我国工程项目管理模式的比较分析
建设工程项目管理模式的比较和选择_胡文亮
建设工程项目管理模式的比较和选择胡文亮,霍卫世(河南理工大学土木工程学院,河南焦作454000)摘要:建设工程项目的实施方式对业主来说是一个至关重要的问题,其模式方式的选择直接关系到业主各项目标的实现,关系到建设项目的成本、质量、工期、业主的风险等一系列指标。
首先介绍了几种现有的建设工程项目管理模式的概念,然后从不同切入点入手,对这些建设工程项目管理模式进行各自特征、优缺点和适用条件等多方面的比较分析,最后强调在应用时,应根据建设项目的不同情况和条件来加以选择。
关键词:建设工程;项目管理;项目管理模式;中图分类号:F40612文献标识码:B文章编号:1004)5716(2007)08)0230)04建设工程项目与其他项目相比,显著的特点是投资大,建设工期长。
根据建设工程项目不同的特性和要求,运用工程项目管理模式,是规避风险,实现项目目标的重要方法。
随着工程建设规模越来越大,技术越来越复杂,工程项目管理模式有了许多的选择。
1建设工程项目管理模式的分类探讨在建设工程项目管理的发展过程中,为了适应不同工程的特点,产生了多种建设工程项目管理模式,我们首先介绍一下近年来发展应用较多和新兴的几种建设工程项目管理模式:1.1PM模式PM(Pro ject M anag em ent)即项目管理模式,这种模式是较早出现的一种模式,应用上也比较成熟。
这种模式通常是指业主委托建筑师/咨询工程师为其提供全过程项目管理服务。
业主首先委托建筑师/咨询工程师完成项目前期工作,如可行性研究,待项目评估立项后再委托设计单位进行设计,在设计阶段进行施工招标文件的准备,并通过竞争型招标把工程授予报价合理且最具备资质的承包商,项目实施阶段有关管理工作也由业主授权建筑师/咨询工程师进行。
也就是说业主要分别与建筑师/咨询工程师和承包商签订合同,建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系,但承担业主委托的管理和协调工作。
这种项目管理模式在国际上也被称为传统(Traditional)模式,而且随着项目管理模式的快速发展,PM模式的内涵也不断扩大,我国的工程建设监理实际上也是一种PM模式,只是同通用的PM模式相比,我国的工程建设监理只提供施工阶段的监理作用,不承担项目前期策划工作。
工程项目管理模式国内外对比分析 研究
工程项目管理模式国内外对比分析研究工程项目管理是现代工程领域的重要内容，它旨在通过有效的资源调度、进度管控和质量保障等手段，管理和组织各种工程活动，以达成项目目标。
在国内外，随着工程项目管理的不断发展和壮大，一些新的管理模式也相继涌现，为工程项目的执行提供了更为全面和专业的保障。
本文将对国内外的工程项目管理模式进行对比分析。
一、国内工程项目管理模式1.1 传统项目管理模式国内在很长一段时间内，采用的基本是传统的项目管理模式。
该模式以计划为中心，以资源调度、进度管控和质量保障等为基本手段，目的是为了最大化地发挥项目资源效益和实现项目目标和质量的稳定提升。
该模式强调项目的效率和管理的常规化，容易实现任务目标的明确、指令的精准和流程的规范化，但同时也存在着缺乏创新性、创造性和灵活性等弊端。
1.2 敏捷项目管理模式近年来，随着信息技术的快速发展，国内的工程项目管理逐渐向敏捷项目管理模式靠拢。
敏捷项目管理是一种以灵活、快速响应为基础的项目管理方式，它强调高度协同和快速迭代，依靠持续不断的反馈和调整，提高项目管理的效率和质量。
该模式既强调工程的效率和质量，又强调资源的创新性和灵活性，便于适应市场和科技的快速变化，但常常忽略了项目的规范化和管理的常规性。
二、国外工程项目管理模式2.1 项目管理三角模式在国外，项目管理模式相对更加多元化和创新化。
其中，项目管理三角模式是其一种主流的管理模式。
项目管理三角模式的基本理念是“作为项目原则，完成的项目需要在资源、时间和质量的三个方面达成平衡，形成稳定的、可靠的项目。
该模式将资源、时间、质量三个方面视为不可割裂的整体来加以协调，既考虑了成本控制和进度管控，又注重了技术创新和风险管理。
2.2 LEAN和6σ除了项目管理三角模式，国外的工程项目管理还包括LENA和6σ等多种管理模式。
这两种管理模式都注重数据分析和流程优化，旨在消除无效的流程和降低表现不佳的质量水平，提高生产效率和质量水平。
对建筑施工项目管理三大模式的比较分析与探讨
对建筑施工项目管理三大模式的比较分析与探讨摘要：建筑市场存在着多元化的市场主体，单一化的项目管理机制已经不能适应市场的需要。
为进一步提高企业整体项目管理效果，充分发挥项目管理功能，在对企业项目管理机制进行理论研究的基础上，还必须结合企业的实际，内外部环境的特征，进行项目管理机制的模式研究。
本文就针对建筑施工项目管理模式作出一番分析与探讨。
关键词：建筑，项目管理，模式1、项目经理责任制为主体的模式该种模式是国有大型施工企业改革发展初始阶段的产物。
基本模式如下:1)企业是市场行为的主体，项目经理部是企业根据项目的特征组建的一次性的施工生产临时性授权组织机构。
