经典案例分享

易造成各事业部内机构重叠 、管理人员膨胀 各事业部独立性强，容易忽 视企业整体利益 对事业部监控难度大，内部 监控管理体系设计不当的则 易出现影响企业利益的情况
•充分激励，充分授权
品牌管理
•品牌管理薄弱，市 场部、广告部、公 关媒体部等多个部 门都参与品牌管理 •新品上市慢
•从组织上保证品牌管理的 统一，包括广告、宣传、 公关、产品包装，售后服 务，子公司品牌管理等等。 •成立项目组，确定项目 第一负责人，以项目管 理方式开发新产品。 •加强生产过程质量监督 控制，制定质量的奖惩 措施 •引入内部竞争机制， 提高生产企业的质量 和成本意识
双 方 上 级 沟 通
30% 25% 20% 15% 10% 会议协调, 私人协调, 8% 7%
效 率
制 度 化 沟 通
员 工 直 接 协 商
与 对 方 上 级 沟 通
5% 0% 访谈纪录
危害 建设新的生产线，销售部门和设备部门参与不够，产 品类型，地点选择，设备选型缺乏分析，开个会就决 定了，感觉比较草率。造成后期多次改造，改造费用 很高。
世界领先 家纺企业
4
二次创业阶段
3
快速成长阶段
2
痛苦转型阶段
1
艰苦创业阶段
1992
1998
2000
2004
时间
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集团发展战略需要通过三个阶段来实现
2012年及以 后
2009年－2011年 2006年－2008年 调整业务组合，改 善内部管理 成为浙江省有竞争力的企 业集团
提升已有业务的竞争 力，塑造集团的核心 能力，培育新的增长 点
战略
快速反应
组织结构的效率
决策机制 组织机构 职能设置 沟通协作 权责配置
运营体系提升
人力资源
用人机制 培训体系 考核机制 薪酬激励
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结束语
三鹿集团作为一个大型乳品企业，经过50年的发展，在管理 方面积累了一定的经验，公司管理具有了良好的基础，但是随着环 境的变化，企业发生的一些新问题也正在制约着三鹿集团的进一步 发展。 三鹿集团目前正处于一个发展的关键时期，乳品行业的快速发 展为三鹿集团未来的发展提供了良好的机遇。 各种机遇与挑战对三鹿集团提出了全面转型、塑造一个更富竞 争力的新三鹿的要求。思想观念转变将是三鹿组织转型成功的基石。 北大纵横相信三鹿集团能够成长为现代化大型国际乳品集团！ 北大纵横也祝愿三鹿集团早日成为现代化大型国际乳品集团！
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方式
设计三鹿未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市 场、内部的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做 法
企业发展战略
- 三鹿集团需要制定什么样的组织结 构来支撑未来战略的发展？
内部的要求
- 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？ - 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期 望
- 企业发展战略对组织结构提出了什 么样的要求？
随着企业规模扩大，职能部门 随之增多，各部门间横向联系 和协作将更加复杂和困难
各业务和职能部门都须向总经 理请示汇报，使其无法顾及企 业面临的重大问题
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企业组织结构的常见形式－事业部制组织结构
说 明
总经理
产品事业部
职能部门
产品事业部
分权制结构，在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构 形式 事业部制结构遵循“集中决策、分散经营”总原则，实行集中决 策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分若 干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部独立核算、 自负盈亏，并根据经营需要设置相应职能部门 事业部制结构适用规模大、产品线多、生产经营业务多样化、市 场环境差异大、要求有较强适应性的企业 优 点 缺 点
优化后
•事业部制
管理模式
战略管理
•实现战略目标，进行 战略分解和落实
•加强战略规划职 能
市场管理
•加快市场开拓力度 •强化网络建设 •合理布局，迅速扩张
•加强市场职能，使市场部成 为核心部门，市场指导销售， 通过市场拉动产品需求 •加强分销系统信息化建设 •加强市场区域布局管理 •广告与市场、销售 紧密合作，优化广 告策略
• 调整业务组合，各 业务深化发展 • 夯实管理基础
• 形成集团关键业务 板块，各板块在对 应领域具有良好竞 争力
