力 (34)4.4 潜在进入者的威胁 (35)4.4.1 新进入者的进入壁垒 (36)4.4.2 新进入者的威胁程度 (37)4.5 替代品的威胁 (38)4.5.1 替代品种类及替代程度 (39)4.5.2 替代品的竞争压力 (40)五、综合分析与应用 (41)5.1 五力模型总结 (41)5.2 企业战略建议 (43)5.2.1 市场定位与竞争策略选择 (43)5.2.2 关键资源与能力提升 (45)5.3 风险评估与应对策略 (47)一、内容概括五力模型分析是迈克尔波特在其1979年出版的《竞争战略》一书中提出的，用于评估行业内的竞争程度和进入壁垒。
这个模型分析了行业中的五种力量，即新进入者的威胁（Threat of new entrants）、替换品威胁（Threat of substitutes）、供应商的议价能力（Bargag power of suppliers）。
五力模型
在任何一本关于企业战略或营销战略的教科书上，哈佛大学教授迈克尔•波特的“”都是必不可少的经典内容。
在其1980年出版的“竞争三部曲”第一部《竞争战略》中，波特详细分析了下面这个产业竞争框架，一举奠定了他在战略管理领域的大师地位。
这一分析框架重在研究影响一个产业利润水平的结构因素，同营销学中的“4P”一样，它在逻辑上是显而易见的，因此一经提出就被广泛接受，这里不再赘述。
可它在学术界熙熙攘攘是一回事，实际中的应用并不如人意。
在科特勒的《营销管理》中，将“五力竞争模型”作为评估细分市场吸引力的工具，但也只是简单介绍了一下细分市场内激烈竞争的威胁、新竞争者的威胁、替代产品的威胁、购买者讨价还价能力加强的威胁和供应商讨价还价能力加强的威胁五个方面的竞争因素，对营销者要怎样具体应用却一字未提。
真是无奈!问题出在哪里呢？从营销的角度来看，这个模型是从企业自身出发并且完全竞争导向的，由于竞争瞬息万变，竞争行为难以预测，需要考虑的方面太多，分析不可避免地趋向复杂化，且竞争越激烈，信息的搜集越困难，而等到需要的信息凑全时，情况又已经发生变化了，结果这一战略分析工具必然陷在悖论里难以自拔。
要是哪个企业有雄心非要搞个透彻不可，就只能眼看着竞争对手甩开大步了——模型？让专家玩去吧!孙子兵法曰：胜兵先胜而后求战。
要使企业一开始就处于有利位置，“未战而庙算”是必要的，只是分析要简单实用。
克劳塞维茨告诉我们：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力。
……我们要严格遵守这一准则，并把它看作是一种可靠的行动指南。
”那么，找出惟一决定竞争胜负的关键要素、集中攻击它就是商战的不二法门了。
本文发表xx|boraid|这个攻击地点在哪里呢？消费者的大脑。
这里才是竞争决胜的最终战场。
事实上，在消费者的大脑里，并不存在产业。
消费者买的不是产业，而是品类。
波特的产业分析模型，放在消费者的大脑里，就是品类竞争模型，如下图：这个模型也是显而易见的，影响消费者购买决策的有五种作用力：现有品类、替代品类、互补品类、核心背书和渠道。
马士基的波特五力分析
合作关系的
• 货代公司
•
•
在航运业
a 买方的力量整体相对强一些
因为
航运企业服务差异性不大 ， 客户转换成本低
买方外贸运输量大， 长期性、连续性
b 买方很容易的获取航运企业的 各种信息，尤其是运价信息
大大提高了买方的议价能力
4 替代品的威胁
a.海洋运输是国际物流中最主要的运输方式
国际贸易运量的2/3
这些优点决定了其他航运服务 对集运服务的替代性不大
5 现有竞争者的抗衡
宏观上
国际航运集装箱 市场：垄断竞争 市场，资产雄厚
市场份额相近
较高的固定资产 专业化程度和高
昂的清算成本 退出壁垒高 加剧行业内竞争
联盟抗衡
1.马士基在亚欧航线 推出“天天马士基”
服务包括：每日截关、截港； 每个集装箱得到运输时间承诺
新进入者的威胁不大
2 供方的侃价能力
提供船舶运 力的造船厂
提供船舶燃 料的企业
经营港口泊 位、码头业 务的航港企 业
一般都签有 长期且刚性 的供货合同
在长期的博弈中，国际航运企业 （马士基等) 往往占有有利地位
3 买方的侃价能力
•
进•出口 业•务的 贸•易型
公• 司
•
进出口 资格的 生产型
企业
•
3 业务板块的差异
a 马士基的业务板块包括：石油开采、海上钻井平台、集 装箱运输、码头、其他（超市）
b A股上市的中远业务板块包括：集装箱航运，干散货航运 物流、码头、集装箱租赁及其他
总结
马士基的有限相关多元化在危机中显出了优势。其石油开采业
