知名大学总裁班组织行为学课件第12章组织结构与设计
组织结构与组织设计
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
知名大学总裁班组织行为学课件第12章组织结构与设计
教学目的：
上一章介绍了权力的概念，权力的行使以及权力与政 治等相关内容。组织的运转依赖权力，权力存在着分 配问题，即授权问题。组织中的授权则主要通过组织 结构进行。本章将介绍组织的各要素，组织结构设计 的程序与内容以及常见的组织结构。
学习目标： 通过本章的学习，你应该理解： 组织的功能 古典组织理论和行为组织理论的贡献以及其局限性 组织的各要素 组织结构设计的程序和内容 常见的组织结构
引导案例：科凌公司的组织再 设计
12.1 组织概述 12.1.1 组织的概念、特征、类型 组织: （1）具有共同的目标。 （2）既定的职能分工和合作。 （3）协调成员为达到共同目标
而进行活动。 （4）组织是社会系统。
组织分类
按照组织的性质分类 （1）经济组织 （2）政治组织 （3）文化组织 （4）群众组织 （5）宗教组织
按人员顺从度分类
（1）互利组织。 （2）服务组织。 （3）企业组织。 （4）公益组织。 按照组织形成的方式分类 （1）正式组织。 （2）非正式组织。
12.1.2 组织的功能
人力的汇集作用 人力的放大作用 个人与机构之间的交换作用
12.2 组织理论
12.2.1 古典组织理论 1、泰勒和他的“科学管理理论” 其对组织理论做出的主要贡献
行为组织理论对组织理论的贡 献：
一方面表现在它对古典组织理论 的补充。例如：在专业化劳动分 工方面 ；在组织结构方面 。
另一方面，它系统地研究了非正 式组织形式。
12.2.3 现代组织理论
1、霍曼斯的“社会系统理论” 霍曼斯的社会系统模式有五个关键因素：
（1）活动，就是系统中人们的工作活动； （2）相互作用，是指人们相互之间的沟
导。 (6)个人利益服从集体利益。 (7)雇员的报酬。报酬应当体现公平，并使企业与工人双方
组织行为学展示——组织结构-PPT课件
特点分析
优缺点
缺一不可
最大限度地发挥和利用了个人的价值
A. “X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里
B. 各个部门之间相对的独立和协调
C. “尽量细分和精通本行的同时，M组织架构的成功之处
特点分析
矩阵结构
定义
IBM
结构分析
特点分析
有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”；
按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。
三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。
结构分析
矩阵结构
定义
IBM
优缺点
2
官僚结构
>>>
以“中铁二局”为例
官僚结构
定义&特点
中铁二局
优缺点
官僚结构 定义
官僚结构 特点
什么是官僚结构
一个理想组织形式,它基于法定权力、逻辑和带来高效有效性的秩序
1.通过职务专门化制定制度和规则； 2.以职能部门划分工作任务； 3.通过命令链进行经营决策； 4.控制跨度较窄； 5.实行集权式决策； 6.组织高度正规化，规章制度在很大程度上指导员工与管理者的行为。
1.部门之间的冲突； 2.任务完成起来的效率不高；
3.层次太多，增加办公成本； 4.传递过程中信息失真，泄密。
优化建议
1.减少层级； 2.向底层管理者放权； 3.加快信息化建设。
3
矩阵结构
>>>
以“IBM”为例
矩阵结构
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
组织行为学全套ppt课件
冲突管理的原则
公正、公平、合理和合法。
05
组织激励与员工发展
激励理论
内容型激励理论
主要研究激发动机的诱因，包括 马斯洛的需求层次理论、赫茨伯 格的两因素理论和麦克利兰的成 就动机理论等。
过程型激励理论
主要研究从动机的产生到采取行 动的心理过程，包括弗鲁姆的期 望理论、洛克的目标设置理论和 亚当斯的公平理论等。
02
