组织理论(ppt28页).pptx
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组织理论与组织结构ppt课件
矩阵式组织结构
2024/1/16
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5、混合式结构
混合式结构是对以上各种结构的综合运用。
当一家公司拥有多个产品线或市场时,通常会综合职能式、 事业部式结构而组织若干自主经营的单位,同时,有些职能 也被集中在总部控制,以获得规模经济和深度专门化。
混合式组织结构
2024/1/16
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6、柔性结构 柔性这一概念在一个组织内部是指具有对意外的变化不断地 反应,以及适时根据可预期的变化的结果迅速调整的能力。
2024/1/16
8
从总的发展趋势来看,现代组织理论主要有以下几个方面 的特色:
采用系统理论,把组织视为一个复杂的社会技术开放系 统，各个组成部分包括：组织的因素、团体的因素、个 人的因素，这三个方面的因素有机结合、相互作用,形成 一个有效的系统。
对人际关系十分重视，具体表现为三种有代表性的理论： 组织平衡理论、二是交叉角色理论、交叉群体组织理论。
这样,事业部的经理可使其目标直接针对有关的局部市场,他们就能够 对该市场的变化过程作出更准确的估计,并迅速采取相应的反应措施。
事业部式组织结构
2024/1/16
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4、矩阵式结构
把一个以项目或者产品为中心构成的组织(横向结构)叠加 到传统的、以职能来构成的组织(纵向结构)之上。
在纵向上,行使的是职能组织的职责权限,在横向上,行使的 则是项目职权。纵横两个方面的排列,即为矩阵组织结构。
主要特点如下： 由各工作单元组成的联盟性的星形多级组织； 一种员工个人能力和非正规网络关系的随机式自由组合； 与企业外的开发商、供应商、分销商结成边界相互渗透的虚 拟企业或称战略联盟。
2024/1/16
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【复习思考题】
韦伯的官僚组织理论28页PPT
韦伯的官僚组织理论
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
55、 为 中 华 之 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
55、 为 中 华 之 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
《管理学组织理论》课件
效率和竞争力，更好地满足客户需求和市场变化。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
企业组织理论教材(PPT 79张)
（四）企业重建 企业重建是20世纪90年代西方企业管理上出现的一个新词， 意指对传统的作业流程进行重新安排，以提高企业管理效益。 企业重建或流程再造理论的管理思想主要体现在两个词上， 一个是“重新设计”，一个是“作业流程”。“重新设计” 是指强调以顾客为导向的基础上，对企业的整个营运流程进 行根本性的回顾并加以彻底性的改造，以期在产品成本、质 量、服务以及企业对市场的反馈速度上获得较大的改善。 作业流程是指“组织使用一项或多项投入来创造一项对客户 有价值的产出的生产活动”。“作业流程管理”是“重新设 计”的核心内容和出发点。所谓重新设计就是用流程管理理 论对企业管理模式进行重新设计，打破按职能划分进行管理 的方式，转变为以作业流程为中心重新组织一个企业。
（三）分体组合公司 分体组合公司就像积木一样，除了保留极有限的核心活动外， 其余功能从运输、零件制造、会计甚至人员培训，都可以外 包，因此享有很大的弹性，结构也很简单。它们必须是组合 企业最擅长的或表现最好的领域。有了这个基础，组合企业 再精挑细选各式各样的外包商。 组合企业有两项竞争优势：第一，单位成本及投资较低，新 产品开发时间大幅度缩短；第二，有限的资源可以集中用于 已建立优势的领域。在组合公司方面，成衣及制鞋业的一些 分公司是组合企业的先驱。它们专注于本身的长处，即设计、 行销流行的高科技运动服饰及运动鞋，如耐克制鞋公司。 戴尔电脑公司是很典型的例子。该公司的投资回报率从1991 年的18%激增至1992年的35%。它最初只租了两间小工房， 将外购零件装配成电脑成品，将全部精力放在销售和售后服
是充分发挥企业员工的能力（尤其是潜能）。他提出了目标 管理方法，并以此为基础设计了不同的组织结构方式。彼得. 圣吉则提出了学习型组织的概念，提出组织对人的创造力的 开发。
组织的基本概念与理论PPT课件
一、组织的概念及功能 组织是指人们为了实现特定目标相互依赖、彼此协作
而形成的机构或团体。 其一，组织就是聚集在一起的一些人； 其次，这些人有共同的目标； 其三，这些人相互依赖，按照特定的规则或规范彼此