2)企业和项目部二者应是服务与服从，监督与执行的关系。
3)一般采用双矩阵(二级)或矩阵式的组织模式，呈现强矩阵，弱项目的特点。
4)项目管理的人员全部来自企业，项目部解体后，其人员仍回归企业各专业职能部门。
1.1结构特征1)按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理机构，既能发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势，多个项目组织的横向系统与职能部门的纵向系统形成了矩阵结构。
2)矩阵中的成员受职能部门和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目部服务，并可在项目部之间调配。
1.2适用范围1)大型、复杂的施工项目，需要多部门、多技术、多工种配合施工，不同施工阶段，对不同人员有不同的数量及搭配需要，宜采用矩阵式项目组织模式。
2)承担多个项目施工时，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求。
在矩阵式项目组织模式下，职能部门就可以根据需要和可能将有关人员派到一个或多个项目上去工作，可充分利用有限的人才资源对多个项目进行管理。
2、全责承包为主体的模式该种模式是施工企业传统的项目经理责任制进一步市场化的产物。
基本模式如下:1)企业仍是市场行为的主体，项目经理部是企业根据项目的特征授权项目经理组建的持续性的施工生产组织机构，部分独立面对市场，但受企业监督和约束。
项目管理模式介绍
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
可见，伴随着工程项目采购模式的演变，项目管理模式的发展从最初的业 主自行管理，逐渐发展为委托他人专业化管理。在项目采购模式逐步走向集 成化的进程中，项目管理实施主体从最初的工程师发展为社会化、专业化的 工程公司和项目管理企业。他们因其全过程的集成项目管理能力，能够为业 主提供分阶段的或全过程的项目管理咨询，或者项目管理承包（PMC）。
4）设计 “可施工性”不够，出现质量责 任时，设计与施工易推诿；
缺点
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
特点
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
三、各种项目管理模式的分析对比
（4）项目管理专业崛起、工程公司应运而生
业主 雇主 代表
总承 包商 设计
开车 施工
采购
长期以来，“三角模式”作为一种有效的项目管理模式被 广 泛采用，成为项目管理的传统模式。然而，随着经济与技 术的发展，项目大型化、技术复杂化与专业化以及工程项 目本身的系统性特点越来越受到认同，使分阶段多主体管 理的传统采购模式缺点凸显。在项目采购模式演变过程 中，一些新的注重阶段间整合的总承包模式逐渐出现并受 到青睐，如DB、EPC等，并催生了一批国际性的工程公司。 与此同时，项目管理领域则由于承包商资产专用性地提 高，管理协调复杂性的增加，对承包的协调与监管的专业 能力的需求不断上升。
EPC总承包模式的项目管理要点分析
EPC总承包模式的项目管理要点分析摘要：随着社会的进步与经济的发展，建筑行业对项目管理模式也进行了更深入的探索，研发出各种新型项目管理模式。
在项目总承包模式中，EPC总承包模式是最重要且被普遍使用的模式之一。
目前国内越来越多的项目使用EPC总承包模式，本文就EPC总承包模式的特点及在我国发展的困境和管理要点进行了分析。
关键词：EPC总承包模式；项目管理；要点分析1.EPC总承包模式的特点EPC总承包模式在我国当前的建筑行业发展中越来越常见，是指承包单位在接受由业主委托的建设项目之后，承担项目中的设计、采购、施工以及试运行等多个环节的职责，总承包方在整个项目建设中发挥着重要作用。
EPC总承包模式有着巨大的优势，但也存在其局限性，下面对EPC总承包模式的特点进行分别说明。
1.1EPC总承包模式的优势对比传统的工程项目承包模式而言，总承包模式的制度管理是其最大的优势，将工程总承包出去，不但降低了业主的资金投入，也能使得承包单位在项目建设期间的各个环节和谐统一，为提升建筑质量提供保障。
EPC总承包模式中，承包商负责项目的全部施工过程，能够有效解决设计阶段与施工阶段的衔接问题，可以尽量减少设计变更带来的利益损失。
项目各部门职能规则划分明确，设计、采购、施工各部门人员责任清晰，业主可以将工程建设期间的责任和风险最大程度地转移给总承包商，可以享受业主省心的服务形式。
EPC总承包模式将工程设计、材料采购、工程施工三个环节紧密结合，可以更大程度地提高三个环节的默契度，发挥项目各管理方的优势，能够保证项目工程进度的完整性，较大幅度地缩短工期。
项目合同总价是固定的，业主对于工程建设的投资与工期计划相对明确，有利于进度和投资风险的调控。
最后，可以将业主从项目管理事务中解放出来，进行总体方向的指挥，关注影响项目进展的因素，能够保障项目顺利竣工。
1.2EPC总承包模式的局限性EPC总承包模式在目前的建筑行业中应用范围还不够广泛，主要原因在于它还是有一些缺点。