• 新的增长点步形成 规模 • 成为多个支柱产业 的多元化集团
• 集团核心能力形成， 业务间协同明显形 成
北大纵横
• 成为浙江省有竞争 力的企业集团
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• 寻找集团新的增长 点
西仪公司未来五年目标分解
部门职能、 岗位设置及 职责描述
绩效考核 和激励机 制的设计
组织诊断 反映的 主要问题
决定执行流程 的主体和程序
明确各部门/岗 位在管理流程中 的职责
公司的组织 现状
行业内外典 型企业组织 结构分析
关键管理/业务 流程
要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行
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企业组织结构设计的原则
有效管理幅度 管理人员直接管理的直 接下属人数应在合理的 范围
执行和监督分设 保证监督机构起到应 有的作用 市场导向 组织设计应该确保公司 由计划导向转变为市场 导向
灵活性
保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应
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企业组织结构设计的流程
理解企业背景、战略 对组织的要求及组织 结构现状分析 主要活 动 – 理解企业的历史背景与 发展战略及其对组织结 构的影响 勾画未来组织结构框 架 组织机构框架细 化
管理变革优秀案例分享
丁佰胜整理
www.allpku.com
罗莱家纺企业文化建设诊断报告
北大纵横管理咨询公司
2007年12月24日
Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传
罗莱家纺目前的品牌正处在一个爬坡的阶段：从中国 家纺领先品牌向国际家纺行业知名品牌的提升阶段
职责明确 精干高效 在保证任务完成的前提 下，应力求做到机构简 练、人员精干、管理效 率高 避免多头指挥和 无人负责现象 权责利对等 每一管理层次、部门、 岗位的责任、权力和 利益都要对应
专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和 目标、任务的统一性
以企业管理模式和业务取 向决定组织结构和功能的 设置，并且组织的设计应 保证战略、经营目标、管 理效率的有效实施
研发
生产
销售
研发
生产
销售
权力下放，有利最高管理层摆 脱日常行政事务，集中精力于 外部环境研究，制定长远的全 局性的发展战略规划，成为强 有力的决策中心 各事业部主管自主性强，有助 于加强其责任感，发挥其搞好 经营管理的主动性和创造性， 提高企业经营适应能力 各事业部经营责任和权限明确 ，物质利益和经营状况紧密挂 钩
战略
组织结构转型为战略的 实现提供了专业的人员 和部门支持
组织结构 转型
组织结构转型 为企业文化创 造了一定的基
企业文化
人力资源
转型
础
转型
通过组织结构转 型为人力资源转 型创造一定的舆 论基础
通过组织结构转型创造全 面转型的契机，从而带动 三鹿集团的全面转型和高 速发展
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因此，必须通过改革，提升企业的运营体系，达到企 业的快速反应，最终实现既定的发展战略
实施风险及对策
– 通用组织结构模式介绍 – 分析本行业与其它行业 的优秀公司的组织结构， 判断其可借鉴点 – 组织结构设计原则/目 标
– 部门职能职责 – 部门内岗位设置
– 可能的风险描述
工作成 果
– 企业背景及发展战略对 组织结构的影响分析
– 部门使命、职责 – 部门岗位设计
– 风险对策
– 现有组织结构的问题分 析
– 勾画未来组织结构框架
框架
组织架构现状
未来组织架构框架
部门/岗位设计
风险与对策

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企业组织结构的常见形式－直线职能制组织结构
说 明
总经理
以直线结构为基础，设置相应职能部门，实行总经理统一指挥与 职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式 总经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级管理人员在职权 范围内对直接下属有指挥和命令权力并承担相应责任 职能管理部门是总经理的参谋助手，没有指挥权，其职能是向上 级提供信息和建议并对业务部门实施指导和监督，与业务部门关 系是指导与合作关系而非领导关系 优 点
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高效的组织是企业战略目标实现的关键因素
成功的 战略
有效的 运营
