房地产项目进度计划关键节点管理办法(简明版)
房地产公司项目进度计划管理办法
房地产公司项目进度计划管理办法项目进度计划管理办法一、项目进度计划：项目进度计划包含总体进度、月进度、周进度计划；（一）项目总体进度计划1．项目总体进度计划完成时限根据总体目标确定；2．项目总体进度计划中应包含各单项工程中所有单位工程的分部、分项工程进度计划；（二）月进度计划月进度计划是指在项目总体进度计划内，对本月的项目进度计划过程经过细化和相关方充分对接的阶段性计划。
月进度计划必须是可行的；（三）周进度计划周进度计划是指在项目月进度计划内，对月进度计划进行层层目标分解的项目进度计划，经过充分细化和相关方充分对接的阶段性计划。
周进度计划在节点处必须是无障碍的；二、项目进度计划编制1．项目进度计划由总包管理单位负责进行汇总、编制；2．项目进度计划应分工程分别进行编制，并须包含指挥部和各参建单位的进度计划；3．月进度应按施工顺序、施工流向、施工段列出详细的分部、分项工程进度计划；并提出各自的进程请求；4．项目进度计划编制统一采用横道进度图（施工单位内部应制定相应的资金计划，材料计划，机械劳力计划）；三、项目进度计划的提报1．各参建单位项目进度计划同一提报总包办理单位；2．项目进度计划由总包办理单位卖力收拾整顿提报监理单位；3．监理单位将审核后的项目进度计划提报业主项目部；4．项目进度计划提报的时间（1）各参建单位的进度计划统一于每月总结会前五天提报总包管理单位，总包管理单位三日内负责汇总项目进度计划，并提报监理单位审核；（2）监理单位同一于每月调度会前一天将项目进度计划提报业主项目部；四、项目整体进度计划的公布业主、监理公司、总包及相关参建单位对总体进度计划会议讨论后，联合会签发布实施。
五、项目进度计划的控制项目进度计划通过月总结会、周例会和专题会进行动态掌握。
(一)月总结会1．业主项目部每月25日下午2：00召开项目月总结会，监理单位负责会议通知；2．监理单位卖力会前汇总当月计划的完成情况，并根据项目进度计划办理规定的有关条款通报当月进度和奖罚情况。
房地产开发关键节点考核管理办法
房地产开发关键节点考核管理办法第一条目的为进一步加强公司项目进度管理的考核力度，促进《公司房地产开发业务规范》标准落实在计划层面，保证融资、销售等工作顺畅开展，全面提升项目开发节奏，特制定《公司房地产开发流程中关键节点考核办法》（以下简称《办法》）。
第二条依据《办法》以《公司房地产开发业务规范》为标准，以公司批复的各项目批次的进度计划以及《公司房地产开发流程中关键节点标准》为考核口径，对个项目开发过程中各重要工程建设节点的完成情况进行考核评价。
考核以各项目“批次”为单位，并经项目负责人签字确认。
第三条适用范围一、公司开发的住宅项目，分为项目开工、开盘、单体竣工、项目交房共四个节点进行考核；二、公司开发的商业项目，分为开工、单体竣工、交付管理公司共三个节点进行考核。
对于“交付管理公司”标准，按照商业运营管理公司有关标准执行。
第四条考核原则考核组在考核过程中须秉持公平、公正、严肃、认真的工作原则，严格按照节点标准进行检查评价。
第五条考核机构及职责公司运营管理部为节点考核常设管理机构，设置专职节点考核人员，负责组织项目节点检查与考评工作，并负责检查结果的统计和应用建议。
总公司运营管理部负责提供被考核项目计划及实际进度资料，各公司工程部负责所属公司各批次项目资料的提供，对有关资料、数据的真实性和准确性负责。
第六条考核程序一、项目各考核节点计划时点到达前一周内，总公司运营管理部负责提供被考核项目计划及实际进度资料，各公司工程部（或建设项目部）提前准备相关证件、手续及有关证明材料等有关资料。
二、从项目各考核节点达到日计 3日内，运营管理部组织节点实地考核，相关部门予以配合及协助。
三、考核结束后一周内，人力资源部对各节点考核结果予以公告。
第七条考核规则一、各考核节点实行百分制；“± 10天计划时点达成标准”为节点进度的基本目标值，按时完成标准为 80分；提前 /落后批准的计划时点以加 /扣分形式体现，实行上封顶、下不封底的计分模式。
房地产开发项目节点计划分级管控方法
房地产开发项目节点计划分级管控方法作者：葛立峰来源：《进出口经理人》2016年第02期摘要：地产开发项目节点计划的管理精髓之一在于分级管控，即根据岗位设置和管理层级各司其职、分级别针对性管理。
本文从实操角度系统阐释了如何进行具体的分级管理。
关键词：房地产开；项目；节点计划；分级一、术语和定义（一）项目关键节点：公司层面重点管控的节点。
（二）集团关注节点：集团公司层面关注的节点。
（三）项目一级节点：包括关键节点、集团关注节点在内的公司层面管控、计划部重点管控的节点。
（四）项目二级节点：项目公司、计划部管控的节点。
（五）项目三级节点：项目公司管控的节点，包括各专业线的作业计划节点。
二、分级管控方法地产公司的计划管理部门（以下称为“计划部”）是公司项目节点计划管理的统筹部门，负责相关规章细则制定、组织实施；各项目公司和专业部门是节点计划的执行主体，按照本细则进行节点计划的编制、实施和反馈。
（一）计划编制。
项目一级节点计划：按照公司年度经营目标和公司领导对关键节点的要求，计划部草拟形成关键节点计划，经公司会议审议通过后定稿；计划部参照计划节点表（后附），在项目获取意向总平图或总经理下达编制指令后，根据《项目关键节点计划》，草拟《项目一级节点计划》，并与各部门沟通确认定稿，报计划副总审核、总经理审批；项目二级节点计划：各项目公司根据已发布的《项目一级节点计划》，草拟《项目二级节点计划》，要求涵盖并符合《项目一级节点计划》，非项目公司主责节点要写明主责部门，而后与各部门沟通确认定稿，报计划部审核、计划副总审批；项目三级节点计划：由项目负责人组织项目专业负责人根据计划编制基础资料的获取情况分阶段安排编制，要求必须涵盖并符合《项目二级节点计划》，定稿后报计划部备案。