协作； 其四，这些人需要特定的空间和条件。 目标或目的的共同性或一致性是组织的本质特征
组织结构是指组织内部的工作分配以及指导组 织活动的协调、沟通、工作流程和正式权力的 模式。
形成组织结构应具备两个必要有条件：
一是工作分配；
二是工作协调。
工作分配导致社会分工，使任务专门化，工作 协调有利于维持工作节奏的和谐与统一。
CHENLI
5
常见的工作协调机制主要包括：
非正式沟通：适用于小规模组织
A产业公司
B产业公司
CHENLI
17
（四）矩阵结构
矩阵式结构是指在传统纵向职能部门系统基础 上结合横向产品部门系统形成的组织结构。
实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U 型结构基础上，再建立一套横向的目标系统， 把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术） 与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组 结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门 保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或 项目划分的小组保持横向联系
沟通的过程
噪声
信息源
编码
噪声
通道 反馈
噪声
解码
接受者
噪声
CHENLI
47
信息流动的方式
命令 A B
C D E 报告 F
G
命令
L
M
N
O P
报告
Q
A——总经理 B、L——部门经理 C、M——主任 D、N——厂长 E、O——监工 F、P——工头 G、Q——工人
而形成的机构或团体。 其一，组织就是聚集在一起的一些人； 其次，这些人有共同的目标； 其三，这些人相互依赖，按照特定的规则或规范彼此
协作； 其四，这些人需要特定的空间和条件。 目标或目的的共同性或一致性是组织的本质特征
组织结构是指组织内部的工作分配以及指导组 织活动的协调、沟通、工作流程和正式权力的 模式。
形成组织结构应具备两个必要有条件：
一是工作分配；
二是工作协调。
工作分配导致社会分工，使任务专门化，工作 协调有利于维持工作节奏的和谐与统一。
CHENLI
5
常见的工作协调机制主要包括：
非正式沟通：适用于小规模组织
A产业公司
B产业公司
CHENLI
17
（四）矩阵结构
矩阵式结构是指在传统纵向职能部门系统基础 上结合横向产品部门系统形成的组织结构。
实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U 型结构基础上，再建立一套横向的目标系统， 把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术） 与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组 结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门 保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或 项目划分的小组保持横向联系
沟通的过程
噪声
信息源
编码
噪声
通道 反馈
噪声
解码
接受者
噪声
CHENLI
47
信息流动的方式
命令 A B
C D E 报告 F
G
命令
L
M
N
O P
报告
Q
A——总经理 B、L——部门经理 C、M——主任 D、N——厂长 E、O——监工 F、P——工头 G、Q——工人
组织理论教材(PPT 32张)
殊途同归的成功规律
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
专业化
1.厨房系统封闭 化培训管理的把 握 2.人员培训专业 化
标准化 1.对菜肴味道的 把握 2.对餐厅装修风 格的把握 3.服务要求标准化
20
快餐：背头稍麦VS麦当劳
21
背头稍麦
背头稍麦“内蒙古名小吃” 、“包头名小吃”。背头稍 麦是背头于1985年在前人的 基础加上自己若干年餐饮业 的实践而创立的地方名小吃 。 该稍麦选用锡林浩特优质羔 羊肉、郊区后营子旱地大葱 、巴彦淖尔盟杭后优质小麦 及祖传秘制小料而成，号称 “三优一秘”。 背头稍麦特点：皮薄、馅多 、味道鲜美、食后无葱味。
Happyending
内容提要
1
温故而知新 饭店：西贝VS小肥羊 快餐：背头稍麦VS麦当劳 请大家帮忙：大毛饭店
2
2 3
4
温故而知新
3
组织结构的基础
4
组织结构的基础
直线制组织结构
5
组织结构的基础
事业部制组织结构
6
组织外部环境
7
组织间关系
8
冲突、权利和权术
组织冲突：是指组织内部成员之间、成员个人与组织 之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认 识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织 行为 权利： 所谓权力（power）是指组织中的个人或部门 影响他人达到预期结果的能力。 权术：是指运用权力来影响决策，以取得所期望的结 果。 组织权术（organizational politics）：是指在存在不 确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结果而 获取、开发和运用权力及其他资源的活动。