高效的 组织
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
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组织结构设计在整个企业管理中占据重要地位
企业管理模式的设计方法
公司的发展 战略 设计组织 体系的 基本原则
战略对组织 体系的要求 组织设计的 基本原理 组织结构方案 细 化 设 计 要求考核 和激励支 持部门职 能的履行
组织结构
- 三鹿集团的外部市场环境对组织结 构设计提出了什么样的要求？ - 新的组织结构需要具备什么样的特 点才能有效满足市场竞争的需要？
- 三鹿的竞争对手和其它企业的组织 体系有什么地方可以值得协信借鉴 ？
- 这些成功的经验和做法如何有效地 运用在三鹿集团？
外部市场要求
其它企业的成功做法
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集团组织优化的指导思想是以市场为导向，适应激烈 的市场竞争，快速发展，实现三鹿的战略目标
双方上级沟 通
上级 典型的 职能制 沟通方 式 2-24:您部门需要其它同级部门配合时，是通过？（样本量289）
85%员工通过倒U 型沟通方式进行 协调
上级
45% 40% 35%
部门间协 调, 43%
上级部门 或领导协 调, 42%
员工 直接协 商 制度化沟 通
员工 制度化建设 不足，倒U 型沟通影响 效率 效率递减！！
广告管理
•对品牌支持力度小 •主要是奶粉的广告 •与市场沟通不够
•强化对品牌的支持
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集团组织优化的指导思想是以市场为导向，适应激烈 的市场竞争，快速发展，实现三鹿的战略目标（续）
内部组织要求
销售人员 •活力不够
战略要求
•销售人员勇于开拓市场， 扩大市场份额 •提升品牌形象，以品牌 促进销售
优化后
单位：万元 105000
5000
其他
86000
4000 40340
70000
3500
54500
3000 25090
33740
机床业务
35000 26000
8000 924 8,400 9000 2500 6549 13,620
15440 27,032 22,039 19,141
34,571
连杆
12700
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
缺 点
业 务 部 门
业 务 部 门
业 务 部 门
业 务 部 门
集权和分权相结合，实现管理 工作专业化，既能保证统一指 挥，又能发挥职能管理部门的 参谋作用，弥补高层领导在专 业管理方面不足，协助高层领 导决策 有助于提高管理效率，在现代 企业中使用范围较广
战略要求
•及时生产出产品，满 足市场需要 •提高产品档次，特别 是奶粉的档次 •快速生产，满足市 场需要 •建立科学合理的用人 机制，培养高素质人 次，建立激励机制， 保证战略目标的实现 •为加大项目投资力度 提供资金保障 •控制财务风险 •为上市做准备
优化后
•成立奶源配送中心， 进行市场化运作 •建立现代化牧场
奶源管理
供应管理
•与生产部门分割。 产生不必要矛盾 •用人机制、考核、 薪酬和培训需要加 强 •预算管理、财务分析、 财务信息化薄弱
•供应部由生产中心 统一管理 •推行岗位竞聘、岗位工 资，加强绩效考核和培 训
人力资源管理
财务管理
•加强预算管理、财务分 析和财务信息化建设
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Baidu Nhomakorabea
通过组织结构转型来带动三鹿集团全面转型，为三鹿集团 的全面转型和高速发展创造良好的契机与开端
内部组织要求
•职能制不能满足竞争 激烈变化较快的市场 需要 •职能制不适应规模大、 业务复杂、协调工作 比较多的企业 •战略决策机制不完善 •战略目标挑战性大 •战略规划的保障机制不健 全 •市场职能弱化 •分销系统信息化薄弱 •市场区域划分混乱
战略要求
•继续把三鹿做强做大， 适应竞争激烈变化较 快的市场
17000
19300
21600
25000
军品
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
三鹿集团需要改变原有的职能管理模式下的层层汇报 的沟通方式，形成制度化的高效率沟通协作方式
新品上市
•快速退出新产品， 占领市场
质量监控
•生产过程质量监督不 够
•保持产品质量稳定， 为实现战略目标打好 基础 •快速满足市场需要， 提高质量
生产任务安排
•生产搞平衡
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集团组织优化的指导思想是以市场为导向，适应激烈 的市场竞争，快速发展，实现三鹿的战略目标（续）
内部组织要求
•奶源供应不稳定 •提高原奶质量