（二）计划反馈和考核。
1、各项目公司按期反馈一、二级节点执行情况至计划部，计划部结合现场核实等方式，汇总形成《各部门月度计划执行评价意见》报公司计划会，作为绩效考核的依据；2、绩效考核环节按公司绩效考核制度执行。
房地产公司项目进度计划控制管理办法模版
项目进度计划控制管理办法第一条为了严格、有效的控制项目进度，确保项目的按期交付，减少不必要的损失和纠纷，特制订本办法。
第二条计划经营部是各项目进度计划的监督管理部门，负责监督、评价各项目进度计划的执行情况。
各项目部是项目进度计划的执行单位。
第三条项目总体进度计划在“项目立项”后，公司总经理组织计划经营部、营销中心、工程管理部、项目部负责人等共同研究项目总进度计划。
会后由计划经营部拟定《项目总进度计划》。
《项目总进度计划》经总经理办公会批准后予以下发。
第四条分项计划（1）《项目总进度计划》批准下发后，各部门根据《项目总体进度计划》制订分项计划。
分项计划包括《项目前期工作计划》、《销售计划》、《工程进度计划》等。
其中——《项目前期工作计划》由项目部拟制；《销售计划》由营销中心拟制；《工程进度计划》由工程管理部拟制；（2）在制订计划时，要充分考虑到资金保障因素、不可抗力因素和不确定因素。
（3）各分项计划要彼此协调一致，衔接紧密。
第五条年度经营计划（1）各项目部负责编制、报送本项目的年度计划，计划经营部负责拟定公司的年度生产经营计划。
（2）项目年度计划是编制项目年度资金预算、编制年度生产计划、考核项目及项目部经理绩效、与项目经理签署《年度开发经营责任书》的依据。
公司的年度生产计划是编制年度资金预算的依据。
第六条季度进度计划（1）计划经营部根据批准的项目年度计划，与项目经理协商制订项目的季度进度计划。
（2）季度进度计划在报经总经理审批后，报综合管理部备案。
（3）季度进度计划是对项目及项目经理进行当期绩效考核和发放绩效工资的依据。
第七条计划的调整（1）因客观原因导致计划延迟的，项目部应在下一季度予以找补。
项目经理对项目有进度控制调整权。
（2）调整后的计划须报送公司计划经营部、综合管理部备案。
第八条项目工程进度控制（1）项目部应在公司项目总体进度计划下科学、有效地编制项目工程进度计划和与之配套的各项工作计划，其中包括各单项工程、售楼处（样板房）的重大节点计划。
房地产公司项目进度计划管理办法进度计划管理办法
房地产公司项目进度计划管理办法进度计划管理办法进度计划管理办法1 目的按照中国国电集团公司'控制工期、保证质量、降低造价、争创一流“的工程建设指导思想，加强工程进度计划的管理，使公司工程建设能有序、高效地向前推进，特制定本办法。
2 适用范围本办法适用于公司进度计划管理工作。
3 规范性引用文件Q/GDCFA201.001-2003计划统计控制程序国电集工【2003】41号中国国电集团公司《关于加强工程建设项目管理的通知》4 职责4.1 公司总经理负责领导公司进度计划的管理，各分管副总经理协助公司总经理领导公司进度计划的管理工作。
4.2 计划部是进度计划管理的归口部门，负责组织编制公司里程碑进度计划、一级网络进度计划。
4.3 计划部组织各相关职能部门及相关供方根据里程碑进度计划、一级网络进度计划组织编制公司资金计划，报公司领导批准。
4.4 监理方应根据公司里程碑计划、一级网络进度计划组织编制工程二级网络进度计划。
4.5 各相关施工方根据一级网络进度计划、二级网络进度计划编制三级进度计划，报监理方审核，公司批准，各相关施工方应编制各施工方内部的四、五级进度计划并报监理方、计划部备案。
4.6 各施工方应根据上述进度计划每月编制工作计划及相应的资金需求计划报监理方、公司工程部、计划部审核后，报公司领导批准。
5 管理内容与要求 5.1 计划部负责组织编制公司里程碑进度计划、一级网络进度计划，报公司领导批准。
5.2 监理方应根据公司里程碑计划、一级网络进度计划组织编制工程二级网络进度计划。
5.3 各相关施工方根据一级网络进度计划、二级网络进度计划编制三级进度计划，监理方审核后，报公司计划部、工程部审核，公司领导批准，各相关施工方应编制各施工方内部的四、五级进度计划并报监理方、计划部备案。
5.4 各施工方应根据上述进度计划每月填报《施工/调试进度计划报审表》，编制工作计划，提交监理方、公司工程部、计划部审核后，报公司领导批准。
房地产开发公司施工进度计划管理办法
房地产开发公司施工进度计划管理办法1.目的3.1.工程进度总体计划编制3.1.1.工程管理中心总监会同相关工程师负责根据公司批准下达的《项目里程碑计划》编制《工程进度计划》，提交工程管理中心总监、工程副总审核，总经理审批，报集团行政管理中心备案。
3.1.2.工程管理中心总监编制或修改工程进度计划与相关部门协商不一致时，由计划管理中心协助工程管理中心协调裁决；仍不能达成一致的，计划管理中心负责整理不同意见，由总经理裁决。
3.1.3.工程管理中心负责将工程进度计划交成本控制中心，成本控制中心将相关节点计划内容在施工招标文件和施工合同中约定。
3.1.4.工程管理中心应督促施工总包单位在开工前根据合同要求，编制《项目施工总进度计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理中心、营销策划中心审核是否满足项目控制计划要求及销售需求。
3.1.5.工程管理中心审核计划中各节点工期是否符合合同工期要求，评审合格后，应予以确认。
总包的《项目施工总进度计划》由工程管理中心审核，工程副总审批。
施工总包单位按审批过的计划组织施工。
3.1.6.施工单位需根据审批同意的《项目施工总进度计划》编制《分包单位进场计划》和《甲供材料进场计划》，报监理单位审查，工程管理中心审批。