组织结构与设计
组织结构的类型
01
02
03
04
直线型组织结构
组织结构形式呈直线垂直领导 ，特点是组织中各种职位是按 垂直系统直线排列，各级行政 领导人执行统一指挥和管理职 能，不设专门的职能机构。
职能型组织结构
组织内按职能、专业来划分部 门和设置机构，实行专业分工 ，有利于提高工作效率，但各 职能部门往往只考虑局部利益 ，导致组织整体效率低下。
人际关系的重要性
良好的人际关系可以提高组织效率、增强团 队凝聚力、促进个人成长和发展。
人际关系的原则
尊重、理解、关心和帮助。
冲突管理
冲突的定义
冲突是指由于某种差异或对立而引起 的紧张状态，这种状态会导致组织内 部的紧张和不和谐。
冲突的来源
包括资源分配、目标不一致、角色和 职责不明确等。
冲突管理的策略
包括信息发送者、信息 接收者、信息内容、信 息传递渠道和反馈等。
有效沟通的原则
明确、简洁、具体、完 整、有逻辑性和情感性
。
沟通障碍
包括语言障碍、文化障 碍、组织结构障碍和心
理障碍等。
人际关系理论
人际关系的定义
人际关系是指人与人之间的相互作用和相互 影响的状态。
知名大学总裁班组织行为学课件
存在着相互影响;在组织因素与环境因 素之间也存在着相互影响 另一方面;个人因素 群体因素 组织因 素 环境因素都对组织有效性产生影响
组织有效性的决定因素
组织有效性
群
组
环
员工因素 体
织
境
因
因
因
素
素
素
1 3 2 组织行为学与能力培养
1 1 组织行为学的内涵
引导案例：王军的困惑 1 1 1 组织与组织行为学 1 组织 组织——是对完成特定使命的人的系
统安排 组织的特点 ⑴特定的目标 ⑵组织成员 ⑶清晰的边界
2 组织行为学
案例：约翰·帕金斯的转变 组织行为学Organization Behavior; OB ——是系统研究一定组织中人的心
第三;行为科学理论认为系统分析是研 究组织问题的唯一有意义的方法
⑷组织行为学的深入阶段20世 纪80年代——
组织行为学又进一步分化和综合 组织科学的四个组成部分
项目分类 理论性 应用性
微观 宏观
组织行为 人力资源管理 组织理论 组织发展
组织文化理论的崛起带来了组织行为 学和管理理论研究中两个基本假设的 突破;即关于观念人及生活组织两个假 定的确立
⑶行为科学阶段20世纪50年代 到60~70年代
行为科学理论在三个重要的方面发展了 人群关系理论：
首先;它非常倚重经验研究资料;强调 要在正式科学调查基础上系统论述人 类行为的理论;而不是对人们行为的原 因和方式做出个人猜测
第二;行为科学理论将该理论牵涉到的 所有内容集中到一个可以进行检验的 总体框架中
推荐课后阅读文献
1斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学 北京：中 国人民大学出版社;1997
知名大学总裁班组织行为学课件组织结构与设计
6 超事业部结构
副董事长丹斯
执行局 董事长琼斯
副董事长帕克
财务
计划研 监察 究
人事
对外关 技术 系
法律秘 书
消费类产
品服务部 门,7个战 略事业单 位,2个总 部,10个事 业部,3个 子公司
工业用产
品元件部 门,
12个战略 事业单位, 2个总部, 10个事业
机会;对进行多品种 跨地区经营的大规模企业;这种结构仍难
以适应
直线制和直线职能制往往又统称为U
型组织结构
3 H型结构
职能部门 子公司
控股公司总部
职能部门 子公司
在H型公司持有子公司或分公 司部分或全部股份;下属各子公 司具有独立的法人资格;是相对 独立的利润中心 H型结构是实 行公司内部分权的一种形式
行为组织理论对组织理论的贡 献：
一方面表现在它对古典组织理论 的补充 例如：在专业化劳动分工 方面 ；在组织结构方面
另一方面;它系统地研究了非正式 组织形式
12 2 3 现代组织理论
1 霍曼斯的社会系统理论 霍曼斯的社会系统模式有五个关键因素：
1活动;就是系统中人们的工作活动； 2相互作用;是指人们相互之间的沟通和交
12 3 组织结构与组织设计
12 3 1 组织的要素与结构 组织结构的几个基本要素是：专
业化 部门化 管理幅度 规模和形 状 集权与分权 正规化
12 3 2 组织结构设计的程序与 内容
