陈春花：理性决策的8个关键步骤
管理学决策的八个步骤
管理学决策的八个步骤一、识别问题。
这就像是你发现自己丢了东西一样。
比如说，你每天都戴的手链突然找不到了，这就是个问题。
在管理里呢，可能是销售额下降啦，或者员工积极性不高这种事儿。
你得把这个问题清清楚楚地拎出来，就像从一堆杂物里准确地找到那个坏了的小零件。
二、确定决策标准。
这一步就像是给找手链定个规则。
是要先在经常放的地方找呢，还是按照最后一次见它的地方找起。
在管理决策中，就是确定什么对解决问题是重要的。
比如提高销售额，那决策标准可能是成本不能增加太多，市场份额要扩大之类的。
这就像给你的寻找之旅画个地图，知道沿着哪些方向走是对的。
三、分配权重给标准。
这就好比说，在找手链的时候，你觉得先在卧室找更重要，那就给这个标准多分配点权重。
在管理里，如果提高销售额这个事儿，扩大市场份额比控制成本稍微重要点，那就给扩大市场份额的权重高点。
这一步就是把每个标准按照重要程度排个队。
四、拟定方案。
手链丢了，那你可能想到的方案是先在卧室翻箱倒柜，然后去客厅找找，再问问家人有没有看到。
企业管理也是，要想出各种办法来解决问题。
比如提高销售额，可以是推出新的产品，或者给产品做促销活动，或者开拓新的市场。
五、分析方案。
这就像你评估每个找手链的方案。
在卧室找的话，可能找到的概率大，但是费时间。
在客厅找呢，也许很快，但是可能找不到。
企业里分析方案也是这样，推出新产品可能有高回报，但是风险也大；做促销活动成本低，但是效果可能有限。
六、选择方案。
经过前面的分析，你决定先在卧室找手链，因为你觉得在那找到的可能性最大。
在企业里，就根据前面的分析选择一个最合适的方案，比如觉得在当前市场情况下，做促销活动是提高销售额的最佳选择。
七、实施方案。
你开始按照计划在卧室找手链啦。
企业呢，就开始执行促销活动的方案，组织人员、准备物资之类的。
八、评价决策效果。
要是你在卧室真的找到了手链，那这个决策就很棒。
企业在促销活动结束后，看看销售额有没有提高，如果提高了，那这个决策就成功了，如果没有，可能就得重新思考整个决策过程啦。
管理学重要知识点
管理学重要知识点管理学知识点一：作为决策者的管理者1、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点决策假设前提包含三个观点：理性、有限理性和直觉。
1)理性假设：理性决策是管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择。
2)有限理性假设：有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。
在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。
其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。
3)直觉决策假设：直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的经验，以及积累的判断，包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策。
2、决策制定的过程决策制定过程包括八个步骤：1) 识别决策问题。
决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。
2) 确定决策标准。
管理者必须决定什么与制定决策有关。
3) 为决策标准分配权重。
管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。
4) 拟定方案。
这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。
这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。
5) 分析方案。
一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。
6) 选择方案。
根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。
7) 实施方案。
将选定的方案付诸实施。
8) 评估结果。
看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。
3、决策风格决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。
一个是人的思维方式，分为理性和直觉;另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。
思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析性、概念型和行为型。
1) 命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，并且讲究效率和逻辑性。
决策的八个步骤
决策的八个步骤
决策的八个步骤包括：
1. 确定问题与目标：明确决策所针对的问题，以及希望达到的目标。
2. 确定决策标准：明确决策时需要考虑的因素，如成本、时间、质量等。
3. 给标准分配权重：对每个决策标准进行权重的分配，以确定其对决策的重要性。
4. 拟定方案：根据决策标准和目标，拟定可能的解决方案或备选方案。
5. 分析方案：对每个备选方案进行详细的分析，评估其可行性、优缺点和潜在的风险。
6. 选择方案：根据分析结果，选择最符合决策目标和标准的方案。
7. 实施方案：制定具体的实施计划，包括资源分配、时间安排、人员分工等。
8. 评价决策效果：在方案实施后，对决策效果进行评价，以确定其是否达到了预期的目标，并总结经验教训。
这八个步骤是决策过程的基本框架，可以帮助我们在面对复杂的问题和情境时，更加系统、有序地进行思考和决策。
在实际应用中，可以根据具体情况和需要进行适当的调整和补充。
简述理性决策的基本程序。
简述理性决策的基本程序。
理性决策是一种以公平与公正的原则来达成绩效的技术。
它被认为是一种客观、公正的决策程序，并提供了一种在管理上进行解决问题和达成一致意见的可靠方法。
理性决策，也被称为基于可衡量收益的决策，指的是一种在综合考量权衡利弊的基础上，从有限的可选方案中做出明智而理性决定的一种过程。
法令决策过程主要包括以下几个步骤：
第一步：明确决策目标
首先，需要明确决策者的具体目标，并要求决策者确定决策的主要目的是什么，以及最终的决策结果应该是什么。
第二步：筛选可行方案
其次，需要明确决策者认为可行的方案，以及每种方案之间的细微差别，以确定决策者最终会选择哪种方案。
第三步：收集信息
在决策前也要收集相关信息，充分了解每种假设的优势和劣势，以便在最终选择出最优方案时，有充足的依据。
第四步：评价可行方案
经过认真分析和评估后，需要作出可行的方案评价，评价可行的方案需要综合考虑多方面的因素，并做出明智的判断。
第五步：作出决策
最后，要作出决策，并根据决策结果来解决问题。
一般而言，解决问题的基本思路是对可行方案进行比较，从中筛选出最优解，而最
优解则是从衡量风险和好处的角度来判断的。