3.2.工程管理中心月度工作计划管理3.2.1.月度工作计划编制原则和依据1)工程管理中心月度/周度工作计划以《工程进度计划》及公司年度工作计划为导向，编制时还应考虑相关副总经理/总经理关于工作计划的指示、相关会议所要求的工作。
2)在制定计划前应与相关职能部门就有关工作充分沟通和协调。
3)具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述。
4)各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。
权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。
5)工程管理中心每月25日17：00前，将下月工作计划经部门总监审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核。
某地产公司项目进度计划管理规定
某地产公司项目进度计划管理规定某地产公司项目进度计划管理规定第一部分：总则为确保某地产公司各项目顺利进行并顺利完成，规定以下项目进度计划管理规定。
第二部分：项目进度计划编制1、项目进度计划编制应参考项目的总体规划和各项工程内容及工程量，结合管理经验和实际情况，科学分析，制定合理的进度计划。
2、项目进度计划编制的具体步骤：(1) 列出项目的各项工程和计划时间，再基于此列出总计划表格。
(2) 制定关键路径，作为进度控制的重点。
(3) 定期或根据实际情况对进度计划进行更新和微调。
第三部分：项目进度控制与监督1、进度控制要点(1) 找到关键路径，对其中的任务进行跟踪与管理。
(2) 采用可视化方法，通过项目管理工具或其他形式的表格，确保对项目进度的全面了解。
(3) 对比实际完成情况与计划情况，及时发现进度偏差，采取相应措施加以解决。
2、进度监督方法(1) 定期检查进度计划和工作实际完工情况，及时更新进度计划。
(2) 检查工地现场工作进度的实际情况，对存在的问题进行分析，找出问题根源并及时改进。
(3) 建立良好的沟通机制，保证各部门间的通畅联系，确保项目进度的整体稳定和工程质量的提高。
第四部分：项目进度管理的应急措施在项目实施过程中，难免会出现突发情况。
对于项目出现的各种应急情况，规定以下应急措施：1、对计划进行适当调整，尽量减少对进度的影响。
2、调动并整合所有资源，力求在最短时间内解决问题，确保项目进度不受影响。
3、对出现问题的环节，加强质量管理，尽可能重建可靠的项目进度计划。
第五部分：项目进度计划实施验收1、完成实验性质的工程，首先要经过质量检验，通过验收后方能进入下一阶段的实施。
2、对于每一阶段的工程任务，要及时对接质量管理制度，逐步累积经验、提高工程质量。
3、项目实施过程中，对出现的问题要及时发现问题并解决掉，确保施工和实施进度的不受影响。
第六部分：项目进度计划的修订和维护1、进度计划的更新对于一些已经完成的任务，要及时更新项目进度表，使得表格始终保持最新状态。
房地产集团工程进度计划管理办法(试行)
1、目的1.1、确保各项目工程总体进度在满足工程质量的标准下达到集团公司经营要求。
1.2、动态掌握项目工程施工进度情况及施工过程中存在的问题，及时制定相应的解决措施，或根据集团公司经营需求和项目所在市场情况进行合理计划调整。
2、适用范围2.1、本办法适用于荣新房地产集团各分（子）公司；2.2、适用于荣新房地产集团所有在建工程施工过程进度管理。
3. 工作职责3.1、集团工程管理部3.1.1、负责审核《项目楼栋关键节点计划》。
3.1.2、负责检查《项目楼栋关键节点计划》实施情况。
3.1.3、负责对“项目施工关键节点进度”滞后的预警工作，并监督项目公司执行计划纠偏措施。
3.2 、项目公司工程部3.2.1、负责编制《项目楼栋关键节点计划》（参见附件2）。
3.2.2、负责审核总承包单位编制的施工总进度计划及各专业、各阶段（年度、季度、月度、周度）进度计划是否满足《项目楼栋关键节点计划》，提出整改意见并落实。
3.2.3 、工程部经理负责进度月报的填报工作。
3.2.4、各专业工程师负责编制楼栋施工节点计划和专业施工计划。
对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效纠偏措施。
3.3、监理单位3.3.1、负责审核施工单位编制的施工进度计划，负责审核各专业、各阶段（年度、季度、月度、周度）进度计划，并对实施过程进行控制，对实施结果进行验证。
3.3.2、负责跟踪供应商材料进场情况。
3.4、施工单位3.4.1、负责编制上报《工程施工总进度计划》，年度、季度、月度、周计划。
3.4.2、负责按照审核通过的进度计划组织施工。
4、工作流程4.1、各项目公司、分（子）公司在接到公司要求启动该项目的指令后，经集团各职能部门讨论后3天内，按照集团开发周期要求，编制该项目的《项目开发周期计划》，上报集团运营管理部、工程管理部，并保持滚动更新。
4.2、项目公司在编制《项目开发周期计划》时，按照地块和物业形态进行合理的分期。
房地产开发公司施工进度计划管理办法
房地产开发公司施工进度计划管理办法1.目的3.1.工程进度总体计划编制3.1.1.工程管理中心总监会同相关工程师负责根据公司批准下达的《项目里程碑计划》编制《工程进度计划》，提交工程管理中心总监、工程副总审核，总经理审批，报集团行政管理中心备案。
3.1.2.工程管理中心总监编制或修改工程进度计划与相关部门协商不一致时，由计划管理中心协助工程管理中心协调裁决；仍不能达成一致的，计划管理中心负责整理不同意见，由总经理裁决。
3.1.3.工程管理中心负责将工程进度计划交成本控制中心，成本控制中心将相关节点计划内容在施工招标文件和施工合同中约定。