1 组织设计的概念
组织设计是指协调组织中人与事工 作 任务之间关系;协调组织内任务 权力和责任之间的关系;构建分工明 确 权责清楚 协作配合 合理高效的 组织结构;使组织保持对外部环境变 化的适应性 灵活性和生命力;从而有 效实现组织目标的一整套构建 调整 创新和优化组织结构的活动
《组织行为学教案》课件
《组织行为学教案》课件第一章：组织行为学导论1.1 组织行为学的定义解释组织行为学的概念和重要性探讨组织行为学与其他学科的关系1.2 组织行为学的研究范围介绍组织行为学的研究范围，包括个体、群体和整个组织的行为强调组织行为学在实际组织中的应用价值1.3 组织行为学的研究方法介绍组织行为学研究的基本方法，包括观察法、调查法、实验法和案例研究法探讨各种研究方法的优缺点和适用场景第二章：个体行为分析2.1 个体行为的基本概念解释个体行为的概念和特点探讨个体行为与组织行为的关系2.2 心理过程与行为介绍知觉、动机和情绪等心理过程对个体行为的影响分析个体行为产生的心理机制2.3 个性与行为探讨个性对个体行为的影响，包括性格、价值观和自我概念等方面分析个性对组织行为的影响和作用第三章：群体行为分析3.1 群体行为的基本概念解释群体行为的概念和特点探讨群体行为与组织行为的关系3.2 群体结构与行为介绍群体结构对群体行为的影响，包括群体规模、成员特征和群体规范等方面分析群体结构对组织行为的影响和作用3.3 群体动力与行为探讨群体内部的人际关系、沟通和冲突等群体动力对群体行为的影响分析群体动力对组织行为的影响和作用第四章：组织结构与行为4.1 组织结构的基本概念解释组织结构的概念和重要性探讨组织结构与组织行为的关系4.2 组织设计与行为介绍组织设计的基本原则和方法，包括部门化、层次化和职权配置等方面分析组织设计对组织行为的影响和作用4.3 组织文化与行为探讨组织文化对组织行为的影响，包括价值观、信仰和行为规范等方面分析组织文化对组织行为的影响和作用第五章：组织变革与行为5.1 组织变革的基本概念解释组织变革的概念和必要性探讨组织变革与组织行为的关系5.2 组织变革的策略与行为介绍组织变革的常用策略，包括渐变式变革、快速式变革和滚动式变革等方面分析组织变革策略对组织行为的影响和作用5.3 组织变革的管理与行为探讨组织变革过程中的人员管理、沟通管理和风险管理等方面分析组织变革管理对组织行为的影响和作用第六章：领导行为与组织行为6.1 领导行为的基本概念解释领导行为的概念和重要性探讨领导行为与组织行为的关系6.2 领导理论与发展介绍领导理论的主要发展阶段，包括特质理论、行为理论、情境理论和魅力型领导等方面分析不同领导理论对组织行为的影响和作用6.3 领导行为与组织绩效探讨领导行为对组织绩效的影响，包括领导风格、领导行为与员工满意度、组织承诺等方面的关系分析领导行为对组织绩效的提升作用第七章：冲突与冲突管理7.1 冲突的基本概念解释冲突的概念和性质探讨冲突与组织行为的关系7.2 冲突的原因与影响分析冲突产生的原因，包括资源争夺、价值观差异和沟通问题等方面探讨冲突对组织行为的影响，包括积极冲突和消极冲突等方面的作用7.3 冲突管理策略与组织行为介绍冲突管理的常用策略，包括回避、妥协、合作和强制等方面分析不同冲突管理策略对组织行为的影响和作用第八章：激励理论与实践8.1 激励理论的基本概念解释激励的概念和重要性探讨激励与组织行为的关系8.2 主要激励理论介绍主要激励理论，包括内容理论、过程理论和行为修正理论等方面分析不同激励理论对组织行为的影响和作用8.3 激励实践与组织行为探讨激励实践中的奖励系统、绩效管理和员工发展等方面分析激励实践对组织行为的影响和作用第九章：团队建设与管理9.1 团队建设的基本概念解释团队建设的概念和重要性探讨团队建设与组织行为的关系9.2 团队发展阶段与行为介绍团队发展的主要阶段，包括形成、冲突、规范和成熟等方面分析不同发展阶段对团队行为的影响和作用9.3 团队管理策略与组织行为探讨团队管理的常用策略，包括团队领导、团队沟通和团队激励等方面分析不同团队管理策略对组织行为的影响和作用第十章：组织行为与可持续发展10.1 可持续发展的基本概念解释可持续发展的概念和重要性探讨可持续发展与组织行为的关系10.2 