综上所述，理性决策的基本步骤主要包括明确决策目标、筛选可行方案、收集信息、评价可行方案，以及作出决策。
在决策过程中，要以综合考量权衡利弊的基础上，从有限的可选方案中做出明智而理性决定。
在作出决策之前，还应该注意环境因素，以便有效地解决问题，提高决策的效率和绩效。
理性决策有助于管理者在复杂的情景下运用客观、公正的决策程序，达成一致意见。
企业做好决策的八大步骤
企业做好决策的八大步骤虽然每个人都知道成功来自于好的决策，却很少有人会努力锻炼自己的决策能力。
下而我们就分步骤地介绍一种方法，可以帮助你像冠军一样做决策：1.设置最后期限。
决策的反而是优柔寡断。
犹豫不决导致事情一拖再拖，直到世界帮你做出决定。
因此，每一个重要的决定都必须有一个最后期限，到了这个特定的时间，你将做出决定。
2.调查事实。
了解情况之后做出的决定会优于拍脑袋的决定，所以发现事实会有帮助。
然而，在决策方而，这种做法有一个收益递减点。
当你开始陷入细枝末节，那么就该停止事实调查了。
3.收集相关方的意见。
如果你的决定需要其他人去执行，那么你必须在做出决策之前了解他们的看法。
如果你跳过了这个步骤，那么这些人会认为这不是他们“自己的” 决定，因此也不会好好去执行。
4.决定。
“决定”这个词的词根来自于拉丁语中“切断” 一词。
决定截断了争论, 也切断了采用其他行动的可能性。
一旦你做出了决定，你就必须执行你的决定，否则的话它就算不上是一个真正的决定。
5.解释说明你的理由。
如果其他的人提供了他们的观点（步骤三），现在你又期望他们去执行这个决定，那么，如果你能够解释说明你为什么做出这个决定的话，他们就更有可能将这个决定执行好。
6.永远不要事后犹疑。
一旦你做出了一个决定，在你已经得到执行这项决定的结果之前，你一定不能再去质疑它，或者认真听取其他人的质疑意见。
这种做法会让犹豫不决影响到决定的执行，结果就是一无所得。
7.观察结果。
只有在你（和你的团队，如果他们也参与了的话）己经做了诚实并专注的努力去执行这个决策之后，你才能够停下来观察结果。
如果结果和预期一致, 那么恭営你!如果不一致，继续完成下而的步骤。
8.调整决定。
顽固和优柔寡断一样会让你变得无助，但要付出更多的努力。
因此，如果你没有获得你期望的结果，请回到步骤一。
利用你获得的知识磨练或者改变你的决定。
《管理的常识》(陈春花著)读书笔记
《管理的常识》(陈春花著)读书笔记管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。
第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。
管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。
例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。
第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。
第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效1 / 20只有能力才能产生业绩，态度必须转化为产生业绩的能力。
天赋产生业绩，品德需要转化为天赋才能产生业绩。
每个人都会犯错，所以我们不能拿道德做赌注，去管理我们该做的事情。
就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。
管理什么，必须由管理层决定；管理水平不能超过管理水。
平。
管理解决的三个效率第一，劳动生产率最大化的手段是分工；工作要素的科学划分员工选择、培训和开发经常与员工沟通。
管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；2 / 20韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下，才能实现管理效率。
当权力是职位的意义时，就需要权力来表现专业能力和单纯。
地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。
我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进流程，也就是说先获得劳动效率，再寻求组织效率。
有效决策制定：理性决策和解决复杂问题的关键步骤
有效决策制定：理性决策和解决复杂问题的关键步骤介绍在我们的日常生活和工作中，我们经常需要做出决策。
然而，有时候我们可能会陷入决策的困境中，尤其是面对复杂问题时。
本文将探讨如何制定有效的决策，以及解决复杂问题的关键步骤。
理性决策什么是理性决策？理性决策是一种基于逻辑、分析和明确目标的决策方法。
与情绪决策相反，理性决策更加客观，并且更倾向于利益最大化和目标达成。
理性决策的优势理性决策具有一些明显的优势。
首先，它能够提供合理的解释，因为它基于逻辑和分析。
其次，理性决策考虑到各种可能性和影响，并为做出决策提供了充足的时间。
最后，理性决策易于评估和改进，因为其决策过程是明确和透明的。
解决复杂问题的关键步骤了解问题在解决复杂问题之前，我们首先需要充分了解问题的本质。
这意味着我们需要搞清楚问题的背景、原因、范围和可能的解决方法。
我们可以使用各种工具和技术来收集必要的信息，如市场调研、数据分析和专家咨询等。
只有了解问题的方方面面，我们才能做出准确的决策。
制定目标一旦我们理解了问题，接下来的关键步骤是制定明确的目标。
我们需要明确我们希望通过决策实现的结果和期望。
目标可能包括实现利润增长、降低成本、提高客户满意度等等。
制定明确的目标能够帮助我们更好地衡量我们的决策是否成功，并为决策提供指导。
收集信息在做出决策之前，我们需要搜集和整理相关的信息。
这包括收集现有数据、研究相关文献、咨询专家意见等。
收集的信息应该是准确、全面的，并具有高度可靠性。
通过收集信息，我们可以更好地了解问题的现状、趋势和潜在的风险和机会。
分析和评估在收集了足够的信息后，我们需要对这些信息进行分析和评估。
这包括在决策过程中使用各种工具和技术例如决策树、成本效益分析、风险评估等等。
通过分析和评估，我们可以对各种决策方案进行比较和权衡，并选择最佳的解决方案。
制定决策一旦我们完成了分析和评估，接下来就是制定决策。
我们需要根据目标和分析结果做出具体的决策，并确定具体的行动计划。
管理的常识-陈春花讲座
Chen Chun Hua 2010
让管理发挥绩效的基本概念
管理
组织
组织结构
7个基本概念
领导
激励 计划
决策
Chen Chun Hua 2010
什么是管理？
Chen Chun Hua 2010
正确理解管理的基本含义：
1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的 ； 2）管理是一门学问 ：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题； 3）管理是一个过程：管理是“管事”而不是“管人”； 4)衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一 ; 5）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源 .