务不仅降低了冲击主业成本的风险，而且提高了集团整体的 资本回报率。
波特五力分析报告模型
波特五力五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供给商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素聚集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的根本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供给商和购置者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以与最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如如下图所示：1．供给商的讨价还价能力〔suppliers bargaining power〕供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们波特五力分析模型所提供给买主的是投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比拟强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比拟稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换本钱太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进展后向联合或一体化。
2．购置者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购置者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购置者可能具有较强的讨价还价力量：- 购置者的总数较少，而每个购置者的购置量较大，占了卖方销售量的很大比例。
(财务分析)财务分析中的五力分析模型
(财务分析)财务分析中的五力分析模型五力分析模型是一种经典的财务分析工具，主要用于分析企业所处行业的竞争力和盈利潜力。
本文将详细介绍五力分析模型的基本概念、分析的要点以及应用方法。
一、五力分析模型的概念五力分析模型是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）于1980年提出的，被广泛应用于企业战略规划和市场竞争分析中。
它通过对产业的五个关键要素进行综合分析，来评估一个行业的竞争程度和盈利潜力。
这五个要素分别是：威胁新进入者、替代品的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力以及当前竞争对手之间的竞争程度。
在分析一个行业的竞争力时，我们需要全面地考虑这五个要素之间的相互关系。
二、五力分析模型的要点1. 威胁新进入者：指新公司进入该行业对现有企业造成的威胁。
如果新公司容易进入市场并与现有企业竞争，那么行业内的竞争将加剧，利润率可能会下降。
2. 替代品的威胁：指其他产品或服务的可替代性。
如果存在多种替代品，则消费者可以轻松切换到其他产品，从而对行业内的企业造成竞争压力。
3. 供应商的议价能力：指供应商对企业所需资源的掌握程度。
如果供应商相对强势，可以通过提高价格或减少供货量来影响企业的盈利能力。
4. 买家的议价能力：指买家对企业产品或服务的购买力。
如果买家相对强势，他们可以通过降低价格或要求更好的服务来对企业施加压力。
5. 竞争对手之间的竞争程度：指行业内竞争对手之间的竞争激烈程度。
如果竞争对手众多且竞争激烈，企业在价格和市场份额方面的自由度将受到限制。
三、五力分析模型的应用方法1. 收集相关数据：了解行业的市场规模、增长趋势、市场份额以及竞争对手的关键信息。
2. 分析新进入者的威胁：评估进入市场的难易程度，包括法律和监管要求、产品或服务的研发和生产成本以及品牌溢价等。
3. 分析替代品的威胁：了解替代品的可行性和市场接受度，并评估替代品对行业的冲击程度。
4. 评估供应商和买家的议价能力：对关键供应商和买家进行调研，了解他们的议价能力和对企业的影响。
企业战略管理工具——五力分析模型
五力分析模型定义五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