组织行为与环境保护探讨组织行为对环境保护的影响，包括环境管理体系、环境政策和环保行为等方面的作用分析组织行为在环境保护方面的责任和作用10.3 组织行为与社会责任探讨组织行为在社会责任方面的影响，包括公益事业、企业公民责任和员工关怀等方面分析组织行为在社会责任方面的作用和意义第十一章：组织行为与人力资源管理11.1 人力资源管理的基本概念解释人力资源管理的重要性及其与组织行为的关系探讨人力资源管理的主要职能，包括招聘、培训、绩效管理和员工关系等方面11.2 人力资源政策与组织行为介绍人力资源政策对组织行为的影响，包括薪酬福利政策、晋升政策和员工发展政策等方面分析不同人力资源政策对组织行为的影响和作用11.3 人力资源管理实践与组织行为探讨人力资源管理实践中的绩效评估、员工培训和发展、员工福利和激励等方面分析人力资源管理实践对组织行为的影响和作用第十二章：组织行为与战略管理12.1 战略管理的基本概念解释战略管理的重要性及其与组织行为的关系探讨战略管理的过程，包括战略规划、战略实施和战略评估等方面12.2 组织战略与组织行为介绍组织战略对组织行为的影响，包括业务战略、人力资源战略和市场营销战略等方面分析不同组织战略对组织行为的影响和作用12.3 战略管理实践与组织行为探讨战略管理实践中的战略分析、战略选择和战略执行等方面分析战略管理实践对组织行为的影响和作用第十三章：组织行为与组织学习13.1 组织学习的基本概念解释组织学习的概念和重要性探讨组织学习与组织行为的关系13.2 组织知识与组织行为介绍组织知识管理对组织行为的影响，包括知识创造、知识共享和知识应用等方面分析不同组织知识管理对组织行为的影响和作用13.3 组织学习实践与组织行为探讨组织学习实践中的学习型组织建设、组织培训和知识管理等方面分析组织学习实践对组织行为的影响和作用第十四章：组织行为与组织创新14.1 组织创新的基本概念解释组织创新的含义和重要性探讨组织创新与组织行为的关系14.2 组织创新障碍与组织行为分析组织创新过程中可能遇到的障碍，包括组织文化、组织结构和组织氛围等方面探讨不同组织创新障碍对组织行为的影响和作用14.3 组织创新实践与组织行为探讨组织创新实践中的创新策略、创新激励和创新发展等方面分析组织创新实践对组织行为的影响和作用第十五章：组织行为与全球竞争15.1 全球竞争的基本概念解释全球竞争的概念和特点探讨全球竞争与组织行为的关系15.2 全球化与组织行为介绍全球化对组织行为的影响，包括跨文化管理、国际人力资源管理和全球战略等方面分析全球化对组织行为的影响和作用15.3 组织行为在全球竞争中的挑战与机遇探讨在全球竞争中组织行为所面临的挑战，包括文化差异、语言障碍和跨国法律等方面分析全球竞争给组织行为带来的机遇和挑战重点和难点解析1. 组织行为学的理论体系和研究方法：涉及多个学科领域，如心理学、社会学、管理学等，需要学生具备一定的理论知识基础。
组织行为学组织理论与组织设计PPT课件
1、熟悉组织理论的发展脉络； 2、掌握组织结构设计中六个基本要素； 3、掌握影响组织结构的因素； 4、掌握常见组织结构的形式、主要特征、优缺点与适用范围； 5、了解组织形态演变的趋势。
第1页/共47页
一、组织理论
20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论作 为一个社会科学的学科出现。
机械结构：规范 机械结构：规范
参与、分权、使 参与、分权、使
集权
集权
用团队
用团队
部门很少
部门很多，有些 部门很少，边界 很多不同的部门，
边界跨越
跨度大
广泛的边界跨越
无整合作用
很少整合作用 很少整合作用 很大的整合作用
很少模仿
有些模仿
模仿迅速
广泛的模仿
计划少
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
有些计划
计划导向
全面的计划预测
第26页/共47页
第19页/共47页
三、组织设计
工作专门化
组
部门化
织
设
管理幅度
计
命令链
要
素 集权与分权
正规化
命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层 延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作 ，以及在工作中负责命令监督哪些人。