Chen Chun Hua 2010
组织结构
组织结构就是让权力和责任 的关系匹配。
Chen Chun Hua 2010
什么是领导？
Chen Chun Hua 2010
领导的理解
权力 法定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权 外貌 类似性 好感回报 知识 能力
魅力
Chen Chun Hua 2010
Chen Chun Hua 2010
领导理论的应用
授权 —目标不做授权 —机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属 利用环境 —环境相对于你个人的能力来说是更重要。 向上管理 —建立并培养良好的工作关系。
--利用上司的资源和时间； --保持正式的沟通； --发挥上司的长处； --欣赏与信任。
事业部制 创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组 织，优点是：强调结果，是总部人员能专心致志于长远的 战略规划，是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活 动和资源出现重复配置。
总经理
事业部1
事业部2
事业部3
简述事前决策法的八个步骤
简述事前决策法的八个步骤
事前决策法是一种系统化的决策方法，其主要目的是帮助决策者在面对复杂的问题时，能够做出正确的决策。
以下是事前决策法的八个步骤：
1. 确定问题和目标：首先需要明确问题的本质和目标，以便能够制定有效的解决方案。
2. 收集信息：收集与问题相关的所有信息，包括数据、统计数字、专家意见等等，以便更好地了解问题。
3. 分析信息：对收集到的信息进行分析，找出其中的关联和规律，并且找出问题的根本原因。
4. 制定方案：根据问题的本质和目标，制定出解决方案。
这个方案应该是可行的、可操作的、可持续的。
5. 评估方案：对制定的方案进行评估，确定其成本、风险、效益等因素。
并且需要考虑方案对环境和社会的影响。
6. 选择方案：从众多解决方案中选择最为适合的一个，这个方案应该能够达成问题的目标。
7. 实施方案：将选择的方案付诸实施，并且在执行过程中进行监督和调整。
8. 评估效果：在方案实施后，对其效果进行评估，并且不断地进行优化和改进。
以上八个步骤是事前决策法的核心。
通过这种方法，我们可以更好地应对复杂的问题，使得决策更为科学和准确。
陈春花:r理性决策的7个步骤
陈春花：r理性决策的7个步骤
陈春花
【期刊名称】《中国机电工业》
【年(卷),期】2017(000)007
【总页数】3页(P58-60)
【作者】陈春花
【作者单位】
【正文语种】中文
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决策 做出正确选择的8个要素 读后感
决策做出正确选择的8个要素一、明确目标在做出决策之前，首先要明确自己的目标是什么。
无论是个人生活中的选择，还是工作中的决策，都需要清晰地知道自己的目标是什么，这样才能有针对性地进行决策。
二、收集信息做出正确的决策需要充分的信息支持。
在做决策之前，要做足够的调研和收集信息工作，了解背景和相关因素，包括可能的风险和机会。
三、分析选择在收集足够的信息后，要对所有的选择进行分析和比较。
比较各种选择的优劣势，评估可能的风险和收益，做到理性分析，而不是凭借直觉做决策。
四、权衡利弊在做决策的过程中，要考虑每个选择的利弊，并且每个选择都会产生一些带来的利益和代价。
权衡利弊，帮助做出最有利于自己的决策。
五、风险评估在做出决策之前要充分的考虑可能的风险，并且制定一些预案来应对可能出现的风险。
对可能的风险进行评估和预测，做好应对准备。
六、系统思考决策是一个系统性的过程，要考虑到整体的影响和变化。
在做决策时要将整个环境都考虑进去，而不是只考虑局部的影响。
七、团队合作在某些情况下，要做出正确的决策需要团队的合作。
要充分利用团队中每个人的意见和建议，进行深入的讨论和分析，有时团队决策可能会比个人决策更加理性。
八、灵活应变在决策的过程中，要保持灵活性，根据形势的变化做出相应的调整。
决策并不是一成不变的，随着环境的变化，可能需要做出一些调整。
以上8个要素是做出正确选择的重要因素，只有将这些因素充分考虑并掌握好，才能在面对各种选择时做出正确决策。
读后感：这篇文章讲述了制定正确决策时需要考虑的8个要素，这些要素包括明确目标、收集信息、分析选择、权衡利弊、风险评估、系统思考、团队合作、灵活应变。
这些要素都是在面对各种选择时需要充分考虑的因素，只有将每个要素都充分考虑并掌握好，才能做出符合自己利益的正确决策。
而且这些要素也是在各种环境下都适用的，无论是个人生活还是工作中的决策，都需要将这些要素融入到决策的过程中。
这篇文章让我深刻意识到决策是一个系统性的过程，只有将各个要素都充分考虑进去，并且在决策过程中保持灵活性，才能做出符合自己利益的正确决策。
陈春花：快速有效决策的五种方法
陈春花：快速有效决策的五种方法导读：我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候，其实并不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的结果。
决策中最重要的是快速决策以保证效率。
因此，我们需要知道决策效果的评价标准，第一决策方案的品质（合理性），第二成员接受的程度。
经常有很多人问我，怎样保证决策是正确的，我几乎无法回答这个问题。
如果我们的目的是寻求决策的正确性，我们其实已经偏离了决策的方向。
决策是为了能够执行，而不是追求正确性；或者说决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果。
选择决策和解决问题的区别，是大部分决策最后没有落实的主要原因：从步骤1「识别问题」开始，到步骤6「选择方案」，这个过程是决策过程。
但是如果我们是把决策落地执行，就要解决问题，而不是做出选择。
如果简单做出选择，只是完成了决策的过程，而决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验。
长按图片保存可分享至朋友圈，一起向上生长决策的关键，即做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。
因此，做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程。
相反，如果我们先把决策确定下来，再考虑谁去做合适，这个决策一旦下来，安排去执行决策的人就要花很多时间来理解和消化这个政策，更多的人也许会去评价这个决策，而不是去执行。
一旦实施得不理想，就开始更换执行人，或者更换决策。
这恰恰就是决策不到位的主要原因，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来，而决策本身就是要解决问题。
在决策中，最重要的是快速决策以保证效率。
下面五种决策的方法都是我们日常管理中可以运用的方法，关键是要在什么场合下使用。
长按图片保存可分享至朋友圈，一起向上生长因此，我们需要知道决策效果的评价标准是什么。
决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度。
·决策方案的品质（合理性）：客观因素、盈亏性（以利润计算）·成员接受与支持程度01 独断式决策很多人以为独断的决策是错误的，因为个人会有很多局限性，这些局限性是有效决策的障碍，而且可能导致异议、反感以及缺乏承诺。
有效提升你的决策力