谈建筑工程项目管理MC模式与CM模式的比较
谈建筑工程项目管理MC模式与CM模式的比较摘要：传统的管理模式相对简单，难以应用于现代经济的快速发展。
CM管理模式在现有的经济发展当中具有较为先进的价值。
合理选择CM项目管理模式和MC项目管理模式可以有效地带来一定的经济效益，同时能够降低一定的风险。
在项目管理方面CM模式和MC模式是利用率最高的，但对其进行一定的比较，CM模式更有利。
关键词：CM模式；MC模式；项目管理与其他项目相比，建筑工程的建设项目具有建设周期相对较长，投资相对较大等特点，同时其不确定的因素也相对较大，例如建设周期会随之加长，建设项目的风险更大。
在建筑工程当中可以采用与之相适应的项目管理模式，各类风险也可以不断的降低。
在常见的项目管理模式中通常包括D-B，BOT，CM，MC等。
本文着重比较CM和MC模式。
1建筑工程管理中项目管理应用原则1.1预防原则项目管理在建筑工程管理中的运用需要首先体现预防原则，其并非是针对建筑工程项目建设过程中出现的各类问题和缺陷进行处理和弥补，而是应该致力于降低可能出现各类异常问题的概率。
在建筑工程项目管理开展中，这也就需要管理人员充分关注可能存在的各个影响因素，对于可能干扰建筑工程有序建设的所有内容进行详细分析，如此也就可以提前采取相匹配的策略进行预防，避免不良影响机制发生。
这种预防原则的贯彻落实也就能够更好凸显项目管理效益，对于损失的规避效果较强。
1.2安全为先原则建筑工程项目管理工作的开展还需要重点考虑到安全性要求，以最大程度上降低可能出现安全事故的概率，保障建筑工程各个参与人员的人身安全。
基于此，项目管理人员往往需要具备较高的安全意识，在具体工作开展中能够以安全为先，优先考虑到可能带来安全事故的各个影响因素，避免因为任何其他方面的施工诉求，影响到建筑工程施工安全性效果。
在安全为先原则的贯彻落实中，管理人员往往还需要注重安全意识的培养，这也是有别于其他管理任务的重要部分，管理人员需要注重提升建筑工程项目各个参与人的安全重视程度，解决以往因为不良心理因素带来的安全威胁。
国内外工程建设管理模式的分析
国内外工程建设管理模式的分析工程建设管理模式是指在工程项目实施过程中，为了达到规划的目标，有效地组织、协调、监督和控制各种资源和活动的方式和方法。
国内外在工程建设管理模式上有着不同的做法和经验，下面就国内外工程建设管理模式的特点和优缺点进行分析和比较。
国内工程建设管理模式的特点和优缺点特点：1.集权化管理：国内工程建设管理模式以政府为主导，集权化管理较为普遍。
政府有着较大的决策权和管理权限，对项目的规划、审批和监督都相对集中。
2.规划强制性：在国内，工程建设往往需要严格依照国家规划和政策进行，项目开发方必须服从政府的规划和指导。
3.重视工程质量：国内工程建设管理模式着重强调工程质量的控制和管理，相关监督机构加强对工程施工和验收的监管。
优点：1.强制性规划：国内的规划强制性有助于项目有效地统一管理和监督，减少了行业乱象和低水平建设现象的出现。
2.保障工程质量：重视工程质量，有助于确保工程项目的安全性和可持续性。
缺点：1.效率低下：集权化管理可能导致决策不够迅速，项目执行效率偏低。
2.局限性：规划过于强制性可能会限制企业的创新能力和灵活性，影响项目的发展。
国外工程建设管理模式的特点和优缺点特点：1.市场化管理：国外工程建设管理模式更倾向于市场化，项目经常以市场需求和商业模式为导向。
2.多元化决策：国外工程建设管理模式更注重多方合作，政府、企业和社会组织之间的决策权更为均衡。
3.注重技术创新：国外工程建设管理模式更注重技术创新和管理创新，提倡项目管理的有效性和高效性。
优点：1.灵活性高：市场化管理使得决策较为灵活，能更好地适应市场和技术的变化。
2.激发创新：注重技术创新有助于激发企业的创新能力, 提高项目执行效率和质量。
缺点：1.缺少统一规划：市场化管理可能导致项目发展和资源配置不够合理，缺少统一规划可能导致项目的浪费和冲突。
2.管理混乱：多元化决策可能导致管理过程中出现分歧和冲突，影响项目的执行和效率。
工程项目各种承包模式及优缺点分析
罗超 2019-02-28
工程项目的承包模式
1.工程总承包（EPC）
2.项目管理承包（PMC）模式
3.设计—建造（DB）模式
4.平行发包（DBB）模式
5.施工管理承包（CM）模式
6.建造-运营-移交（BOT）模式
7.公共部门与私人企业合作模式(PPP)
1.工程总承包（EPC）
1）优点: 业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负 责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验 为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量； 设计变更少，工期较短； 由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具 有更大程度的确定性。 2）缺点:
业主不能对工程进行全程控制；
总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得 更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量； 由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
2.项目管理承包（PMC）模式
1）优点：可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的 式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；
4.平行发包（DBB）模式
1）优点：优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自 由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方 均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。 2）缺点： 项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高； 设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强； 不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模 式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC) 的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人 责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照 世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。
工程建设项目自管模式优缺点分析
工程建设项目自管模式优缺点分析作者：荣国忠来源：《管理观察》2012年第26期摘要：工程建设项目管理的好坏直接影响到工程质量、进度和投资以及后续运营的成本，自管模式有其自身非常显著的优缺点，针对不同类型的项目，各单位可以综合考虑人员配置，管理成本，功能需求，建设进度等因素选择合适的管理模式，同时，也可根据实际情况结合代建或者委托管理等模式形成具有本企业特点的自管模式。
关键词：工程建设项目自管模式优缺点随着我国综合国力的进一步提高，投资作为拉动经济发展最重要动力之一，其重要性从来没有被低估，固定资产投资项目更是投资领里的重要内容，从企业到政府，从办公、生产、试验到住宅、娱乐、商业等各类工程建设项目项目层出不穷，但是，本文所讨论的工程建设项目主要是针对一些为满足企业一定时期发展需求，短期内需进行新建或改扩建工程的项目，其特点就是周期短，有一定规模，有特殊功能需求，投资有限，尤其是一些从事研究或者服务类的企业，由于企业核心业务的发展有很长的周期，一旦形成规模后，建筑工程将、将会能够长期使用，因此，工程建设项目的短期性更是明显。
同时，随着国家和行业对建设市场的进一步规范、有序和严格，各地方政府也有着不同的指导思想和政策，从而对于工程建设项目管理团队的要求也在不断提高。
本文主要对自管模式的优缺点进行分析，为企业在工程建设项目管理的模式选择上提供一定的参考。
1.工程建设项目自管模式介绍工程建设项目的自管模式主要指，当企业为满足自身发展需求而进行办公楼或者厂房等项目的新建或改扩建时，企业组织自有员工组建项目管理团队，设定目标，制定完善的项目管理计划，负责从项目立项开始一直到项目验收交付使用的全过程管理，在整个过程中还要保证建设项目自管团队与企业内部流程的有效融合，自管模式在以往的国有企业中使用比较多，随着市场化和专业化程度的不断提高，自管模式正在逐步的自我完善和进化，目前，当我们讲到企业组建团队管理建设项目时，无论在体制还是人员方面都会采用内外结合的模式，一方面能够提高团队的能力，另一方面也是为了适应市场发展的要求，使得自管模式能够真正为企业创造价值。
建设工程项目管理模式的对比分析
建设工程项目管理模式的对比分析摘要：市政工程项目与其他类型的工程项目存在显著差异。
市政工程项目资金投入规模非常大，整个项目的施工工期比较长，协调事项较多。
进行市政项目施工时，施工单位必须根据实际情况采取科学合理的管理模式，更好地降低项目整体的风险性，保障项目的安全性与实时性。
文章对比分析多种不同建设工程项目的管理模式，对模式的现实价值与适用场景进行详细阐述，为类似项目提供参考。
关键词：工程项目；管理模式；适用场景1常见管理模式的分析比较研究PM管理模式是由专业性的项目管理机构对整个项目进行全程管理，通常情况下，项目管理机构都是从项目策划就开始介入，项目管理机构以建设单位的名义对项目进行全程管控，需要注意的是，项目管理机构只具备建议权，其并不持有决策权，有关于项目的所有决策都是由建设单位进行决定。