命令统一性意味着一个人应该对一个主管，并且 只对一个主管负责。如果命令的统一性遭到破坏， 下属就要应付多个主管的命令，容易导致冲突和混 乱。
第3页/共47页
一、组织理论
泰勒的组织理论
1.
古 典 法约尔的组织理论
组
织 韦伯的组织理论 理
论
厄使威用克的外组部织专理家论
法约尔在1916年发表的《工业管理与一般管 理》一书。
组织行为学——组织结构_图文
第四节 组织的有效性
一、组织有效性的定义
指一个组织实现目标的程度。
二、与组织有效性相关的因素
1、战略导向 2、高层管理
●领导有方 3、组织设计 4、组织文化
●信任气氛
●行动至上 ●强调核心价值观
●参与
●目光长远
三、组织有效性的测量方法 1、目标法 (goal approach)
组织结构的特征因素
一、结构性维度因素
1、专门化：指工作分工的精细程度，有时也 称劳动分工。
2、组织层次：指从最基层员工到最高层经理 所具有的等级数目。
3、管理跨度：指向一个主管直接汇报工作的 下属的人数。
4、集权与分权:
组织结构的特征因素
5、正规化：组织规范化程度。（使用书面文 件的数量）
组织结构的特征因素
二、关联性维度因素
1、组织战略
2、组织规模 3、技 术
a、总体技术
伍德沃德— 单件 小批量＼大批量＼
连续加工生产
（传统制造技术、计算机集成制造技术 CIMS）
部门技术
（查尔斯·佩罗：工程、例行、手工、非例行）
b、常规技术、非常规技术
组织结构的特征因素
4、环境 （容量、稳定性、复杂性）
特点：通过职务专门化，制定非常正规化的 制度和规则，以职能部门划分工作任务，实 行集权式决策，控制跨度窄，通过命令链进 行决策。
职能型 事业部型
3、矩阵结构 (matrix structure)-- 针对两种部门化
形式的融合。
主要优势： 1）在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种
活动的协调，便于集中各种专业知识与技能，提高组织的机动 性与灵活性。 2）有利于减少官僚现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护 本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生。 3）便于专家高效配置。
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课程》300页ppt
2、物质刺激方法 物质刺激的方法即用物质诱因，去驱 动人的积极性。 物质刺激的方法并非调动人的积极性 的唯一动力； 物质诱因与人的积极性并非直接因果 关系。
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
3、硬的教育方法 硬的教育方法即惩罚的方法。 惩罚有两种：
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
6．组织行为学的概念
所谓组织行为学，就是综合运用与人的行为有关
的知识，专门研究各类工作组织中人的行为规律，从 而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力， 以实现组织目标的科学。可见，组织行为学侧重于：
· 研究人的行为规律；
· 研究工作组织中人的行为规律；
（2）知觉
n 知觉是感觉的高一级形式。它是人脑对客 观事物的整体反应。
n 知觉的特征：选择性、理解性、整体性和 恒常性。
n 我们可以利用知觉的多种心理效应，提高 管理水平。
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
n 组织能满足人的多种需求
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课 程》300页ppt
4．组织行为学中“行为”的含义
n 行为是一个极具普遍意义的概念 n 组织行为学中的行为是指人的行为 n 一般认为：人的行为是人的器官和机体在客观