有效提升你的决策力seek； pursue； go/search/hanker after； crave； court； woo； go/run after有效提升你的决策力CHEERS杂志每个人每天都必须面对大大小小的决策,每一次的决策总得经历一次心理的煎熬：不知道这样的决定是对还是错万一错了,该怎麽办因为存在着不确定,所以害怕做决定.我们确实不能百分之百预测未来,也不可能有百分之百正确的决策.我们能做的是找出方法,尽量将风险降至最低,让不确定性因素减至最少.以下我们针对决策的流程、常见的错误、以及团队决策的方法,做详尽的讨论.成功决策的8大步骤决策不仅是做出决定而已,在这之前必须进行详尽的资料搜寻和评估工作,事後更要进行检讨,才能真正累积经验,提高日後决策的成功机会.完整的决策过程可分成8个重要的步骤.1.明确定义问题了解问题真正所在,才能作出正确的决策,否则可能导向错误的决策方向,不仅无法解决问题,又可能产生新的问题.问题的定义不仅是几句话的描述而已,「定义问题是为了设定范围、厘清细节,」远距顾问公司Distance Consulting的创办人佛瑞德尼可斯Fred Nichols说道.最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题,这样才能看清楚问题的原貌.美国圣汤玛斯大学University of St. Thomas非营利组织管理中心的讲师卡特麦可拿马拉Carter McNamara认为,定义问题主要分成4个面向：问题是何时发生的是如何发生的为何会发生已经造成哪些影响问题的厘清需要花费时间,在决策的过程中,有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法,因此问题的定义是一个持续的过程,经过不断的调整、重新的解释,一次比一次更为完整、更为清楚.另外要注意的一点,彼得杜拉克Peter Drucker在有效的经营者The Effective Executive书中提到,不同类型的问题有不同的处理方式,因此必须事先区别清楚.属於一般性的问题,像是关於行政方面的问题,通常都有既定的规定或是政策作为依据,不需要花费太多的时间与精力.如果属於突发状况,就必须重新全盘的考量,完成所有决策的步骤再做出决定.然而,有时候突发状况可能代表了未来的趋势或是新商机所在.历史上曾发生一次着名的案例,1960年代新研发的沙利窦迈thalidomide原本用作镇静剂以及预防害喜,後来因为发生畸形儿的事件,最後被列为禁药.最近医学界却发现它有抑制癌细胞血管新生的作用,因而再度受到瞩目,目前正处於临床实验阶段.因此,决策者的重要责任之一便是判断这是单纯的突发事件,还是新的趋势正在形成.例如突然接到一笔大订单,经理人必须思考这是季节性因素而造成的单一事件,或是属於未来长期的趋势.2.决定希望的结果例如在决定新产品的行销与销售策略之前,你必须先想清楚希望达成什麽样的目标.你希望藉由这项产品提升公司的营业额改善获利提高市场占有率打响公司的品牌知名度或是建立企业形象你不可能同时达成所有的目标,就好比说你不可能是全公司表现最杰出的员工,同时也是全世界最伟大的父亲或母亲,你必定要设定优先顺序,有所取舍.3.蒐集有意义的资讯在开始蒐集资料之前,必须先评估自己有哪些资讯是知道的,有哪些是不知道的或是不清楚的,才能确定自己要找什麽样的资料.赢家决策Winning Decision作者、康乃尔大学Cornell University强生管理学院Johnson College教授爱德华鲁索J. Edward Russo特别提醒,资讯不是愈多愈好.有时候过多的资讯只会造成困扰,并不会提高决策的成功机会.因此必须依据资讯对於决策目标之间的关联性以及相对重要性,判断哪些资讯是需要的,哪些可以忽略.4.考虑各种可能的解决方案这个阶段最常听到的抱怨就是：「想不出好的解决方法.」事实上,不是想不出来,只是因为考虑得太多,觉得什麽都不可行.但是这个阶段的重点在於大家相互脑力激荡,提出各种想法,不要考虑後续可行性的问题.请记住：点子愈多愈好不要做出任何的价值判断愈是突发奇想的点子愈好所有的想法都提出来之後,找出比较有可能执行的,然後针对每一个想法再详细讨论使其更为完整,并试着将不同的想法整合成更好、更完整的方案,最後筛选出数个选择方案.「创意来自於选择与整合好的想法,而不是创造想法,」中奥克拉荷马大学University of Central Oklahoma企管系教授罗伯特伊布斯坦Robert Epstein说道.5.仔细评量筛选出的选择方案每一种方案的优缺点是什麽可能造成的正反面结果是什麽这些选择方案是否符合你设定的预期目标首先你必须依据先前所蒐集到的客观数据作为评量的依据,同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案.除了理性的思考外,个人主观的感受也很重要.反覆思索每一个选项,想想未来可能的结果,你对这些结果有什麽感受.有些你可能觉得是对的,有些可能感觉不太对劲.你可以问问自己：「如果我做了这个决定,最好的结果会是什麽最坏的结果又会是什麽」再仔细想想,有没有什麽方法可以改进让自己感觉「不对劲」的方案,或是消除自己负面的情绪感受也许你需要更多的资料消除自己的疑虑,但也有可能你的直觉是对的,某些负面结果是当初你没有考虑到的.6.决定最佳的方案某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外,可先行剔除,再开始讨论其余的方案.美国科学家班哲明．富兰克林Benjamin Franklin曾建议一个不错的方法,也就是成本效益分析法.把每项方案的优缺点条列出来,优点的部份给予0到+10的评等,缺点的部份给予0到-10的评等,最後将所有优缺点的分数相加,这样就可以得出每个方案的总分,决定哪一个是最佳方案.不过,杜拉克特别提到,应该选择「正确的」方案,而不是最能被大家接受的方案.在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协,但是必须分清楚正确的与错误的妥协,决策者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的方案.有时候「有不如没有来得好」,像是对於产品品质的要求绝对不能打折扣.也有某些时候,「有总比没有好」,你不得不选择一个可接受的方案,而不是继续寻找更好的方案.例如紧急时候,你必须立即采取行动、随机调整方向,否则便错失了良机.7.拟定行动计划,确实执行一旦做出了决定,就要下定决心确实执行,不要再想着先前遭到否决的方案,既然之前都已确实做好评估,就应专注在後续的执行面.你必须拟定一套详细的行动计划,包括：有哪些人应该知道这项决策应采取哪些行动什麽人负责哪些行动还有该如何应付可能遭遇的困难8.执行後不忘检讨成效我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何,因此无法累积宝贵的经验.根据心理治疗学家安德拉夏比洛Andrea Shapiro的研究发现,人们无法从经验当中学习主要有两个重要原因.如果结果是成功的,就产生可掌控一切的幻觉,甚至可以控制突发的事件.如果结果是失败的,就会合理化自己的错误,认为是自己无法控制的因素.简单的说,就是将成功归於自己的能力,将失败归於外在.「事後的评估不应只是书面的报告,」杜拉克说道.报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情,就好比说我们不可能藉着研究台湾地图,就能看到玉山的面貌.有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见,才有可能观察得到.不妨学习美国陆军行之有年的「事後评估」After Action Reviews, AAR's的方法,每当训练课程期间或是军事任务结束之後,由专家负责主持座谈会,让每个人说出自己遭遇的亲身经验以及想法.讨论的内容都是非常基本的问题,包括：哪些部份表现良好哪些部份表现不佳哪些必须保留哪些部份必须改进最後由专家汇整所有人的意见,作为日後训练课程的改进依据.应避免的4大决策陷阱即使决策的程序完全符合理性的原则,但是在过程中,我们很难避免落入某些思考陷阱当中.人脑不可能像电脑一般的精准以及百分之百的客观,每一个人都有既定的思考模式、偏见,对於资讯的解读也会有所偏差.