相较而言，PMC管理模式下的项目管理机构对于项目的三大目标负一定的责任，所以建设单位对项目管理机构实行的是成本+奖励的形式作为报酬，由此来看，项目管理机构的收益主要是取决于建设单位的投资成本而定，且项目管理机构是否具备能力有效地满足建设单位对于三大目标的管控要求，也会对其自身的收益造成显著的影响。
1.1自行管理模式分析在自行管理的模式中，建设单位所聘请的项目咨询机构所负责的工作内容相对较少，其主要是包括设计、可研报告等，其他部分内容可以由建设单位自行完成。
结合实际情况而言，建设单位的项目管理团队通常都是从单位内部抽取人员临时组建的，在项目结束以后管理团队也就解散，管理团队缺乏专业性的理论知识作为支撑，无法有效满足项目管理的实际需求，进而导致资源浪费的现象出现。
在协助管理的模式中，项目咨询机构介入的时间比较早，对于项目管理得较为全面，他们可以为建设单位提供全面的管理方案、建议，但是整个项目的管理实际上还是由建设单位执行。
在EPC模式下，建设单位仅仅只需要与一家工程公司签订合同即可，承包合同中应该明确地指出项目的总造价、施工工期以及施工质量要求，项目建设期间的管理应该由施工单位进行负责，建设单位不需要参与其中。
工程项目管理模式采用EPC和EPCM的优缺点分析
工程项目管理模式采用EPC和EPCM的优缺点分析工程项目管理模式是指在项目实施过程中采用的管理方法和方式。
EPC（Engineering, Procurement and Construction）和EPCM （Engineering, Procurement, Construction Management）是两种常见的项目管理模式。
下面将对它们的优缺点进行详细分析。
1.EPC模式的优点：（1）责任明确：EPC模式中，承包商负责整个项目的工程、采购和施工，对质量和进度负责。
这样能够明确责任，降低沟通成本，提高项目执行效率。
（2）集成化管理：EPC模式中，承包商负责所有工程环节，能够集中资源，进行整体协调和管理，提高项目执行的一致性和协调性。
（3）减少风险：EPC模式中，承包商承担了项目的工程风险和施工质量风险，投资方只需要支付固定的费用。
这样可以有效降低投资方的风险，提高资金的使用效率。
2.EPC模式的缺点：（1）高成本：EPC模式下，承包商承担了项目的工程、采购和施工等全部工作，需要投入大量的人力、物力和财力资源，导致成本较高。
（2）限制创新：EPC模式中，承包商只需要按照规定的设计方案进行施工，对创新性的设计和实施有一定限制，降低了项目的技术含量和创新能力。
（3）项目信息不透明：EPC模式下，承包商负责工程的全部环节，对项目进展情况和相关信息把握更多，投资方对项目的掌控度相对较低。
3.EPCM模式的优点：（1）灵活性：EPCM模式下，各个环节的任务可以由不同的专业承包商来完成，可以根据项目的需要进行调整和招标，使得项目执行更加灵活。
（2）技术优势：EPCM模式中，专业承包商负责工程的设计和管理，可以发挥各自的技术优势，提高项目的技术含量和质量。
（3）信息透明：EPCM模式下，投资方与各个承包商之间的信息交流比较频繁，投资方对项目的进展情况和相关信息掌握更全面，提高了项目的透明度。
4.EPCM模式的缺点：（1）责任模糊：EPCM模式中，项目责任划分比较复杂，常常需要由投资方对各个承包商进行协调和沟通，这会增加项目管理的难度和成本。
新时代下对建设工程项目管理模式的思考与改进
新时代下对建设工程项目管理模式的思考与改进当前，我国的建设工程项目管理模式仍然处于探索阶段，尽管与传统的建设工程项目管理模式相比，它具有很大的优势。
但是它也有很多不完善的地方，需要我们不断地进行思考并且改进。
只有充分的认识到我国建筑领域的发展现状，才能构建出更加合理、更加科学、更加可靠的建设工程项目管理模式。
建设工程项目，它不是一个单一的概念，它是一个有机整体。
它包括土木工程、安装工程以及建筑工程等等。
它涉及工程的勘察、设计、施工、运行等方方面面。
根据建设工程项目的性质可分为五类。
包括新建项目、扩建项目、改建项目、迁建项目、恢复项目。
所谓新建项目，它就是一个从无到有的过程。
根据国民经济的生产总值，对社会的发展作出合理科学的规划。
从而进行项目的建设。
对于扩建项目而言，它是指在原有的基础进行扩建。
比如部分企业为了获得更多的经济利益而进行再生产，从而增建一些生产车间或者企业的分厂等。
改建项目相对来说比较简单，它就是指改变原有的项目建设，再重新的进行勘察、设计与施工。
从而建设一个新的项目。
迁建项目是指为了更好的适应经济的发展或者是出于对环境的保护而对原有的项目进行迁移。
恢复项目是指因为自然灾害的破坏，不得不对项目进行重新建设。
建设工程项目的分类是多种多样的。
但任何一种建设项目建设都离不开管理。
新的管理模式的出现，是我国建筑行业取得的一重大成就。
现阶段，我国主要存在着四种建设工程项目的管理模式。
第一种是设计-建造模式，它是指将设计与建造融为一体。
当确定了一个建设项目之后，规划者与用户共同来完成对建筑项目工程的设计，当然主要还是以规划者的设计为主，用户提供参考意见。
除此之外，对建造工程项目的成本也能做出相应的预算。