事物的刺激下所发生的反应形式。 n 德国著名心理学家勒温（K. Lewin）认为：人
2．组织行为学的研究内容
n 从总体上讲，组织行为学是研究工作组织 中人的行为规律的科学。
n 具体地讲，可分为三个研究层次，即个体、 群体和组织。
组织行为学课件PPT课件
在冲突发生时，采取妥协、折中或调解的方式缓 解冲突，减少冲突的负面影响。
解决策略
在冲突无法缓解的情况下，采取正式的解决方式， 如协商、仲裁或法律手段解决冲突。
05
组织激励与员工发展
激励理论及其应用
内容型激励理论
研究人的内在需求和动机， 强调满足员工的内在需求， 如马斯洛的需求层次理论。
过程型激励理论
组织变革的过程与模式
计划式变革
通过制定详细的计划和步骤来实现有组织的 变革。
自发式变革
由于外部环境变化或内部压力而自然引发的 变革。
未来组织的发展趋势与挑战
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型成为组织发展 的必然趋势。
灵活组织结构
组织结构将更加灵活，以适应快速变化的市场环 境。
未来组织的发展趋势与挑战
02
组织结构与设计
组织结构的类型
机械式组织结构
01
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中于高层管理者。
有机式组织结构
02
强调灵活性和适应性，组织层级较少，决策权下放给基层管理
者。
混合式组织结构
03
结合机械式和有机式组织结构的优点，既有明确的分工和层级，
又具有一定的灵活性和适应性。
组织设计的影响因素
组织行为学课件ppt
目录
• 组织行为学概述 • 组织结构与设计 • 组织文化与领导力 • 组织沟通与冲突管理 • 组织激励与员工发展 • 组织变革与发展趋势
01
组织行为学概述
定义与特点
定义
组织行为学是一门研究组织中人的行为和心理活动的学科，旨在提高组织绩效和员工满意度。
特点
组织行为学具有跨学科性、实用性和系统性，它综合运用心理学、社会学、管理学等多学科的 理论和方法，关注组织中人的行为和心理因素，以提高组织的整体绩效。
组织行为学_13组织变革与发展
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
组织行为学之组织结构与工作设计PPT学习教案
第一节 组织结构的基础
6 正规化（formalization） 在组织内部，工作实行标准化的程度。
二、一般的组织结构模式
1 简单结构（simple structure） 结构不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中于 一人，正规化程度低，是一种扁平式组织，在小型企业 中应用广泛。 2 官僚结构（bureaucracy） 由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的 规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威， 控制跨度窄，通过命令链进行决策。 3 矩阵结构（matrix structure） 职能部门化和产品部门化两种形式的融合。
第7页/共11页
第二节 工作设计简介
工作特征模型
核心工作维度
关 键 的 心 理 状态
个 人 与 工 作 结果
技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性
反馈
体 验 到 工 作 的意义 体 验 到 对 工 作结果 的责任 了 解 工 作 活 动的实 际结果
高 度 的 内 部 动机 高 质 量 的 工 作绩效 对 工 作 的 高 度满意 度 低 缺 勤 率 和 流动率
员 工 成 长 需 要的强 度
第8页/共11页
第二节 工作设计简介
二、工作重新设计的备选方案
1 工作轮换（job rotation） 当一种活动不再具有挑战性时，员工可以轮换去做另一 项工作，通常这些工作处于同一水平，技术要求也十分 相近。 2 工作扩大化（job enlargement） 对于工作的横向拓展，通过增加员工完成任务的数量和 变化性使工作本身更具多元化。 3 工作丰富化（job enrichment） 对于工作的纵向扩展，增加了员工对于工作在规划、执 行和评估方面的控制程度。 4 基于团队的工作设计