31
谢谢刘老师！
32
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
专业化
1.厨房系统封闭 化培训管理的把 握 2.人员培训专业 化
标准化 1.对菜肴味道的 把握 2.对餐厅装修风 格的把握 3.服务要求标准化
20
快餐：背头稍麦VS麦当劳
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背头稍麦
背头稍麦“内蒙古名小吃” 、“包头名小吃”。背头稍 麦是背头于1985年在前人的 基础加上自己若干年餐饮业 的实践而创立的地方名小吃 。 该稍麦选用锡林浩特优质羔 羊肉、郊区后营子旱地大葱 、巴彦淖尔盟杭后优质小麦 及祖传秘制小料而成，号称 “三优一秘”。 背头稍麦特点：皮薄、馅多 、味道鲜美、食后无葱味。
Happyending
内容提要
1
温故而知新 饭店：西贝VS小肥羊 快餐：背头稍麦VS麦当劳 请大家帮忙：大毛饭店
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2 3
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温故而知新
3
组织结构的基础
4
组织结构的基础
直线制组织结构
5
组织结构的基础
事业部制组织结构
6
组织外部环境
7
组织间关系
8
冲突、权利和权术
组织冲突：是指组织内部成员之间、成员个人与组织 之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认 识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织 行为 权利： 所谓权力（power）是指组织中的个人或部门 影响他人达到预期结果的能力。 权术：是指运用权力来影响决策，以取得所期望的结 果。 组织权术（organizational politics）：是指在存在不 确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结果而 获取、开发和运用权力及其他资源的活动。
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谢谢刘老师！
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组织理论教材(共 30张PPT)
26
1、正式组织与非正式组织
两者交叉混合 非正式组织的影响
积极作用：满足特定需要；加强沟通，促进合作；成员培训；强化 组织规则执行 可能的危害：目标与正式组织冲突；非正式组织群体一致性压力； 形成组织惰性
积极发挥非正式组织的作用
非正式组织必然存在 加强对非正式组织的引导
27
2、委员会
运用委员会的理由
内容及程序
确定人员数量 选配人员 人员培训
原则
因事择人 因才器使 人事动态平衡
23
2、管理人员选聘
管理人员数量影响因素
组织规模、机构和岗位 人员流动率 组织发展需要
管理人员的来源
外部招聘 内部提升
选聘标准
管理欲望、正直诚信、冒险精神、决策能力、沟通技能
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3、管理人员考评
目的和作用
提供薪酬依据 人事调整依据 人员培训依据 促进内部沟通
综合各方意见，提高决策的正确性 协调各种职能，加强部门间的合作 代表各方利益，激发成员主动性 组织参与管理，调动执行者的积极性
局限性
时间上的延误 决策的折中性 权力和责任的分离
提高委员会效率的举措
（1）选择合格的委员会成员；（2）确定合适的规模；（3）主席作 用的发挥；（4）委员会工作效率考核
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讨论与练习
21
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业部经理
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科
财务部 电瓶厂 电木厂
销售科
财务部 电瓶厂 电木厂 事业部制组织形式//
微型电池厂
销售服务部
微型电池研究室
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1、人员配备的任务、程序、原则
组织理论PPT课件
06 未来组织展望
未来组织的形态与特点
未来组织的形态
随着科技的发展和市场的变化，未来 组织将呈现出更加灵活、多元化的形 态，可能包括平台型组织、网络型组 织、虚拟型组织等。
未来组织的特点
未来组织将更加注重创新、敏捷和适 应性，强调员工的自主管理和团队协 作，同时更加关注客户需求和价值创 造。