3.1.4.工程管理中心应督促施工总包单位在开工前根据合同要求，编制《项目施工总进度计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理中心、营销策划中心审核是否满足项目控制计划要求及销售需求。
3.1.5.工程管理中心审核计划中各节点工期是否符合合同工期要求，评审合格后，应予以确认。
总包的《项目施工总进度计划》由工程管理中心审核，工程副总审批。
施工总包单位按审批过的计划组织施工。
3.1.6.施工单位需根据审批同意的《项目施工总进度计划》编制《分包单位进场计划》和《甲供材料进场计划》，报监理单位审查，工程管理中心审批。
3.2.工程管理中心月度工作计划管理3.2.1.月度工作计划编制原则和依据1)工程管理中心月度/周度工作计划以《工程进度计划》及公司年度工作计划为导向，编制时还应考虑相关副总经理/总经理关于工作计划的指示、相关会议所要求的工作。
2)在制定计划前应与相关职能部门就有关工作充分沟通和协调。
3)具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述。
4)各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。
权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。
5)工程管理中心每月25日17：00前，将下月工作计划经部门总监审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核。
房地产项目进度计划管理制度
房地产项目进度计划管理制度1. 简介本文档旨在确立和规范房地产项目进度计划的管理制度，以提高项目的执行效率和控制项目进度。
该制度适用于公司内所有房地产项目，并应被所有相关人员遵守和执行。
2. 目的和目标项目进度计划管理制度的目的是确保项目按时完成，并在可控范围内进行管理。
制度的主要目标如下：- 制定符合项目目标的详细计划；- 确保项目进度的准确、有效和可控；- 提前预警和解决可能影响项目进度的问题；- 建立沟通和协调机制，确保项目各方的合作；- 监督和评估项目进展，及时调整计划以适应变化。
3. 管理流程3.1 项目计划制定- 项目启动阶段，由项目经理负责制定初始的项目进度计划，并请相关部门和人员提供必要的支持和协助。
- 项目进度计划需包括项目的关键里程碑、工作分解结构（WBS）和资源分配等信息，以确保任务的合理分配和资源的有效利用。
3.2 项目进度监督- 项目经理应定期更新和监督项目进度，确保项目按计划推进。
- 监督过程中应及时发现和解决可能引起偏差的问题，并提出合理的调整建议。
3.3 问题解决和调整- 当项目进度出现延误或其他问题时，项目经理应立即与相关部门和人员进行沟通，并寻找解决方案。
- 如有需要，项目经理可向上级主管提出调整项目计划的申请，但需要确保申请合理且有充分的理由和依据。
3.4 进度评估和报告- 项目经理应定期对项目进度进行评估和报告，以向相关方面展示项目的实际进展情况和未来计划。
- 报告内容应包括项目目标的达成情况、延期或提前完成的任务，并在必要时提出进一步的改进措施建议。
4. 相关责任和义务- 项目经理是项目进度计划管理的主要责任人，负责计划制定、监督和调整等工作。
- 各部门和人员应积极配合项目经理的工作，并按时完成自己的任务。
- 上级主管应对项目进度计划的合理性和可行性进行审核和批准。
本文档为公司房地产项目进度计划管理制度的基本要点，具体的细则和操作流程可根据具体项目进行进一步制定。
集团项目进度计划关键节点管理办法
集团项目进度计划关键节点管理办法1、目的实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准。
2、适用范围本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理3、主要名词定义项目关键节点定义在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点1、取得国土使用权证2、交地3、完成方案设计4、完成初步设计5、完成施工图设计6、取得施工许可证7、项目开工8、售楼处、样板区开放9、取得预售许可证10、开盘11、完成40%的销售金额12、完成70%的销售金额13、完成95%的销售金额14、景观施工进场15、竣工备案16、交房17、交房完成率95%如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点项目及公司关键节点计划达成率定义：项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数；公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数。
4、管理办法各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人10开盘项目对外放号，客户开始选房计财部/计划管理员项目负责人11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解。
房屋建筑施工进度管理中的关键节点控制措施
房屋建筑施工进度管理中的关键节点控制措施摘要：随着当前建筑的发展，在进行建筑施工进度管理的过程中，要强调施工进度的控制，贯穿于整个施工过程。
同时，对关键的节点进行有效的控制，不仅可以提升工程建设的质量，而且能够缩短工程工期，结成本，优化资源配置，所以，我们必须重视在建筑施工的过程中对施工进度进行有效的管理。
因此，在下文中，我们对施工进度管理进行大体概述，并提出有效的施工进度管理措施，对工程进行严格的监理，推动工程建设的发展。