组织行为学习题解答第12章
第十二章组织结构设计思考题1. 什么是组织结构？组织结构在组织运作中的作用是什么？答：组织结构指的是为了完成组织目标而设计的组织内各要素的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种特定安排，是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构的作用是阐述组织内部的分工协作之间的关系。
组织结构以企业战略为目标，转化成相应的体系和制度，融入企业的日常管理活动中，确保企业战略的实现，比如日事清的计划管理模块，就可以根据需要设立不同的组织部门，保证组织在有限的资源下，减少损耗，实现资源的最大化利用。
组织结构直接影响着内部组织行为的效果和效率，从而影响组织目标的实现。
2. 组织结构设计的基本内容有什么？答：管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六大关键因素：工作专门化、工作部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。
（1）工作专门化:是指把组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度。
工作划分得越细，则工作的专门化越强。
（2）工作部门化：是指在工作专门化基础上，严格按照工作领域的划分，区分不同的部门，把各个有关的或者类似的工作进行归类合并，使性质相同或者相似的工作可以进行有效协调，从而形成专门化的部门。
（3）指挥链：是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它表明组织中的人是如何相互联系的，清晰界定谁向谁报告。
（4）管理幅度：指的是一位管理者能够直接有效地指挥下属成员的数目。
（5）集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
（6）正规化：指在组织内部工作实行标准化的程度。
3. 影响组织结构设计的因素有哪些？答：影响组织结构设计的因素有很多，其中主要的影响因素有组织战略、组织规模、技术条件和组织环境。
（1）组织战略是指组织依据自身资源、能力和使命，在考虑各类利益相关者的情况下对自身进行定位的方式。
组织的战略是一个组织区别于其他组织的目的和竞争性要素，他们决定组织的经营范围、战略业务单位、资源分配、行动计划以及员工、客户和竞争者之间的关系等。
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犯隐私群；用物质奖励和行政命令诱使人 员参加试验.
38
本章内容
2.1 价值观与行为 2.2 知觉与行为 2.3 态度与行为 2.4 人格与行为 2.5 能力与行为 2.6 意志与行为 2.7 情感与行为
8
5. 管理中的人事因素
• 角色论----半数活动少于9分钟； 人际----挂名首脑,领导者,联络者 信息传递----监听者, 传播者, 发言人 决策制定----企业家, 混乱驾御者, 资源 分配者, 谈判者
• 成功管理者研究中人的因素
• 组织行为：管理中人的因素
• 成功的管理者----社交联络贡献最大. Fred Luthans.
自尊,权力.经济性(实现目标)
• 组织----对完成特定使命的人的系统性安排。 3要素
• 作业与管理
4
2. 组织和环境
• 存在于组织之外并对组织产生影响作用的 外部事物和现象
• 自然、技术、文化、经济、政治等方面 • 组织和环境进行物质、能量、信息交换 • 组织的利益相关者 • 组织要适应环境的变化；组织对环境的影
• 以研究目标为原则的分类：描述研究、因 果性研究、预测性研究
• 可控性分类的研究方法：案例分析、现场 调查、实验室实验和现场实验
31
一.研究分类
• 设计研究方法时，需要注意：效度，信度， 普遍性.
• 效度，也称有效性，即指标是否测量了它 要测量的研究内容.