起源五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。
五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
演变1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式(substitution)；6.“协力业者”（政府）的力量。
应用五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
1.行业现有竞争状况参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度；2．购买者的议价能力参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品）3．供应商的议价能力参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量）4．替代品的威胁参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁）5、新进入者的威胁参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、政府规则等。
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（3）供货商的议价能力
（4）供应者讨价还价的能力 造船业主要有两类供应者:劳动力的供应者即工人；钢材等原材
料、主机、其他机械设备及零部件的制造商。
劳动力讨价还价能力：随着我国造船能力的提高和新兴造船企业的增 加，对人力资源的需求越来越大，船舶设计、生产、管理、检验等关 键人才均出现短缺。关键岗位、工种技术工人紧缺，外包劳务队伍不 能长久稳定，已在一定程度影响了船厂的生产进度和交货期。同时， 造船企业大都集中在沿海地区，据测算，全行业近三年年均工资增幅 超过15 %，劳动力成本快速上升，劳动力供应者讨价还价的能力较高。 钢厂讨价还价能力：受铁矿石涨价及运输成本上升的影响，从2007 年下半年开始，船用钢材价格重回升势，截至12 月底，6、10、20 毫米船板价格分别由年初的4543 元/ 吨、4 077 元/ 吨、4 300 元/ 吨 上涨到6 100元/ 吨、5 800 元/ 吨和5 600 元/ 吨， 涨幅分别为35 %、 42 %、30 % 。受供求关系、成本增加等因素影响，船用钢材价格波 动使钢厂讨价还价的能力提高。我国造船产业链不完善，造船企业与 上游的钢铁企业之间关系松散，没有形成战略联盟。一旦钢材价格攀 升，就会导致造船企业成本上升，利润下降。 关键船用设备商讨价还价能力：与国内高速发展的造船业相比，我国 船舶配套行业发展滞后，船用配套设备供应不足，本土化设备装船率 低。欧洲造船业着力增强船用设备的竞争优势，几乎垄断了世界船用 设备的主要市场。许多造船国家的船用设备主要是以欧洲的专利技术 通过技术转让或许可方式生产的，自主开发的产品较少。近年，我国 造船产量增长较快，船用主机配套需求上升，但我国造船的船舶配套 设备国产化率不到40 %，其余60 %要依赖进口，出现了受制于人的 状况。关键船用设备商因占据了技术垄断地位对船厂有着很强的讨价
造船产业发展对策
（1）联合和重组造船企业，走企业集团化道路； （2）整合科研力量，提高船型开发设计能力； （3）大力发展船舶配套业； （4）提高全行业管理水平； （5）优化产业价值链体系。（60%外包；合作 共赢）
谢谢！
（2）新进入者的威胁
竞争激烈的程度取决于： 进入壁垒： 规模经济；产品差异化 资金需求；转换成本 分销渠道；绝对成本优势 其它特殊资产 竞争者报复
（2）新进入者的威胁 理论上，船舶工业是一个技术密集、资金密集和劳动密集型行 业，进入壁垒较高。实际上，由于高额利润的诱惑以及造船业的 政治和社会价值，造船业有很多新进入者。 目前，世界上的一些发展中国家，如印度、越南、巴西、罗马 尼亚等也都在大力发展本国的造船业。越南在近一段时间里新建、 扩建船厂的计划接连不断地出台，国外新船订单接踵而至，有望 成为船业的新星。印度、巴西等国的船厂所承接的订单数量也明 显增多，他们将成为市场上新的进入者。 同时，由于船舶市场火爆，国内大量的民营资本在沿江、沿海 地区投资建设船厂，一些地方政府纷纷上马、扩大造船项目。一 时间，从沿海到沿江岸线，众多船厂如雨后春笋般出现，并且这 股热潮还在继续。 我国造船能力扩张过快，各地造船规划能力总和超出国家规划 目标近1倍。从深层次来看，我国造船行业出现的“单纯规模扩张” 苗头是发展模式粗放、结构不合理的反映，也是产业规模发展到 一定程度后突出的问题。如果市场需求回落，造船供需矛盾将会 凸显，大量的过剩产能会引发企业之间的恶性竞争。一旦出现上 述情况，船厂开工率普遍不足，船厂将会面临经营困难等问题， 船舶工业经济的发展将面临大起大落的风险。