关键词：房屋建筑；施工进度；控制措施；关键节点引言：众所周知，在房屋建筑工程建设的过程中，对施工进度进行有效的管理，提出明确的管理目标，对关键节点进行控制，按照严格的进度管理要求来进行工程的建设，能够强化动态控制，提高房屋建筑施工进度管理效果[1]。
同时，施工进度的控制与施工质量以及施工项目的收益联系密切，所以，我们对房屋建筑工程施工进度进行有效的节点控制，能够推动建筑行业的发展，满足对房屋建筑的需求，同时，获得更高的建设利益，因此，在下文中，我们要对工程进度管理过程中所存在的问题进行分析，提出有效的策略，做好施工前的准备工作，明确工序，对施工项目进度进行计划。
一.从建筑施工进度管理的大体概述（一）施工进度管理的定义所谓建筑施工进度管理，就是在建筑施工的过程中对进度进行计划，及时的进行追踪，与计划进度表进行对比，找出偏差和影响因素，从而使施工进度管理效果优化。
（二）施工进度管理的内容1.施工进度管理的管理步骤首先，要对施工的顺序进行明确，根据施工经验和工程建设的实际情况，安排施工顺序，对施工进度进行计划的编制；其次，在施工进度计划编制的过程中要结合施工具体情况，装置施工装置要专业详细，按照施工进度计划开展施工生产活动。
最后设置施工进度网络计划图，在对现场的施工进行动态的管理，弥补施工进度方面出现的误差，要编制记录年度的施工计划安排材料的进场顺序，如下图1。
图1 房屋建筑施工网络计划图2.详细报告实际施工进度强化对现场项目管理的实际情况进行报告，开展综合的分析，针对施工进度周报和月报，对所存在影响施工进度的因素进行研究，提出相关意见，并向相关部门进行施工进度执行情况的汇报，使能能够了解施工的实际情况，对存在的问题进行有效的监督和作出决定。
房地产项目进度计划管理制度
房地产项目进度计划管理制度一、制度目的本制度旨在规范房地产项目的进度计划管理，确保项目按照预定时间节点有序进行，保证项目的顺利推进，提高工作效率和质量。
二、适用范围本制度适用于公司所有房地产项目的进度计划管理。
三、管理流程1.确定项目目标和分解1.1项目经理与业主或委托方共同制定项目目标和分解目标，明确项目实施目标和任务。
1.2项目目标分解为各个阶段和工作包，并确定每个工作包的工作内容和关键节点。
2.制定总体进度计划2.1项目经理根据项目目标和每个工作包的工作内容和关键节点，综合考虑资源、技术、质量和安全等因素，制定总体进度计划。
2.2总体进度计划包括项目开始和结束时间、各个工作包的开始和结束时间、关键节点的时间等。
3.制定详细进度计划3.1项目经理根据总体进度计划，制定详细进度计划，包括每个工作包的详细工作内容和时间安排。
3.2详细进度计划要与总体进度计划保持一致，确保各个工作包的时间安排合理且无冲突。
4.进度计划的监控和调整4.1项目经理和相关部门负责人定期进行进度监控，对比实际进度与计划进度，及时发现偏差并采取措施进行调整。
4.2发现进度偏差时，项目经理应及时与相关责任人进行沟通，协商解决方案，并跟进落实调整措施。
4.3对于影响整体进度的重大问题，项目经理应及时上报公司领导，并按照公司规定的程序进行处理。
5.进度计划的评估和总结5.1项目结束后，项目经理应对项目的进度计划进行评估，总结工作中的经验和不足。
5.2根据评估结果，项目经理应对进度计划管理的流程和制度进行调整和完善，提升管理水平和效果。
四、责任与义务1.项目经理负责项目的进度计划管理，包括制定总体进度计划、详细进度计划、监控和调整等工作。
2.相关部门负责人应配合项目经理进行进度计划的制定和监控，及时反馈工作进展情况，并协助解决项目中的进度问题。
3.公司领导应提供必要的资源和支持，对项目的进度计划进行审查和决策。
五、处罚措施对于违反本制度的行为，将按公司相关规定给予相应处罚，包括但不限于通报批评、警告、降职、辞退等。
房地产公司节点计划管理办法模版
集团南京公司节点计划管理办法一、目的为健全项目开发运营体系，规范项目各阶段、各层级开发计划管理，统筹协调各部门、各环节工作，保证项目高效开发，特制定本制度。
二、适用范围集团南京公司的所有开发项目，适用本制度。
三、节点定义⏹项目节点：指项目从获取到交付及后续全生命周期的开发计划，以节点的形式体现，依其对公司战略及经营工作的影响将节点分为四类：里程碑节点：对公司战略经营及项目指标具有重要意义的节点，为集团强控节点，同时也属于一级节点。
一级节点：支持里程碑节点达成、对项目进度有重要影响的节点。
二级节点：分解至各部门的关键工作，需要密切配合才能保证一级节点完成的节点。
三级节点：是指将一、二级节点进行细化分解形成的控制各部门具体工作进度的节点。
里程碑及一级节点的根据集团模板进行管理，对于分期开发项目，以上报集团的分期为准，如内控分期比集团更多，多余部分的节点降为二级节点。
二级节点根据南京公司模板进行管理，同时月度签约及回款计划、开盘前筹备/交付前准备/示范区/售楼处/样板房/商铺等专项计划均列入二级节点管理范畴。
三级节点根据项目需要进行模板建设，并可进行阶段性调整。
⏹责任专业：指负责完成该工作节点的专业，责任专业有义务对相关配合专业或部门进行牵头协调，保证节点顺利完成。
⏹责任部门：责任专业所在部门，部门为被考核对象。
四、职责分工1.集团：负责制定里程碑、一级节点的标准、审核审批并考核里程碑及一级节点；2.南京公司：负责制定里程碑、一级、二级节点，并对结果负责；3.总经理办公室：负责制定与一级节点相匹配的二级节点模板及计划，跟踪并考核一、二、三级节点；4.工程管理部：负责根据公司的一二级节点建立三级节点的模板，并牵头制定三级节点，跟踪节点执行，定期将节点完成情况上报总经理办公室。
5.南京公司各部门：负责完成本部门的主责节点，并及时将完成材料提交总经理办公室备案；6.人力资源部：负责将节点的考核结果落实至年度责任状的评分中。