这种模式的出现，提高了用户的参与积极性，同时也能够使工程的进程得到有效的控制。
最重要的是它加强了用户与规划者之间的联系与沟通，使得建造项目尽可能的满足用户的需求。
一定程度上也降低了成本。
然而，它也存在着一定的风险，那就是夸大了规划者的作用，使得部分规划者偷奸取巧，建造工程的质量也就无法得到保障。
工程项目管理模式及发展策略
工程项目管理模式及发展策略一、引言根据工程项目管理的实际情况来看，通过对建筑工程项目施工过程的施工人员、施工材料、施工设备等进行合理的组织安排，是降低工程项目投入成本、提高工程项目管理整体效用的重要保障，对于促进工程项目管理模式不断创新有着重要影响。
二、工程项目管理模式存在的主要问题在我国市场经济快速发展的情况下，工程项目管理工作的难度正在扩大中，必须注重工程项目管理模式的灵活运用，才能避免工程项目出现各种质量问题。
根据工程项目实际施工的情况来看，工程项目管理模式存在的主要问题有如下几个方面：（一）对国外模式过于依赖和崇拜在我国建筑行业快速发展的过程中，工程项目管理模式发生着极大变化，是社会不断发展的必然趋势，对于促进工程项目管理体系更加完善有着重要影响。
但是，部分工程项目管理工作人员过于依赖和崇拜国外的某些模式，没有针对我国工程项目管理的实际情况采取更合适的管理方法，从而出现管理方式、管理效果等不适用和不明显等问题，根本无法达到提高工程项目管理水平的真正目的。
（二）行业协会没有充分发挥作用对我国工程项目管理模式的应用情况进行分析发现，较多工程项目的建造师提出的要求、定位等与实际情况存在较大差异，部分工程项目管理模式的知识体系都不够完善，致使工程项目管理工作出现局面比较混乱的情况。
与此同时，职业建造师没有对职业机制的构建给予高度重视，导致工程项目管理模式很多地方与政府的政策不相符，从而出现管理组织无法正常发挥效用、管理难度较大等问题，给工程项目管理工作的整体效果带来极大影响。
（三）行业要求和执业资格方面的问题根据相关调查和数据显示，较多工程项目管理工作的有序开展，都需要行业协会的大力支持，以提高工程项目管理的科学性、合理性和可行性。
但是，行业协会的业务职能并没有真正发挥作用，很多权限都没有得到有效下放，致使工程项目管理模式出现不规范、不标准等问题。
与此同时，执业资格的检测没有严格执行，行业协会的较多工作都处于表面形式，根本无法体现政府相关政策的用意，从而降低工程项目管理工作的实际效用。
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。
水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。
本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。
二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。
在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。
设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。
设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。
招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。
招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。
建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。
业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。
DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。
然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。
在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。
这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。
水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。
然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。
透析工程项目管理七种模式及其特点
透析工程项目管理七种模式及其特点随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。
与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。
当然在实际应用中，各种模式的划分也并不总是十分明确，往往是根据项目的实际情况综合不同的方法，从而产生出各种各样的“变体”。