未来组织的发展趋势与挑战
梅奥人际关系理论强调了非正 式组织在组织中的作用，认为 非正式组织能够满足员工的社 会需求，对组织行为产生重要
影响。
梅奥认为，有效的管理者应该 关注员工的满意度和归属感， 通过沟通和参与等方式来提高
员工的士气和效率。
梅奥还提出了“领导者—成员交 换理论”，认为领导者与下属之 间的关系会影响下属的工作表现 和满意度。
组织理论的发展历程
组织理论的发展经历了古典组织理论、新古 典组织理论、系统组织理论和现代组织理论 四个阶段。
组织理论的主要流派
组织理论主要流派包括科学学派、人际关系学派、系统学派和权变学派等。
02 古典组织理论
泰勒的科学管理理论
总结词
以效率为中心，强调科学方法在管理中的应用。
详细描述
泰勒提出通过制定科学的工作方法来提高生产效率，包括对工人操作的每个动作进行科学研究，以确定其“最佳 方法”，并在此基础上制定出标准的操作方法。他还强调了计划与执行相分离，将工作分为计划和执行两个阶段， 以实现更高效的生产。
04
马约的组织发展理论为现代组织变革提供了重要的理论支持和实践指 导。
赫茨伯格的双因素激励理论
赫茨伯格的双因素激励理论认为，员工的工作满 意度是由两种因素决定的：保健因素和激励因素 。
激励因素是指那些能够激发员工内在动机的因素 ，如工作成就感、晋升机会、工作挑战等。
组织结构和组织理论.ppt
第四编 组织心理
一个组织就像一部美妙的乐曲,不过,它 不是单个个人的音符罗列,而是由人们之间 的和声所谱成。
—— 德鲁克
▪ 个体、群体、组织与社会
集合
集合
集合
个体
群体
组织
社会
案例：拯救月球飞船
▪ 你是一名在月球工作小组的宇航员，原计划 在月球光亮的一面与母船会合。然而，由于机械 故障，你们的飞船被迫降落于会合点3２０公里 之外。降落中，大部分装备报废。因为获救取决 于到达母船，宇航员小组必须为3２０公里的路 程挑选携带物。
▪ 2. 以组织性质为分类标准 ▪ 1)正式组织 ▪ 2)非正式组织
正式组织具有下述特征：
▪ 1）经过规划，不是自发形成。其组织结构的特征反映出 一定的管理思想和信念。
▪ 2）有十分明确的组织目标。 ▪ 3）讲究效率，要适当地协调工作，处理人、财、物之间
的关系，以最经济有效的方式达到目标。 ▪ 4）分当角色任务，形成人们之间关系的层次。 ▪ 5）建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级需服从
员承担一个职能。
5．选择、加工信息， 作出管理决定和将决
定传递给执行者的职能是在额定的和估计的可能 范围内进行的。
6．一个工作人员监督和领导不超过干8个人 的工作，同时，这些人的职能是相互联系的。
7．在出现各种条件的情况下，组织属于朝 着简化的方面变革。
8．在各环节之间，在所有必要的场合下， 建立直接的横向关系。
上级，以便贯彻命令。 ▪ 6）制定各种规章制度约束个人行动，要求组织的一致性。 ▪ 7）组织内个人的职位可以取代，不重视个人的独特性。
▪ 非正式组织的特性：
▪ 1）组织的建立以人们之间具有共同的思想、相 互喜爱、相互依赖为基础，是自发形成的。
一个组织就像一部美妙的乐曲,不过,它 不是单个个人的音符罗列,而是由人们之间 的和声所谱成。
—— 德鲁克
▪ 个体、群体、组织与社会
集合
集合
集合
个体
群体
组织
社会
案例：拯救月球飞船
▪ 你是一名在月球工作小组的宇航员，原计划 在月球光亮的一面与母船会合。然而，由于机械 故障，你们的飞船被迫降落于会合点3２０公里 之外。降落中，大部分装备报废。因为获救取决 于到达母船，宇航员小组必须为3２０公里的路 程挑选携带物。
▪ 2. 以组织性质为分类标准 ▪ 1)正式组织 ▪ 2)非正式组织
正式组织具有下述特征：
▪ 1）经过规划，不是自发形成。其组织结构的特征反映出 一定的管理思想和信念。
▪ 2）有十分明确的组织目标。 ▪ 3）讲究效率，要适当地协调工作，处理人、财、物之间
的关系，以最经济有效的方式达到目标。 ▪ 4）分当角色任务，形成人们之间关系的层次。 ▪ 5）建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级需服从
员承担一个职能。
5．选择、加工信息， 作出管理决定和将决
定传递给执行者的职能是在额定的和估计的可能 范围内进行的。
6．一个工作人员监督和领导不超过干8个人 的工作，同时，这些人的职能是相互联系的。
7．在出现各种条件的情况下，组织属于朝 着简化的方面变革。
8．在各环节之间，在所有必要的场合下， 建立直接的横向关系。
上级，以便贯彻命令。 ▪ 6）制定各种规章制度约束个人行动，要求组织的一致性。 ▪ 7）组织内个人的职位可以取代，不重视个人的独特性。
▪ 非正式组织的特性：
▪ 1）组织的建立以人们之间具有共同的思想、相 互喜爱、相互依赖为基础，是自发形成的。
组织理论(ppt 28页)
3、非正式组织的作用 （1）负面作用 （2）正面作用
4．利用和积极发挥非正式组织的作用
学生课堂