房地产公司项目部进度管理办法
房地产公司项目部进度管理办法为了强化全体员工的进度管理意识，把进度控制管理作为保证工期，实现经济效益，社会效益和环境效益的需要一种必不可少管理方面，特制定本办法。
1 进度计划编制的要求1.1 满足GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》，关于项目进度控制的要求。
1.2 根据承包施工合同所确定的开工日期、总工期和竣工确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期。
1.3 按工程系统构成，将承包工程逐渐分到单项工程、单位工程、分部工程、分项工程，编制出工程的项目结构图，作为编制进度计划的依据。
1.4 编写实施性的施工计划，特别是施工组织关系、材料计划、机械设备计划等都对制定进度计划有直接的关系。
2 编制施工进度计划的内容与步骤2.1 编制施工进度计划的内容：编制说明、进度计划图、施工进度计划的风险分析及控制措施。
2.2 编制施工进度计划的步骤：编写总体施工进度计划及采取的相应措施，由项目经理组织编制确定，在实施过程中，根据实际情况调整。
3 施工进度计划的实施3.1 将施工总体进度计划和单位工程进度计划逐级落实，下达施工任务书或者定期召开施工会议向施工单位下达进度要求。
3.2 在施工过程中做好下列工作：3.2.1 跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时,要采取组织协调；3.2.2 进行实际进度记录,记录每个施工过程的开始日期、完成日期、记录每日完成情况、施工现场发生的情况、干扰因素；3.2.3 处理干扰因素所带来的工期延误，制定补救方案。
3.3 进度控制中出现资源供应中断、供应数量不足、供应进度不能满足或工程变更等情况时及时采取相应组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。
编制施工进度计划的流程图44.1 施工进度计划的检查采取日检查或定期检查的方式进行，检查的主要内容为：检查期内实际完成和累计完工工程量、实际施工的人力和机械数量及生产效率及其原因分析、进度偏差情况、进度管理情况、影响进度的原因及分析。
房地产项目公司的工程进度控制及管理办法
项目公司的工程进度控制及管理办法一、进度责任的划分1、对项目前期定位，图纸设计，前提报批报建，项目施工单位及设备材料的招标采购等北京公司职能部门具体负责的工作进度，项目公司有组织、协调、监控的权利，同时，对此类工作的进度情况应主动、及时、全面地跟踪掌握，对此类工作的进度延误负间接责任。
2、项目公司对自身范围承担的二次深化设计，施工过程中设计管理、权限范围内的招标采购及相关的报批报建（含验收组织）等工作的进度负全部责任。
3、项目公司是项目工程进度的责任主体单位。
二、工程进度的管理1、总施工进度计划的编制项目公司根据项目整体开发计划及施工图纸，充分考虑施工工艺、周边环境、季节影响等因素，编制项目总施工进度计划。
并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划，关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
2、项目总进度计划的评审项目总进度计划编制完成后，项目公司应组织公司相关部门对计划进行讨论，评审和落实，以保证计划的可行性和严肃性，完成后报项目管理部备案。
3、总施工进度控制计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。
若调整，进度计划必须经北京公司分管副总批准，并将调整后的计划报项目管理部备案。
4、施工进度计划执行针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时解决图纸供应、甲方分包、甲供（包括甲控）材料等甲方要协助的问题。
监督监理单位检查施工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位情况，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，督促监理单位落实各项工作。
5、施工计划的监控：（1）项目公司在每月25日上报的工程月报中：对当月工程进度情况进行总结，分析影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源），拟定下一步赶工措施；对下一个月的工程进度进行说明。
房地产公司工程建设管理制度工程进度控制管理办法
10.工程量计量和现场工程变更引起的工程量增减管理工作。
11.控制、监督监理单位对工程施工的正常管理监督工作。
12.政府部门的相
13.工程项目的中间验收及竣工验收工作。
九、当施工进度不能满足合同要求而又纠正不力时，可采取必要的经济处罚及组织调整措施；仍无效时可解除施工合同，另行组织施工队伍进场，确保总进度目标的实现。
工程部经理岗位职责
职位名称：工程部经理
所属部门：工程部
主管上级：副总经理、总工程师
岗位职责：
1.合面负责项目实施管理工作。
2.参与并协助公司相关部门完成项目前期报建、审批工作，负责现场“七通一平”等施工准备及红线的测绘与保护工作。
14.抓好现场场容、场貌管理和文明工地建设，树立公司的品牌形象，确保项目质量目标的实现。
15.制定下属员工职务说明书，并对其工作定期考核。
16.工程前期的日常管理工作。
17.项目前期“七通一平”工作的组织实施。
18.与协作单位的联系接洽工作。
19.上级交办的其他工作。
工程部