本文对目前流行的这七种工程项目管理模式及其特点进行总结分析。
一、DBB模式即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
在DBB模式中，在这种模式下，由业主委托咨询单位进行可行性研究等前期工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选定承包商。
业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
业主单位一般指派业主代表与监理单位和承包商联系，负责有关的项目管理工作。
优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
工程项目管理模式比较
工程项目管理模式比较（1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。
这种模式的各方关系如图1所示。
图1 国际上传统的项目管理模式该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系，业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。
待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。
业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。
建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。
传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
传统项目管理模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
（2）建筑工程管理(CM)方式建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。
此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。
施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。
传统项目管理与现代项目管理比较分析
传统项目管理与现代项目管理比较分析[提要] 随着科技的日新月异，项目管理技术越来越需要用现代化的手段去武装。
项目管理不仅是管理技术和方法，也是项目操作流程标准和团队工作语言，它从根本上改变了管理人员的工作流程和思维方式，达到了节约时间、降低成本、明确责任、合理利用资源、有效控制各类风险的目的。
关键词：传统项目管理；现代项目管理；不同点关系比较一、引言虽然人类的项目管理实践可以追溯到几千年前，但是将项目管理作为一门科学进行分析和研究的历史并不长。
在社会转型的推动下，项目管理是从传统项目管理模式向现代项目管理模式的转变。
20世纪五十年代至八十年代，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。
虽然人们把亨利·甘特称为是计划和控制技术之父，但是20世纪五十年代是被公认的现代项目管理学科的起源时间。
项目管理范式转换的主要标志之一是项目管理体系的诞生、应用和发展。
自从美国项目管理协会在20世纪八十年代初期开始现代项目管理知识体系的研究工作起，项目管理从传统模式向现代模式全面转换就开始了。
本文分析了传统项目管理与现代项目管理的异同点后，指出项目管理的发展趋势以及出路。
二、文献综述（一）传统项目管理模式及理论。
目前，国内常见的传统项目管理模式有传统的三角管理模式和比较新型的CM模式、设计建造模式及BOT模式等，在一些国家和地区还存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。
传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，从而造成管理效用低下。
不过在传统企业各种管理活动中通过对企业活动进行项目管理不仅提高了传统企业的工作效率也加快了企业对市场的反应速度，同时也改进了企业内部的管理沟通。
传统项目管理在过往的一段时期内是企业主要采用的一种模式，因为它在过去经济实力不是特别乐观的时候，往往会给企业带来意外的收入。
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阶段承担设计 、施工任务的企业具有相应 的设计、施 工承包资质 即可 。 Ｐ ＭＣ模式对 Ｐ ＭＣ承包商 的资金要求较低 ，在 技 术和管 理方面 与 Ｅ Ｃ 承包 商相 比，侧重 于技术和 管 Ｐ 理上 的引导 ，Ｐ ＭＣ 承包 商承担 了业主 几乎全 部 的管
通 过工程总承包合 同对 Ｅ Ｃ承包商进行约束 。 Ｐ
２ ４ 其他 ．
Ｅ Ｃ 模 式 中业 主 与 Ｅ Ｃ 承 包 商签 订 总承 包 合 Ｐ Ｐ
同，是典型 的甲乙双方 的承包合 同关系 。Ｅ Ｃ承包商 Ｐ