换句话说,每个人在思考上都有某种程度的限制,只有意识到自己的不足,才能更谨慎的思考,降低错误发生的可能.1.过度专注於特定的资讯通常,我们对於最先接收到的资讯印象特别深刻,受到的影响也最大.这就是所谓的参考点偏见anchoring bias.我们很容易过度专注於某个特定的数据或资料,而且很难摆脱它的影响.鲁索教授曾进行过一次小小的实验,他首先问班上的MBA学生：「你们家里电话号码的最後三码是多少」然後再问：「你们知道匈奴王阿提拉Attila the Hun 何时逝世的」正确答案是西元453年,当然不会有学生知道答案.结果可想而知,学生的答案非常接近电话号码後三码的数字,因为学生一定会以自己的电话号码为参考点,作为判断的依据.就好比我们要预估下个月的营业额,我们直觉的认为必须参考上个月或是前半年的业绩数字.过去的经验固然很重要,然而,在现在快速变迁的世界,历史的资讯有可能产生误导.前哈佛商学院教授、目前担任决策顾问的约翰汉蒙得John S. Hammond建议,在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题,以免受影响.同样的,如果你是主管,在属下提出意见之前,尽量少开口,以免影响他们的判断.更重要的是,不要过度依赖单一的参考标准,以营业额的预估来说,不仅要参照去年的数字,也许还要找出过去5年营业额的变化,并同时做出最乐观与最悲观的预估.2.错误使用资讯有时候我们所参考的资讯与决策之间并没有直接的关联,这便是宾州大学University of Pennsylvania华顿Wharton商学院教授墨里斯修华兹Maurice Schweitzer所称的资讯输入偏见input bias.例如,某些公司根据员工待在办公室的时间来评定绩效,然而这两者之间并没有必然的关系.另一种常见的情况是,投资分析师依据企业在研究与发展上的支出判定创新的程度,然而事实上,报表上的数字大多是会计操作的结果,不代表真实的情况,这也是一种资讯偏见.或是许多公司依据客服人员通话时间的长短衡量工作效率,然而却有可能因此做出错误的决定,伤害了客户关系.不过,修华兹也提到,某些情况下很难直接判断结果的好坏.举例来说,我们要如何量化一位员工过去一年的生产力,尤其属於创意型的工作内容.而且有时候输入资讯与结果之间没有立即的连结,员工的某些努力不必然会立即产生结果,有可能在下一年才看得到成果.修华兹认为,决策者很重要的工作之一,便是判断资讯与所要评断的结果之间是否有真正的关联.就如同前面提到的,每一次做出决策之後,都必须重新检讨成效,才能看出当初是否有误用资讯的情形.唯有资讯与结果之间的关系是「直接、一致、而且没有偏见的」,才能正确利用资讯,做出明智的决定.3.受限於既有的认知每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式,这就是「认知架构」frame.每一个人都是依据不同的特定观点看待这世界,因此每一个人看到的都是部份的事实,不是全部.只是我们很少意识到这点,我们常常忘记自己其实也是限制在某个框架里,误以为自己掌握所有的事实.做决策时,对於问题所采取的不同认知架构,会产生不同的结果.举例来说,假设现在你接到某位气愤的客户来电抱怨,如果你认为他有可能因为心生不满而去打官司,就会想尽办法安抚客户,避免横生枝节.但如果你将客户的抱怨视为免费的资讯提供来源,便希望了解更多、更深入的问题,不仅可以赢得客户的信任,更有可能发现新的商机与市场.除了时时提醒自己的不足,做决策时尽量倾听不同立场的人的想法,像是不同部门的人或是外部的第三者.同时将新的问题与过去利用相同的思考观点做出成功决策时的情境相互对照.这次的情况和上次有什麽不同是否有必要调整自己的认知架构,不能再用过去的经验来看待这次的问题4.过度的自信当决策者满怀信心时,是否就一定能做出准确的决策或是当他们做出准确的判断时,是否同样满怀信心许多老板喜欢问业务经理下一季业绩达成的可能性,多数的人会回答说他们有九成的信心可以达成业绩目标.但是这样的回答便是落入了华顿商学院行销学教授魏斯里赫金森J. Wesley Hutchinson所说的过度自信陷阱.以下便是常见的过度自信的表现：当某人做出预测时表示非常有信心,这就是过度自信的表现.如果他的回答有九成的机会成功,真实的情况是可能只有七成.如果你承认自己纯属猜测,其实准确度可能还比较高.「有时候直觉很重要,会让原本一半的成功机会提升至60％.遵循自己的直觉绝对不是一件坏事,」赫金森说道.当经理人对於一个决策反覆不停的思考,除非发现了新的资讯或有了新的想法,否则一直重复思考旧有的资讯很容易变得过度自信,而且决策的成功机会也不会因此提高.另一个可能的情况是事实偏见.人们常以为自己所得到的资讯是正确的.「我们会记得许多的事实或是错误的事实,我们早就不记得从何得知,但是总认为自己所记得的事情是正确的,因此夸大了事实的有效性.」我们要如何避开这些危险地带,不让过度自信妨碍了决策的有效性赫金森提出了以下的建议：当我们在面对不确定的环境时,一定要假设自己有20％的机会可能犯错.一方面这样比较接近现实,另一方面,如此一来我们才会意识到自己的不足,更谨慎的评估与思考,而不会做出过度自信的决策.不要以为自己知道所有的事情,了解自己的专长所在,同时认清自己有许多不擅长的领域.人们常将自己某个特定领域的专长扩大到所有的事情,错误的将自己的经验移植到不熟悉的领域.过度自信的原因通常是因为我们早已认定某件事情是对的,所以我们只找寻或是只看见支持既有立场的资讯.我们应该去寻求与自己的想法相左的意见或是资讯,挑战自己的观点,才能避免过度自信的盲点.赫金森建议每个人都应该建立外部记忆资源,例如,用笔记下重要的事件或是讯息,或是保留简报资料等,可以避免记忆出错的可能.成功发挥团队决策效益很多时候决策的形成不是只有个人,而必须采纳团队成员的意见,不过常常发生的情况是花了太多时间,却没有达成任何的结果.团队领导者必须视情况的不同,采取最有效的决策形式,激发最多的创意.5种团队决策的方法团队决策的方式有很多种,然而每一种方式都各有优缺点以及适用的时机,以下是团队合作Joining Together的作者强森Johnson D. W提出的5种常见方式.1.平均所有人的意见：：由领导人一一询问每一个人的意见,最後找出中庸的解决之道.如果无法立即集合所有人开会,这会是不错的方法.但缺点是,团队成员缺乏互动,而且成员并没有真正参与决策过程,对於决策的承诺度偏低.2.由负责人或领导人做最後的决定：每一个人分别提出自己的想法,然後针对每一个想法或是提议相互讨论,但是由最高负责人或是领导人做最後的决定.这种方式的好处是经过充分的讨论,可以让决策更为准确.但有可能发生成员彼此之间相互竞争、突显自我意见的情况.而且,团队成员通常会说出领导者想听的意见.3.少数原则：由团队的少数人,例如不超过团队总人数的一半,做出决定,像是主管级会议就是属於此种方式.不过有时候如果需要决定的事项很多,但是时间不够,也可以考虑采用这种方式.4.多数原则：这是一般最常见的决策形式.所有人共同参与讨论,当一半以上的成员达成共识,便结束讨论.因此,如果没有足够的时间让所有人达成共识,但是执行决策时又需要多数团队成员的支持,便可以采用这种方式.5.所有人达成共识：透过有效的沟通过程,达成集体的共识.这是最有效的集体决策方法,所有人都能表达自己的想法与感受,而且每个人的意见都被充分的尊重.但是最大的缺点是非常耗费时间.为何想不出好点子团队决策最重要的目的之一,就是希望透过彼此的脑力激荡,每个人尽可能丢出最多的点子,这样就可以找出最好的方法.但是相信多数人都同意,很多时候整个过程令人痛苦不堪,而且成效不彰.德州大学University of Texas的心理学教授保罗波鲁斯Paul Poulus针对脑力激荡的成效进行了多年的研究与实验,不断测试各种不同条件之下脑力激荡所产生的结果.他认为,要能成功激发创意,其实是有方法可循的.1.个人与团体脑力激荡交互运用波鲁斯最近在德州某家公司的实地研究发现,4人小组脑力激荡所创造的新点子数目大约是个人创意思考所产生总和的一半.