1、试讲授： （一）人员配备的内容，包括选聘、使 用、考评、培训、留人等五个方面的五 个题目。 （二）组织行为学的主要内容介绍，一 个题目。 限每人一题目，每人15不超过15分钟。 在第六周进行。个人向老师报名。
基础性要求
四、组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序、空间位置、 聚集状态、联系方式以及各要素之间相 互关系的一种模式。
是组织设计的结果，执行管理和经 营任务的体制。
领导关系
行政部门 服务部门 销售部门 生产部门 研究开发部门
指挥关系
所有者机构 高层管理机构
中层主管
产权关系
基层主管 作业人员
横向协作关系
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 6:09:28 16:09:2 816:09 11/15/2 020 4:09:28 PM
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1516 :09:281 6:09No v-2015 -Nov-2 0
•
日复一日的努力只为成就美好的明天 。16:09:2816:0 9:2816:09Sund ay , November 15, 2020
一、组织结构中的管理幅度与管理层次 – 管理幅度 – 管理层次 – 影响管理幅度的因素
工作能力； 工作内容和性质； 工作条件； 工作环境
二、集权与分权
（一）权力： 处在某个管理岗位上的人对整个组织
或所辖单位与人员的一种影响力，或简 称为管理者影响别人的能力。
包括专长权、个人影响力和制度权。
（二）集权与分权
9、顾客型组织结构：基于所服务的顾客类型的 划分而建立起来的。
4．利用和积极发挥非正式组织的作用
学生课堂
1、试讲授： （一）人员配备的内容，包括选聘、使 用、考评、培训、留人等五个方面的五 个题目。 （二）组织行为学的主要内容介绍，一 个题目。 限每人一题目，每人15不超过15分钟。 在第六周进行。个人向老师报名。
基础性要求
四、组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序、空间位置、 聚集状态、联系方式以及各要素之间相 互关系的一种模式。
是组织设计的结果，执行管理和经 营任务的体制。
领导关系
行政部门 服务部门 销售部门 生产部门 研究开发部门
指挥关系
所有者机构 高层管理机构
中层主管
产权关系
基层主管 作业人员
横向协作关系
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 6:09:28 16:09:2 816:09 11/15/2 020 4:09:28 PM
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做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1516 :09:281 6:09No v-2015 -Nov-2 0
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。16:09:2816:0 9:2816:09Sund ay , November 15, 2020
一、组织结构中的管理幅度与管理层次 – 管理幅度 – 管理层次 – 影响管理幅度的因素
工作能力； 工作内容和性质； 工作条件； 工作环境
二、集权与分权
（一）权力： 处在某个管理岗位上的人对整个组织
或所辖单位与人员的一种影响力，或简 称为管理者影响别人的能力。
包括专长权、个人影响力和制度权。
（二）集权与分权
9、顾客型组织结构：基于所服务的顾客类型的 划分而建立起来的。
组织设计组织理论ppt课件
战略与组织相互协调才能促进组织有 效运行：组织整合要服从战略的需要
一、战略的含义、分类、选择 二、整合的目的与原则 三、整合的模式
5
一、战略的含义、分类、选择
1、战略的含义 ——战略是指组织在与竞争性环境相互作用中 实现预定目标的计划。 ——目标是组织的目的地，战略是实现目标的 方法。
2、迅速发展阶段（1991-1995）
1991：出口1.22亿美元； 1993：出口6.5亿美元； 1994：出口超过10亿美元；在全国排名第22
位。 问题：母子公司管理机制不顺
对子公司的担保使母子公司混为一体 子公司结构、经营项目、管理类同。
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3、困境阶段（1996-）
东南亚金融危机（国际性），导致出口受阻。 1996：出口萎缩； 1998：出口8.7亿美元； 1999：出口6.3亿美元； 2000年后：独立子公司仅7家，惨淡经营。大
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分类2:迈斯尔和斯诺 -----寻找与环境相匹配的战略
防御型战略：适用于稳定环境 探索型战略：适用于动态环境 分析型战略：相对稳定的环境 反应型战略：随机反应：被动战略
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3、战略的选择