作为独立 的承包商 ，承担 了设计 、采购 、施 工的全部
工作 ，并直接与各分包商签订合 同。 三 种模 式 的合 同及 管 理 关系 见 图 １ 、图 ２ 、图
施 负全 面的管理 责任 。
（） ４ 业主协调管理工作量大 。 （） ５ 施工 单位 不对 错误 的设计 图纸 负责 ，主要 考 虑 的是在尽量节 省施工成本 的前提下尽快 完工。设计 方和施工方所追求 的 目标 是不一致 的，如 果设计 图纸
存在 问题 ，而施工 单位 仍然按 图纸施工 ，则业 主的利 益就会受到损害 。
３
Ｄ Ｂ模式 、Ｐ Ｂ ＭＣ模式和 Ｅ Ｃ模式其他方面 的区 Ｐ
别见表 １ 。
表 １ Ｄ Ｂ模式、Ｐ Ｃ模式和 Ｅ Ｃ模式其他方面的比较 Ｂ Ｍ Ｐ
对 比要素 业主机构 Ｄ Ｂ模式 Ｂ 大 Ｐ ＭＣ模 式 由 Ｅ Ｃ模式 Ｐ 小
图 １ 传 统模 式 （ Ｄ Ｂ 模 式） 即 Ｂ 下 业 主 与 设计 、施 工 单 位 之 间 的 关系
业主机构 的延伸 或代表 。在这种模式下 ，业主与各承
包 商签 订承包 合 同 。为 了加强项 目管理力 度 ，Ｐ ＭＣ 承包 商 也可 与业 主方 共 同与 施工 承包 商签 订 三方 合
同。
理工作 ，但分包工程 的决标 、签约 、工程款 的支付等
重大事项 的决策 由业主掌握 。 Ｅ Ｃ 模式要 求 Ｅ Ｃ承 包商资 金力量雄 厚 ，技术 Ｐ Ｐ 和协调 能力强 ，Ｅ Ｃ承包商承担风险较大 ，业主主要 Ｐ
２ ２ 介入 阶段和 责任 不同 ． 传统 的设计 一招标 一施工总承包管理模式 中，设 计、施工单位分别承担 设计、施工任务 ，在设计 、施 工等不 同阶段先后介入项 目实施过程 ，按各 自签订 的 合 同 内容 向业主方承担责任 。 Ｐ ＭＣ承包 商在项 目构 思 、立 项 、可 行性研 究 、
３ ２ 项 目管理承 包模式 （Ｍ ． Ｐ Ｃ模式）
ＰＩ ｊ ｃ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ＂ ｅ ｌＭａ ａ ｅ ｎ ￣
项目 理 代 制 管 和 建
３２１ Ｐ ．． ＭＣ模 式优 点 （） ＭＣ承 包商 负责工程项 目的前 期策划 、初步 １Ｐ
篷设譬 ２１ ４ 总第 ＠） 理 ００ 勘（ １ ｉ 年第 ３ ０
项 目管理专业化 低 高（ 管理服务） 高（ 工程承包） 设计的主导作用 不能发挥 能发挥 能充分发挥 协调管理 分离 统一管理，内部 外部协调 统一协调管理 自身协调
，
项 目管理经验
一
次性
能积累， 经验 丰富
专营，经验 丰富 水平高
全面，内部协调 能控制
采用普遍 ，运作方式成熟 。
３１２ Ｂ ． ． Ｄ Ｂ模式缺点
（） １工期较长
（） ２ 设计 与 施 工 脱 节 ，不 利 于 投 资 、进 度 的控
制。
（） ３ 相对地 会 引起 较 多的设计 变更 ，增加建 设成
本。
初 步设计等早期决策阶段就 开始介入，并对项 目的实
具 备专业化 、系统化 、规范化 的队伍 ，全 面介入工程
各 阶段 、各环 节 的管理和控制 ，使得工程 质量 、工程
设 计和实施 的全 过程协调 管理 ，业 主仅需保 留很小部
分 的基建管理力 量对一些 关键 问题进 行决策 ，减 少 了 业 主方的工作量 ，降低 了业主方 承担 的管理风险 。
进度 、工程投 资控制得到 了可靠 的保 证 。 ３ ３ ２ Ｅ Ｃ模 式缺点 ．． Ｐ （） １在进行 Ｅ Ｃ承包 商招标 时，合 同总价难 以确 Ｐ 定 ，合 同谈判难 度大 。 （） 管 理论上 所有 工程 的缺 陷都 是承 包商 的责 ２尽 任 ，但 实 际上质 量 的保 障往往依赖 承包商 的 自觉性 ，
项目 管理技术
进度控制 费用控制
水 平低
难 交叉 难控 制
水平 高
全 面 能控 制
图 ２ 业 主和 ＰＣ 承 包商 之 间的 关 系 Ｍ
质量控制 投资效益
业主管理
各管各 的质量 差
事繁
，
全面 好
省时，省力 ， 效益好
全面，内部协调 好
省时，省力 ， 效益好
Ｅ Ｃ承包商一般 是在 工程 项 目设计阶段开始参与 Ｐ
项 目实施 ，就项 目的质量 、进度 、投 资 向业主方全面
负责 。Ｅ Ｃ承包 商可依法将承包 工程 中部分或全部工 Ｐ
作发包给具有相应 资质 的分包商 ，并承担连带责任 。
２３ 对 企业资质、能 力等要求不 同 ．
传统 的设计 一招标 一施工总承包 管理模 式要求分
Ｐｒ¨ｅ ｆ Ｍ ａｎ ｇｅ ｅ ｔ ｃ ｔ ａ ｍ ｔ｛
誊警 ２ｌ 算４ １ 誊 一 项目 理 代 制 堡 ００ 皇 忌第 ～年 ３ ０ 管 和 建
同，设计 与施 工单 位之间没有合 同关系和管理 关系。 Ｐ ＭＣ模式 中业主 与 Ｐ ＭＣ承包 商签 订委托管理合
效益差
收费模式
各 自收费
收取服务费用和 固定总价 部分风险补偿费 用 （ 险、利润大） 风
３ 项 目管理模式优 缺点分析
３ １ 设计 一招标 一施工总承 包管理模式 （Ｂ ． Ｄ Ｂ模式）
图 ３ 业 主 和 Ｅ Ｃ 承 包 商 之 Ｉ 关系 Ｐ 司的
３ １１ Ｄ Ｂ模 式优点 ．． Ｂ