针对这项结果,认知心理学家史蒂芬史密斯Steven M. Smith解释说,处在团队之中,每个人心里会产生压力,总觉得不能和其他人的想法差太远,而且急着要讨好老板,如此一来根本无法专注的思考.然而,脑力激荡是建立团队非常重要的活动,要如何掌握个人创意思考的效率,同时兼顾团队的合作有两种方法.第一就是个人创意思考与团队脑力激荡交替使用,例如前半阶段属於个人的创意思考时间,後半阶段再进行集体的脑力激荡.另一种方式就是所谓的「创意书写」brainwriting,某个人先将自己的想法写在纸上,另一个人再加上一些回馈意见,并写下自己提出的想法,如此继续下去.这样可让每个人有比较多的时间思考.根据波鲁斯的实验发现,创意书写的方式比起个人创意思考的效果又更好.2.问对的问题不论是个人或是团队脑力激荡,很重要的一点是如何界定问题.你必须有明确的焦点,但又不能过於狭窄,抹杀了创意.波鲁斯指出,如果问题定义过於狭窄例如：大学新开设的电脑课程代表什麽意义,要想出10个点子都很困难.但是如果是开放性的问题我们如何彻底发挥电脑系统的效益,有可能在相同时间内想出10倍之多的点子.所有研究人员都同意,脑力激荡的目标在於新点子的数量,而非品质.那麽,要如何激发最多的创意呢过程中最好有短暂的休息.波鲁斯曾进行一项研究,两组学生各有36分钟的脑力激荡时间,其中一组中间休息6分钟,另一组不休息.结果发现,第一组想出的点子比第二组多出66％,而且多数是休息之後想出来的.3.创意总在无意间发生想必每个人都有过这样的经验,认真思考时,什麽都想不出来,却在回家洗澡时,突然灵光乍现.古希腊着名的数学家阿基米德便是在泡澡时,突然想到如何测试纯金的方法.「当我们处在放松状态,同时保持一定的注意力,最容易想出创意的点子,」临床精神治疗师约书亚柯曼Joshua Coleman说道.像是我们在洗澡时,就相当接近这样的心理状态.这种相对简单、不需要用脑的活动,不会产生焦虑感,通常能产生比较有创意的点子.当你没有表现的压力时,比较能自由的发想.而且,只有你一个人时,也不必担心有人给予负面的回馈意见或是批评,可以任由自己发挥创意.。
陈春花：理性决策的8个关键步骤
陈春花：理性决策的8个关键步骤陈春花：著名战略与管理专家，新希望六和股份公司联席董事长兼CEO，兼任华南理工大学管理学院教授。
曾先后任美的、TCL、招商基金等众多知名公司独立董事与管理顾问。
企业管理者一定要训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。
步骤1：识别问题在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。
在这一点上我们很多人就没有理性决策的习惯。
我举个例子，很多企业的每一年目标都比前一年有增长的设计。
比如一家企业2012年完成9亿元销售额，希望2013年增长30%，达成12亿元的目标。
如果这个目标确定，我们就要确定如何实现。
大部分人在做完12亿元目标的决策之后，他就开始分析怎么样可以实现这12个亿。
问题就出在这里了，理性决策不是识别12个亿的问题，而是分析增长的30%如何实现。
做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。
当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。
所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，虽然我自己也多数情况下被称之为专家，但是我很清楚专家所具有的三个先天的局限性。
第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。
第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。
第三，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。
所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。
你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。
管理学重要知识点
管理学重要知识点管理学知识点一：作为决策者的管理者1、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点决策假设前提包含三个观点：理性、有限理性和直觉。
1)理性假设：理性决策是管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择。
2)有限理性假设：有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。
在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。
其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。
3)直觉决策假设：直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的经验，以及积累的判断，包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策。
2、决策制定的过程决策制定过程包括八个步骤：1) 识别决策问题。
决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。
2) 确定决策标准。
管理者必须决定什么与制定决策有关。
3) 为决策标准分配权重。
管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。
4) 拟定方案。
这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。
这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。
5) 分析方案。
一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。
6) 选择方案。
根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。
7) 实施方案。
将选定的方案付诸实施。
8) 评估结果。
看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。
3、决策风格决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。
一个是人的思维方式，分为理性和直觉;另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。
思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析性、概念型和行为型。
1) 命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，并且讲究效率和逻辑性。
陈春花《决策的常识》读后感
陈春花《决策的常识》读后感陈春花的《决策的常识》是一本让人受益匪浅的书。
通过阅读这本书，我对决策的重要性有了更深刻的理解，并学到了一些实用的决策策略。
书中提到，决策是我们日常生活中不可避免的一部分。
无论是在个人生活中还是在工作中，我们都需要不断地做出各种决策。
然而，决策的质量却常常受到各种因素的影响，很容易产生错误的结果。
因此，我们需要有一些常识来指导我们的决策过程。
在书中，陈春花给出了一些简单的决策策略，以帮助我们在决策过程中作出更明智的选择。
其中一条非常重要的策略是建立决策的目标清晰明确。