造船产业结构分析
——五力模型
2012-5-19
ห้องสมุดไป่ตู้
天津大学管理与经济学部
案例背景
近年来，我国船舶工业发展迅速。2007 年新承接船舶订单首次跃居全球第一，造船完 工量、新承接船舶订单和手持船舶订单三大指 标，分别占世界市场份额的23 %、42 %和33 %。但是，我国造船工业发展总体上是粗放型 的，存在着产业组织结构、产品结构的不合理 现象。因此，这里尝试运用波特五力模型分析 中国造船产业结构，探讨通过转变造船工业增 长方式，实现产业结构优化的途径来改善经济 效益，提高造船工业的竞争力及可持续发展能 力，走出一条具有中国特色的船舶工业现代化 道路。
（5）替代性产品的威胁
替代品竞争压力的强度取决于： 顾客转换成本 替代品价格 替代品质量 替代品性能 替代品销售增长率 替代品厂家生产能力与盈利扩张
（5）替代产品的威胁 船舶市场的竞争主要表现在远洋及沿海运 输的竞争。从这一点出发，船舶的替代品主要 是飞机和多国铁路，比较水运、航运、多国铁 路三种运输方式，水运虽然周期长，但运量大、 成本低，特别适合国际贸易的大宗商品运输， 如原油、矿砂、谷物;而航空、铁路比较适合 量小、价高的货物运输及客运。 据估算，目前全球90 %左右的国际贸易流 通量是通过水运实现的，船舶仍是当今世界主 要的运输工具之一。这些因素表明飞机、铁路 等替代品对船舶的威胁较低，但是其威胁不容 忽视。
3）产品差异化程度 产品差异化程度越低，竞争强度越大。船舶产品 的差异性与船舶产品的类型有很大关系，普通船舶产 品差异化程度低，高技术船舶产品差异化程度高。据 英国劳氏船级社统计，我国建造船舶中油船、散货船 和杂货船等三种常规船舶产量占总产量的64 %;而化 学品船、LPG船、滚装船、客船等复杂船舶只占总产 量的14 %，低于日本的28 %和韩国的25 %，更低于 德国、意大利等欧洲国家。由于设计水平的限制和船 东的要求，不少技术复杂船舶，包括VLCC、LNG、 超大型集装箱船、豪华旅游船等，主要依靠外国的设 计。与先进造船国家相比，我国造船产品结构不合理。 尽管中国造船产量位居世界第三，但我国造船业以建 造油船、散货船等普通常规船舶为主，高技术、高附 加值的复杂船舶只占很小比例。因此，我国船舶产品 差异化程度低，国内造船企业间竞争激烈。
2）产业集中度 2007年，上海外高桥造船有限公司、大连 船舶重工集团有限公司、南通中远川崎造船有 限公司和江苏新世纪造船股份有限公司4 个企 业造船完工量均超百万载重吨，前5 家造船企 业的产业集中度达到了45.15 %。我国除外高 桥、大连重工和南通中远川崎外，其他造船企 之间的差距很小，造船完工量分布均匀，缺乏 层次梯队，与日韩相比，我国船舶企业的集中 度还相对较低。
表 我国大、中、小型船舶制造企业数量分布
单位：家
年份 2005 2006 2007
大型船舶 制造企业 14 13 14
中型船舶 制造企业 67 67 78
小型船舶 制造企业 304 351 417
总计 385 431 509
资料来源:中国船舶工业年鉴 由2006、2007、2008 年数据整理得到。
图 我国造船产业结构的分析框架图
（1）现有造船企业之间的竞争
竞争激烈的程度取决于： 市场增长率；
行业集中程度； 产品差异化；
转换成本； 固定成本和存货成本； 剩余生产能力；
退出壁垒。
1）造船企业数量 我国船舶工业总体上呈粗放型发展，造船产业结 构不合理，造船企业数量多、规模小，中小型企业占 全行业的95 %以上，行业规模结构呈现“金字塔”型。
（4）购买商的议价能力
（3）船东讨价还价的能力 世界船舶市场供给能力大大高于需求，船 东的讨价还价能力较强。船舶市场基本上是买 方市场，其主要购买者为国际大船运公司及船 舶租赁商，他们具有组织严密的船东团体，掌 握了全球需求信息和船舶材料供应价格信息， 而且同类船舶产品差异性不大，船东主要根据 价格、交船期、船舶质量以及本国政府的政策 等因素来选择国内或国外船厂订造船舶。在船 舶市场供过于求的形势下，船厂处于劣势，船 价难以提高。