一体化战略：产业链的前向（销售渠道）、后向（供应商）、
横向
加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发
员； 8. 公司章程和董事会授予的其他职权。
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4. 监事会的职权。按照我国《公司法》的规定， 监事会由股东代表和适当比例的公司职工代 表组成。监事会行使下列职权。
检查公司的财务； 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章
程的行为进行监督； 当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理
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纵向是职能系统，横向是产品或区域 的项目系统，项目系统无固定工作人员， 而随任务进度需要随时抽调组合。完成 工作后回原部门。
适用于创新任务较多，生产经营复杂 多变或以科研开发为主的企业。
矩阵制组织结构
总经理
职能部门1
职能部门2 职能部门3
项目小组A
项目小组B
项目小组C
8、模拟分权制：介于直线职能型和事业部制之 间的组织，组织框架类似直线职能制，但直 线部门又有较大的自主权。
第三篇 组织 第一章 组织结构
第一节 组织理论
一、组织的定义及相关概念 1．组织：按照一定目的和秩序而形 成的具有权责结构的社会群体。
现代组织学研究的内容
静态的组织结 式、组织效 应等
研究组织对职工心理 状态及人际关系的影 响，追求群体内个人 尽情舒畅、彼此和睦 融洽
基础性要求
四、组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序、空间位置、 聚集状态、联系方式以及各要素之间相 互关系的一种模式。
是组织设计的结果，执行管理和经 营任务的体制。
领导关系
行政部门 服务部门 销售部门 生产部门 研究开发部门
指挥关系
所有者机构 高层管理机构
中层主管
产权关系
基层主管 作业人员
横向协作关系
其余同学的作业：
1、考察一个公司或组织的组织结构，分析其 存在问题并提出合理化建议。
2、分析至少三种以上的组织结构类型，谈谈 你认为各种类型中都适合采取哪些管理手 段或管理策略？
生产单位 生产单位 生产单位
6、区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起。
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业。
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源、公共关系 计划、法律、研究开发
东部地区 西部地区 中部地区 地区参谋部门
市场经营
生产
财务
7、矩阵制组织结构
2、职能型：除直线主管外还设职能机构，．可 根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中 采用较少。
3、直线职能（参谋）型：综合了上述两种，设两 套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系统 （参谋式）。适用于规模不太大，产品品种不 太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。
4、直线职能参谋型：直线主管予以一些职能部 门一定的权力。适用于企业规模较大、产品种 类多的企业。
2、当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份 公司的招聘广告，于第七周公布；在第八周当 一次主考官。 限每人应聘时间不得超过15分钟。
3、试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容， 充分体现个人特长。
第2、3项内容第七周进行。 分别以 小组为单位，每 组出一名HRM和一名参加其他 组的广告应聘者，由小组长进行协调。
企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制的问题
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的任务、依据和原则 1．任务
提供组织结构系统图和编制职务说明书 2．步骤
职务设计与分析； 部门划分； 结构的形成
3．原则：
（1）因事设职与因人设职结合 （2）权责对等 （3）命令统一
二、组织结构的类型
• 直线型组织结构 • 职能型组织结构 • 直线职能（参谋）型组织结构 • 直线职能参谋型组织结构
2．相关概念： 职权：赋予某职位的权力。 职责：某职位应完成某任务的责任。 负责：反映上、下级的关系。
二、组织的作用
1、形成新的生产力与竞争力 2、形成群体文化 3、直接满足组织成员的各种需要
三、企业组织的基本要求
最终 要求