当我们对决策的目标有清晰的认识时，我们就能更准确地评估每个选项对于目标的贡献程度，从而做出更好的决策。
另外，书中还介绍了风险决策的一些常见方法和工具。
陈春花提到了决策树、期望值理论等方法，这些方法可以帮助我们评估和处理决策中的不确定性和风险。
通过运用这些方法，我们能够更全面地考虑各种可能的结果和风险，从而做出更明智的决策。
总的来说，《决策的常识》是一本非常实用的书籍，它为我们提供了一些简单而有效的决策策略。
通过阅读这本书，我学到了一些决策的基本原则和方法，对我的决策能力有了一定的提升。
我相信，这些决策常识将在我的个人生活和职业发展中发挥重要的作用。
阅读《决策的常识》后，我深感决策在我们的生活中的重要性。
我会在以后的决策过程中，更加注重目标的明确性，并尽可能运用书中介绍的方法和工具来评估和处理决策中的不确定性和风险。
我相信，通过不断研究和实践，我的决策能力会逐渐提高，我将能够做出更明智、更有效的决策。
陈春花：2024年计划怎么定,如何落地？的读后感
陈春花：2024年计划怎么定，如何落地？的读后感作为一名职业写手，我有幸阅读了陈春花的文章《2024年计划怎么定，如何落地？》，对其中的观点和策略深感赞同。
在这篇文章中，陈春花分享了如何制定和实施有效的2024年计划，以确保目标的实现。
以下是我对文章内容的读后感和总结。
首先，陈春花强调了制定2024年计划的重要性。
她认为，一个明确的计划可以帮助我们聚焦目标，合理分配资源，提高工作效率。
为了制定一个可行的计划，我们需要遵循一定的步骤。
首先，明确目标。
在制定计划之前，我们需要清楚自己想要实现的目标，这包括短期和长期目标。
其次，分析现状。
了解自身优势和劣势，以便在计划中充分考虑这些因素。
最后，制定具体的实施方案。
将目标分解为小步骤，并为每个步骤设定明确的时间表和任务清单。
其次，陈春花提出了落地计划的策略和技巧。
她说，一个好的计划不仅需要制定得当，还需要有效地执行。
为了确保计划的落地，我们需要关注以下几个方面：一是团队协作。
一个成功的计划需要整个团队的共同努力，明确分工和协作至关重要。
二是时间管理。
合理安排时间，确保计划按照预定的时间表推进。
三是监控与调整。
在计划实施过程中，我们需要不断检查进度，以便及时发现问题并进行调整。
在我阅读这篇文章之后，我对2024年的规划有了更清晰的认识。
陈春花的观点不仅适用于企业，也适用于个人。
无论是职场人士还是在校学生，制定并实施一个明确的计划都是实现目标的关键。
我相信，只要我们按照陈春花所提到的方法去制定和执行计划，2024年将成为我们取得丰硕成果的一年。
总之，陈春花的文章为我们提供了一个实用的指南，帮助我们更好地规划2024年。
通过明确目标、分析现状、制定实施方案、关注团队协作、时间管理和监控调整等方面，我们可以确保计划的顺利落地。
陈春花-《管理的常识》【精选文档】
管理没有对错，只有面对事实解决问题；1、管理就是让下属明白什么是最重要的2、管理不谈对错，指示面对事实，解决问题3、管理是“管事"而不是“管人”4、衡量管理水平位的唯一是能否让个人目标与组织目标合二为一5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源管理只对绩效负责管理是一种分配（利益、权益、责任）管理始终为经营服务（经营：做正确的事)（管理：把事做正确）1、管理做什么必须由经营来决定2、管理水平不能超越经营水平管理是一种分工权利归属于组织而非个人激励要以团队精神为导向有效管理的第一个特征:时间管理第二个特征：系统思考（认知到个人和组织的关系、整体和局部的关系)第三个特征：培养人企业组织的管理内容企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题目标管理实现的三个条件:1、高层强有力的支持2、目标要能够检验3、使目标清晰计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件；流程管理：解决人与事是否匹配的问题流程管理：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效导向的企业文化组织管理:回答权利与责任是否匹配的问题关键：专业化、分权战略管理：解决企业核心能力的问题战略管理包括:有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制,以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围,依赖既开放又相互信任的合作环境.文化管理:解决企业持续经营的问题一家企业的文化之根源,是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。
人事制度-—人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化什么是组织：组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的组织的存在时为了实现目标，组织管理的存在时为了提升效率1、公司不是一个家（组织中我们是用目标、责任、权利来连结，而不是以情感来连结的）正式组织：运用权力、责任和目标来连结人群的集合非正式组织：用情感、兴趣和爱好来连结人权的集合2、组织必须保证一件事是同一组人在承担(是否存在同一个事情有两组人在做,同一个责任由两组人在承担)3、在组织中人与人公平而非平等（组织强调服从，而非平等）4、分工是个人和组织连结的根本方式组织因目标而存在组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间。
决策：做出正确选择的8个要素读后感
在人生的道路上，我们时常需要做出各种决策。
无论是关乎个人生活的小决策，还是关乎职场发展和人生规划的大决策，都需要我们思考和权衡。
在做出决策的过程中，有一些要素十分重要，它们能够帮助我们做出正确的选择。
下面就来谈谈做出正确选择的八个要素。
1. 理性思考在做出决策时，首先要保持理性思考的态度。
理性思考意味着我们需要理性地对待问题，不受感情的干扰，通过逻辑推理和事实分析来做出决策。
只有在理性的基础上，我们才能做出明智的选择。
2. 充分了解在做出决策之前，我们需要尽可能地了解相关的信息和背景。
只有在充分了解的基础上，我们才能做出准确的判断。
做出决策之前，我们需要投入时间和精力来调研和了解相关的内容。
3. 听取意见在面对重要决策时，我们需要及时听取他人的意见和建议。
他人可能能够为我们提供新的思路和视角，帮助我们更好地理解问题和做出决策。
听取意见是做出正确选择的重要要素之一。
4. 风险评估做出决策时，我们还需要进行风险评估。
这意味着我们需要考虑到可能的风险和不确定性，同时也需要思考应对风险的策略。
只有在充分的风险评估的基础上，我们才能做出明智的选择。
5. 自我反省在做出决策之前，我们需要进行自我反省。
这意味着我们需要审视自己的动机和偏见，同时也需要审视自己的能力和限制。
只有在自我反省的基础上，我们才能做出客观的选择。
6. 长远考虑做出决策时，我们需要考虑到长远的影响和后果。
这意味着我们不能只关注眼前的利益和满足，还需要考虑决策对未来的影响。
只有在长远考虑的基础上，我们才能做出符合整体利益的选择。
7. 避免拖延在面对决策时，我们需要尽量避免拖延。
拖延只会导致问题的积聚和加剧，同时也会让我们的决策变得匆忙和不充分。
避免拖延是做出正确选择的重要要素之一。
8. 承担责任做出决策后，我们需要承担责任。
无论决策的结果如何，我们都需要承担起自己的责任，并且从中吸取经验教训。
只有在承担责任的基础上，我们才能不断成长和进步。
简述事前决策法的八个步骤
简述事前决策法的八个步骤事前决策法是一种比较系统化和科学化的决策方法，适用于需要进行复杂决策的个人、组织和企业。
它的优点在于可以有效提高决策的准确性和效率，降低决策风险，让决策者可以更加明确地了解自己的决策过程、并作出更恰当的选择。
下面将按类划分介绍事前决策法的八个步骤。