部门职责：负责办理工程建设前期的各项工作；负责勘察、设计委托和设计监理工作，负责施工图设计文件技术审查及各专项工程技术审查委托；负责工程项目建设的具体实施工作、工程技术管理、工程竣工验收衣移交等工作。
三、监理单位应认真审查施工单位提交的施工进度计划和资源供应计划，提出修改意见并监督其实施。
四、监理单位根据建设单位的进度目标要求和施工单位提交的施工进度计划，制订自己的控制措施，并认真实施。
五、工程项目管理人员应监督监理单位、施工单位的施工进度控制人员在数量上和业务能力上能否满足要求，并审查监理单位对施工单位提交的施工计划的审查和监督实施是否到位。
地产工程节点管理方案
地产工程节点管理方案一、前言随着城市化进程的不断加快和人们对生活品质的追求，地产工程建设越来越受到人们的关注。
地产工程建设的质量直接影响到人们的生活质量和城市的形象，因此地产工程的节点管理变得越来越重要。
节点管理是地产工程建设过程中必不可少的一环，它能够有效地控制工程建设过程的质量、进度和成本，保障工程的顺利进行。
本文将围绕地产工程节点管理展开论述，阐述地产工程节点管理的重要性、节点管理的一般流程和方法、节点管理的实施效果等方面，以期为地产工程建设提供一些参考意见，为提高地产工程建设质量和效率做出努力。
二、地产工程节点管理的重要性1.节点管理是地产工程建设管理的核心环节节点是地产工程建设中各个环节的交汇处，也是影响工程质量和进度的关键因素。
在地产工程建设中，如果节点管理不到位，很容易造成工程质量问题，甚至导致整个工程的失败。
因此，节点管理是地产工程建设管理的核心环节，是保障工程建设质量和进度的重要手段。
2.节点管理是地产工程建设管理的基础节点管理作为地产工程建设管理的基础环节，直接关系到工程的质量、进度和成本。
只有通过合理的节点管理，才能保证地产工程建设按质按量进行，最终实现工程的成功竣工。
3.节点管理是地产工程建设管理的重要手段节点管理能够有效地控制工程建设过程的质量、进度、成本等方面，为工程的成功竣工提供有力保障。
通过节点管理，可以及时发现和解决工程建设过程中出现的问题，防范和降低工程建设风险，提高工程建设的成功率。
综上所述，节点管理是地产工程建设管理不可或缺的一部分，它直接关系到工程的质量和进度，是保证工程成功竣工的重要手段。
三、地产工程节点管理的一般流程和方法1.节点管理的一般流程（1）节点确定：根据工程施工图纸和设计方案，确定地产工程的节点，包括关键节点和非关键节点。
关键节点是指影响工程进度和质量的重要节点，一般需进行专门监控和管理。
非关键节点是指不影响工程进度和质量的普通节点，一般按照正常施工程序进行管理。
房地产项目进度计划管理条例
房地产项目进度计划管理条例第一章总则第一条为规范房地产项目的进度计划管理，保障项目的顺利进行，根据有关法律法规，制定本条例。
第二条本条例适用于房地产开发商、建设单位及相关监管部门等在房地产项目的进度计划管理中的行为。
第三条进度计划管理是指对房地产项目开发、建设和交付的阶段性进展进行可行性分析、合理安排和监控的管理活动。
第四条进度计划管理应遵循公平、公正、公开的原则，坚持科学、合理、高效的方式，保证项目进度的合理性和可行性。
第二章进度计划的编制第五条房地产项目的进度计划应包括项目的起止时间、各个阶段工作内容、工期和里程碑等。
第六条进度计划的编制应符合项目实际需求，提前参与相关各方，形成统一的计划方案。
第七条进度计划编制应充分考虑项目的可行性和可控性，合理安排关键节点，确保项目的整体进度和各阶段工作的衔接。
第三章进度计划的执行第八条进度计划的执行应严格按照计划进行，及时调整和处理计划中的变动和风险。
第九条进度计划的执行应加强项目监控，及时发现和解决工作中的问题，确保项目进度的稳定和顺利进行。
第十条进度计划的执行应充分利用信息化技术，提高计划执行的效率和精确度。
第四章进度计划的评估第十一条进度计划的评估应定期进行，及时发现偏差和风险，采取有效措施加以整改和调整。
第十二条进度计划的评估应通过科学的指标和方法，对项目进度进行全面、客观、准确的评价。
第五章监管责任第十三条监管部门应加强房地产项目进度计划的监管，促使开发商和建设单位按照计划进行施工和交付。
第十四条监管部门应定期检查和评估房地产项目的进度计划执行情况，并及时提出整改要求。
第六章法律责任第十五条在房地产项目进度计划管理中，有下列情形之一的，责令限期改正；逾期不改正的，处以罚款，并可按日连续处罚：（一）未按规定编制进度计划或者编制的进度计划不符合实际情况的；（二）未按规定执行进度计划或者无正当理由拖延工期的；（三）未按规定完成进度计划评估或者评估结果不符合要求的；（四）其他违反本条例的行为。
房地产企业项目进程计划管理办法
房地产企业项目进程计划管理办法1. 引言本文档旨在制定房地产企业项目进程计划管理办法，以确保项目按计划有序进行，并达到预期目标。
本办法适用于房地产企业内部项目的管理和执行。
2. 进程计划编制2.1 项目立项阶段：- 确定项目目标、范围和可行性；- 制定项目进程计划编制的时间安排；- 确定项目进程计划编制的责任人。
2.2 进程计划编制内容：- 确定项目各阶段的工作内容和任务；- 制定工作流程和时序安排；- 制定里程碑节点和关键路径；- 确定项目资源需求；- 制定项目进度控制措施。
2.3 进程计划编制要点：- 制定明确的目标和阶段性工作计划；- 充分考虑项目范围、资源和风险因素；- 适时进行前期调研和市场分析。
3. 进程计划执行与监控3.1 进程计划执行：- 按计划完成各阶段工作；- 分解工作任务，明确责任人和时间节点；- 及时调整计划，解决问题和风险。
3.2 进程计划监控：- 定期检查项目进度和工作质量；- 分析项目进展情况，评估目标实现；- 及时采取措施，调整计划或资源分配。