功能要求 效率要求
时间特性要求
适应性要求 稳定性要求
激励性要求 协调性要求
一、组织结构中的管理幅度与管理层次 – 管理幅度 – 管理层次 – 影响管理幅度的因素
工作能力； 工作内容和性质； 工作条件； 工作环境
二、集权与分权
（一）权力： 处在某个管理岗位上的人对整个组织
或所辖单位与人员的一种影响力，或简 称为管理者影响别人的能力。
包括专长权、个人影响力和制度权。
（二）集权与分权
3、非正式组织的作用 （1）负面作用 （2）正面作用
4．利用和积极发挥非正式组织的作用
学生课堂
1、试讲授： （一）人员配备的内容，包括选聘、使 用、考评、培训、留人等五个方面的五 个题目。 （二）组织行为学的主要内容介绍，一 个题目。 限每人一题目，每人15不超过15分钟。 在第六周进行。个人向老师报名。
1．集权：决策权在较高管理层次的一定程 度的集中。
2. 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散。
3．分权的实现: 权力分配（制度分权）与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程。
三、直线与参谋
* 区别与联系： 直线人员拥有指挥和命令的权力； 参谋作为直线的助手来进行工作。
* 主要矛盾 * 正确发挥参谋的作用
四、委员会
1、委员会是指从事执行某些方面管理职能 的一组人。
（是集体管理与个人管理的关系的体现）
2、委员会的主要作用 3、委员会的局限性 4、提高委员会的工作效率
五、正式组织与非正式组织
1、正式组织：有明确权责划分、有正式组织 结构的社会单位。
2、非正式组织：由于人们互相联系而自发形 成的个人和社会关系的网络。
5、事业部制：
按产品或地区划分为许多事业部或分 公司，各分公司独立核算、自负盈亏； 集中决策，分散经营。 适用于规模较大、产品种类多、产品间 工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又 多变的企业。
事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
9、顾客型组织结构：基于所服务的顾客类型的 划分而建立起来的。
10、项目管理组织结构：针对特定期限内完成 的一次 性任务而建立的。分为个人负责型、 参谋型、组合型和总体型四种模式。
11、多维立体型部门化：职能、产品、区域三 个系列部门化的三维矩阵结构。
第三节 组织结构的设计 与运行中应注意的几个问题
L1
L1
L2 L2 L2
F
F
L3 L3 ………………
直线型
L2
L2 L2
职能型
L1
L1
F1
F1
L2
L2 L2
F2
F2
L3
L3 L3
直线、参谋型
F1
L2
F1
F2
L3
F2
为业务指导及部 分直线指挥权
直线、职能、参谋型
1、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级 对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织 和现场管理
适用于创新任务较多，生产经营复杂 多变或以科研开发为主的企业。
矩阵制组织结构
总经理
职能部门1
职能部门2 职能部门3
项目小组A
项目小组B
项目小组C
8、模拟分权制：介于直线职能型和事业部制之 间的组织，组织框架类似直线职能制，但直 线部门又有较大的自主权。
第三篇 组织 第一章 组织结构
第一节 组织理论
一、组织的定义及相关概念 1．组织：按照一定目的和秩序而形 成的具有权责结构的社会群体。
现代组织学研究的内容
静态的组织结 式、组织效 应等
研究组织对职工心理 状态及人际关系的影 响，追求群体内个人 尽情舒畅、彼此和睦 融洽
基础性要求
四、组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序、空间位置、 聚集状态、联系方式以及各要素之间相 互关系的一种模式。
是组织设计的结果，执行管理和经 营任务的体制。
领导关系
行政部门 服务部门 销售部门 生产部门 研究开发部门
指挥关系
所有者机构 高层管理机构
中层主管
产权关系
基层主管 作业人员
横向协作关系
其余同学的作业：
1、考察一个公司或组织的组织结构，分析其 存在问题并提出合理化建议。
2、分析至少三种以上的组织结构类型，谈谈 你认为各种类型中都适合采取哪些管理手 段或管理策略？
生产单位 生产单位 生产单位
6、区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起。
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业。
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源、公共关系 计划、法律、研究开发
东部地区 西部地区 中部地区 地区参谋部门
市场经营
生产
财务
7、矩阵制组织结构
2、职能型：除直线主管外还设职能机构，．可 根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中 采用较少。