信息收集信息收集是决策过程中极为重要的第一步，即采集与决策问题相关的全部信息。
信息包括内部和外部环境、市场状况、技术设备、行业和竞争对手等。
决策者需要从多个角度收集信息，尽量避免信息不全面、过于片面的情况。
问题定义在信息收集的基础上，需要进一步定义出决策所面临的问题，以及问题的各个方面。
问题定义是决策者对决策问题的一个初步理解和把握，是决策的重要前提。
方案制订方案制订是根据问题的定义和信息收集的结果，制定出多种决策方案的过程。
这些方案应该包括可行性、成本、收益、风险等方面的评估。
评估方案评估方案是针对制定的各种方案进行评估，比较它们之间的优缺点、可行性和发展潜力，并根据实际需要进行适当调整。
方案选择方案选择是在评估出多种方案后，评估各个方案之间的差异，进一步比较选择出最为适合的方案。
方案实施方案实施指将所选择出的方案付诸实施。
实施过程中需要关注各种细节，协调各方利益，解决遇到的问题。
方案监控方案监控是在实施过程中保持关注，及时发现问题并及时解决的过程。
通过这种方式可以保证决策执行的及时性和有效性，确保决策者的意愿被无效地贯彻。
反思总结反思总结是对决策的回顾和总结。
对已经执行的决策过程进行分析和总结，以便在未来类似情况下避免犯同样的错误。
总之，事前决策法是一种比较完整的决策模式，更适合在大型企业和组织中应用。
只有经过深入的信息收集、问题定义、方案制订、评估方案、方案选择、方案实施、方案监控和反思总结，才能够制定出更为可行和正确的决策。
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陈春花：理性决策的8个关键步骤
陈春花：著名战略与管理专家，新希望六和股份公司联席董事长兼CEO，兼任华南理工大学管理学院教授。
曾先后任美的、TCL、招商基金等众多知名公司独立董事与管理顾问。
企业管理者一定要训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。
步骤1：识别问题
在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。
在这一点上我们很多人就没有理性决策的习惯。
我举个例子，很多企业的每一年目标都比前一年有增长的设计。
比如一家企业2012年完成9亿元销售额，希望2013年增长30%，达成12亿元的目标。
如果这个目标确定，我们就要确定如何实现。
大部分人在做完12亿元目标的决策之后，他就开始分析怎么样可以实现这12个亿。
问题就出在这里了，理性决策不是识别12个亿的问题，而是分析增长的30%如何实现。
做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。
当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。
所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，虽然我自己也多数情况下被称之为专家，但是我很清楚专家所具有的三个先天的局限性。
第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。
第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。
第三，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。
所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。
你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。
TCL购并汤姆逊的时候，TCL公司也做过很多咨询，几家专业的咨询公司给TCL公司做了报告，同样它也请教了行业内外的很多专家，一部分认同购并，一部分不认同。
最后TCL公司根据自己
的国际化的理想，决定购并汤姆逊。
今天这个购并案给TCL公司带来的重创，如果回过头来看，应该是决策非理性，没有识别判断购并汤姆逊的理想和TCL公司现实之间的差距是什么，有没有限制，还要哪些资源等这些问题，比如说人力资源的问题、法国市场的消费者习惯的问题等限制，这些限制的资源没有识别，结果可想而知。
步骤2：确定标准
理性决策的第二步就是确定什么因素与决策相关。
我们必须清楚地知道什么因素和决策相关，这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量。
当一些和决策相关的因素无法观察和测量的时候，决策常常会遇到阻力，甚至决策无法得到实现并带来极大的损失，所以理性决策的第二步是非常重要的。
大亚湾核电站项目确定建设之后，在香港引起很大的震动，并提出要抵制建设的要求。
大亚湾核电站成立了一个公共关系处，当时在国内的公司中没有任何一个组织结构中有这个安排，但是他们设立了这个部门。
为什么呢？因为他们预先估计到香港团体的意见会影响这个项目实施，这是一个相关度极高的因素，必须做出安排。
他们把香港的各个团体的代表者组织起来，安排这些代表来大亚湾参观，了解整个设计和工程质量，实地考察电站的设置和保障工程，又请了很多专家去和代表们交流，最后大家达成共识：核电站是安全的、可靠的，同时香港是可以受益的，于是大亚湾核电站的项目得以顺利进行。
确定什么因素与决策相关是非常重要的，一定不要忽视。
中国成功举办了2008年奥运会，从决策的角度来看，是把所有相关因素都考虑到了，天气、不同文化、不同国家的立场、运动员、观众以及奥运会本身。
步骤3：分配权重
事实上并非每一个标准都是同等重要的，恰当考虑它们的优先权是第三步。
通过对每一个与决策相关因素的重要性的判断，也就是明确步骤2所述标准的重要性，可以使我们更能够解决关键问题，把资源分配到重要的地方去，以保证决策的选择是正确的。
步骤4：拟订方案
列出能成功解决问题的可行方案；无须评价，仅需列出即可。
对于决策所需要的方案来说，在没有做出选择之前，越多越好，不要在决策之前就做出选择，就制约提出方案，这样会影响决策本身。
步骤5：分析方案
在列出的所有方案里面做出分析是一个关键的步骤，在这个步骤里面，我们需要分析方案是否可行，实施这个方案的代价高吗？可能遇到的风险大吗？在这里特别要注意两点：第一，分析方案应该着重于建议，而不是人；第二，需要分析社会愿望因素——取悦上司还是同事。
当你在分析方案的时候，一定要着重建议，不要管是谁提出来的，千万不要因为是高层管理者提出的方案就要给予足够的重视，也不要因为是专家提出的方案就有更强的选择性，我们需要依据方案本身，而不是提出者的影响力。
在做决策的时候：我们存在不够理性的一个原因，就是谁官大谁说了算，理性决策的时候是不能这样的，我们只需要关注建议。
社会愿望因素考虑取悦上司还是同事？其实表达了这样一个思想：在分析方案的时候，要考量以下因素，如果这个方案是需要所有人去执行的话，取悦同事的方案比较容易获得成功；如果这个方案是要上司批准的话，那么取悦上司的方案比较容易通过。
所以要求我们不要自己评估方案好还是不好，一定要看这个方案拿来干什么用，需要获得什么人的支持。
步骤6：选择方案
在前面步骤的基础上，我们开始做出决策选择了，如何选择方案，就是决策本身，我们需要界定以下一些问题：这个方案是最好的吗？用前面的步骤来判断；选择这个方案是妥协的结果吗？这个方案可以让所有参与决策的人满意吗？在做出选择的时候是否受到权力的影响？界定这些问题，只是希望选择更加理性，而不是受个人因素影响，包括权力的影响。
步骤7：执行方案
进入实施步骤，就要考虑所有执行的人是否可以接受所选择的方案，执行方案过程中资源是否受到限制。
如果执行者不能够接受决策方案，决策就不会获得效果；同样，如果实施中资源受到限制，难免决策也会无法得到执行，因此在实施决策的时候，需要特别关注这两个问题：接受程度、资源限制。
步骤8：评价方案
评价决策的效果有很多方法，最直接的方法就是控制过程，检验后果，改善推进。