4. 进程计划总结与改进4.1 进程计划总结：- 每个阶段结束后进行总结和评估；- 总结项目进展情况，分析成功和失败的原因；- 形成经验教训，供后续项目参考。
4.2 进程计划改进：- 根据总结和评估结果，改进进程计划；- 不断提高项目管理效率和质量；- 借鉴成功案例和行业先进经验。
以上就是房地产企业项目进程计划管理办法的主要内容，旨在帮助房地产企业规范项目管理过程，提高项目执行效率和成果。
请根据实际情况灵活应用，并不断完善和改进。
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集团项目进度计划关键节点管理办法
1、目的
●实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理；
●明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准
2、适用范围
本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理
3、主要名词定义
项目关键节点定义
●在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点
1）取得国土使用权证；
2）交地
3）完成方案设计
4）完成初步设计
5）完成施工图设计
6）取得施工许可证
7）项目开工
8）售楼处、样板区开放
9）取得预售许可证
10）开盘
11）完成40%的销售金额
12）完成70%的销售金额
13）完成95%的销售金额
14）景观施工进场
15）竣工备案
16）交房
17）交房完成率95%
●如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期
●根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点
项目及公司关键节点计划达成率定义：
●项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节
点数；
●公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键
节点数。
4、管理办法
●各关键节点完成情况的验收标准及评价人
序号关键节点验收标准时间基准验收部门
和人
复核人批准人
1 取得国土
使用权证；
取得国土使用权证
经集团审
批最新版
《项目整
体进度计
划》中各
关键节点
完成时间计财部/部
门经理
集团财
务中心
计划管
理主管
集团总经
理
2 交地发展部完成地上建筑
和障碍物拆除及相关
手续办理，交给工程
部，以达到项目按时
进场工程部/项目经理
3 完成方案
设计方案设计阶段性成果
公司审批完成
取得方案设计评审意
见通知书
计财部/计
划管理员
项目负责
人
4 完成初步
设计初步设计阶段性成果
公司审批完成
取得初步设计评审意
见通知书
计财部/计
划管理员
项目负责
人
5 完成施工取得规划许可证工程部/项
和人
图设计工程部和研发部完成
施工图内审及施工图
设计交底目经理
项目负责人
6 取得施工
许可证取得施工许可证计财部/计
划管理员
项目负责
人
7 项目开工项目基础开工计财部/计
划管理员
项目负责
人
8 售楼处、样
板区开放售楼处、样板区结构、
装饰装修及景观实施
完成，对外开放
计财部/计
划管理员
项目负责
人
9 取得预售
许可证取得预售许可证计财部/计
划管理员
项目负责
人
10 开盘项目对外放号，客户
开始选房计财部/计划管理员项目负责人
11 完成40%
的销售金
额已销售合同金额/项
目可售金额=40%
计财部/计
划管理员
项目负责
人
12 完成70%
的销售金
额已销售合同金额/项
目可售金额=70%
计财部/计
划管理员
项目负责
人
13 完成95%
的销售金
额已销售合同金额/项
目可售金额=70%
计财部/计
划管理员
项目负责
人
14 景观施工
进场景观施工进场景观项目
部/项目经
理
15 竣工备案项目竣工验收
项目取得竣工备案手
续计财部/计划管理员项目负责人
和人
16 交房项目园林景观及配套
设施完工并移交物业
公司
项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人
17 交房完成
率95% 已接房户数/计划交
房数=95%
计财部/计
划管理员
项目负责
人
●各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分
解。
集团不做统一要求；
●集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》，披露各区域公司关键节点计划达成
率；
●对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出下
一步的改进措施；
●根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限
于节点延误的事件），由集团财务中心整理后在全集团内分享；
●对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员→
区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投融资中心经理→集团财务总监→集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己负责；
5、其他
●该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准；
●该管理办法自2006年8月15日起执行。