3、直线职能（参谋）型：综合了上述两种，设两 套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系统 （参谋式）。适用于规模不太大，产品品种不 太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。
4、直线职能参谋型：直线主管予以一些职能部 门一定的权力。适用于企业规模较大、产品种 类多的企业。
2、当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份 公司的招聘广告，于第七周公布；在第八周当 一次主考官。 限每人应聘时间不得超过15分钟。
3、试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容， 充分体现个人特长。
第2、3项内容第七周进行。 分别以 小组为单位，每 组出一名HRM和一名参加其他 组的广告应聘者，由小组长进行协调。
企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制的问题
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的任务、依据和原则 1．任务
提供组织结构系统图和编制职务说明书 2．步骤
职务设计与分析； 部门划分； 结构的形成
3．原则：
（1）因事设职与因人设职结合 （2）权责对等 （3）命令统一
二、组织结构的类型
• 直线型组织结构 • 职能型组织结构 • 直线职能（参谋）型组织结构 • 直线职能参谋型组织结构
2．相关概念： 职权：赋予某职位的权力。 职责：某职位应完成某任务的责任。 负责：反映上、下级的关系。
二、组织的作用
1、形成新的生产力与竞争力 2、形成群体文化 3、直接满足组织成员的各种需要
三、企业组织的基本要求
最终 要求
功能要求 效率要求
时间特性要求
适应性要求 稳定性要求
激励性要求 协调性要求
一、组织结构中的管理幅度与管理层次 – 管理幅度 – 管理层次 – 影响管理幅度的因素
工作能力； 工作内容和性质； 工作条件； 工作环境
二、集权与分权
（一）权力： 处在某个管理岗位上的人对整个组织
或所辖单位与人员的一种影响力，或简 称为管理者影响别人的能力。
包括专长权、个人影响力和制度权。
（二）集权与分权
3、非正式组织的作用 （1）负面作用 （2）正面作用
4．利用和积极发挥非正式组织的作用
学生课堂
1、试讲授： （一）人员配备的内容，包括选聘、使 用、考评、培训、留人等五个方面的五 个题目。 （二）组织行为学的主要内容介绍，一 个题目。 限每人一题目，每人15不超过15分钟。 在第六周进行。个人向老师报名。
1．集权：决策权在较高管理层次的一定程 度的集中。
2. 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散。
3．分权的实现: 权力分配（制度分权）与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程。
三、直线与参谋
* 区别与联系： 直线人员拥有指挥和命令的权力； 参谋作为直线的助手来进行工作。
* 主要矛盾 * 正确发挥参谋的作用
四、委员会
1、委员会是指从事执行某些方面管理职能 的一组人。
（是集体管理与个人管理的关系的体现）
2、委员会的主要作用 3、委员会的局限性 4、提高委员会的工作效率
五、正式组织与非正式组织
1、正式组织：有明确权责划分、有正式组织 结构的社会单位。
2、非正式组织：由于人们互相联系而自发形 成的个人和社会关系的网络。
5、事业部制：
按产品或地区划分为许多事业部或分 公司，各分公司独立核算、自负盈亏； 集中决策，分散经营。 适用于规模较大、产品种类多、产品间 工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又 多变的企业。
事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
9、顾客型组织结构：基于所服务的顾客类型的 划分而建立起来的。
10、项目管理组织结构：针对特定期限内完成 的一次 性任务而建立的。分为个人负责型、 参谋型、组合型和总体型四种模式。
11、多维立体型部门化：职能、产品、区域三 个系列部门化的三维矩阵结构。
第三节 组织结构的设计 与运行中应注意的几个问题
L1
L1
L2 L2 L2
F
F
L3 L3 ………………
直线型
L2
L2 L2
职能型
L1
L1
F1
F1
L2
L2 L2
F2
F2
L3
L3 L3
直线、参谋型
F1
L2
F1
F2
L3
F2
为业务指导及部 分直线指挥权
直线、职能、参谋型
1、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级 对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织 和现场管理