• 信度，也称可信性，指测度结果的一致性. • 普遍性行为研究（多数社会科学的研究也
作态度以及周围的人际关系
某高校组织行为学课程之组织设计学习课件
目 录
• 组织设计基本概念与原则 • 组织目标与战略对组织设计要求 • 部门划分与职权配置方法论述 • 岗位设置与人员配备策略探讨 • 流程优化与信息系统在组织设计中应用 • 组织文化培育与变革管理策略
contents
01
基本
组织设计定义及意义
组织设计定义
是指为实现组织目标，对组织结 构、职责、权力和相互关系进行 规划和安排的过程。
绩效评价体系
完善绩效评价体系，激励部门间相互支持与协作。
04
置与人配策探
岗位分析方法及结果运用
岗位分析常用方法
包括问卷调查、访谈、观察法、关键 事件法等，各种方法优缺点及使用场 景介绍。
岗位分析结果运用
将岗位分析结果应用于招聘、培训、 考核等方面，提高人力资源管理效率。
岗位说明书编写技巧分享
岗位说明书基本内容
组织设计意义
提高组织效率，明确职责与权力， 促进组织内部协调与沟通，实现 组织目标。
组织设计原则
分工协作原则
合理分工，明确职责，促进各 部门和成员之间的协作与配合。
权责对等原则
职责和权力应相互匹配，避免 出现有责无权或有权无责的现 象。
目标一致原则
组织设计应确保各部门和成员 目标与组织整体目标一致。
企业运营效率和竞争力的目的。
业务流程重组原则
02 以客户为中心，以流程为导向，强调跨部门协作，追
求流程卓越。
业务流程重组实施步骤
03
现状分析、目标设定、流程设计、实施与监控、持续
改进。
信息系统在组织设计中作用
信息系统对组织设计影响
支持业务流程重组，促进组织结构扁平化， 提高信息传递效率。
信息系统在组织设计中应用
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为一个协作系统。
知名大学总裁班组织行为学课件第12 章组织结构与设计
5、经验主义学派的组织理论
n 这一学派的代表人物有德鲁克、城尔、所隆等。 n 6、系统管理学派的组织理论 n 主要观点有：①组织是一个人造的开放系统。组织
为了求得生存和发展，必然同外界环境相互影响。 也就是说，它必定要消耗来自环境的人力、物力、 财力、信息等资源，同时又向环境输出各种产品、 服务等资源。同时，组织又具有内部的和外部的信 息反馈网络，能够不断地自我调节，以适应环境的 变化。②组织本身也是由各个子系统有机联系而组 成的一个系统。组织的优化要强调整个系统的优化， 而不仅是各个子系统的优化。 n 7、权变理论学派的组织理论 n 这一学派在组织理论方面的主要观点和贡献是；① 没有一成不变的、最好的组织设计。不同的企业以 及同一企业在不同的发展阶段，都应当根据当时的 具体条件来设计相适应的组织结构。②强调外部环 境对组织机构设计的影响。
知名大学总裁班组织行为学课件第12 章组织结构与设计
2、利克特的“重叠群体理论”
n 利克特认为，组织是由互相关联、发生重叠 关系的群体组成的系统。这些互相关联的群 体是由位于几个群体交叠处的个人来联结的。 这个人便称之为“联结针”。通过“联结针” 把本级组织同上级组织联结了起来，起到了 承上启下的作用。利克特后来在模式中加上 了横向的联系，使组织的沟通、协调更为顺 畅。
作、任务)之间关系，协调组织内任 务、权力和责任之间的关系，构建 分工明确、权责清楚、协作配合、 合理高效的组织结构，使组织保持 对外部环境变化的适应性、灵活性 和生命力，从而有效实现组织目标 的一整套构建、调整、创新和优化 组织结构的活动。
知名大学总裁班组织行为学课件第12 章组织结构与设计
2、组织结构设计的程序
学习目标： n 通过本章的学习，你应该理解： n 组织的功能 n 古典组织理论和行为组织理论的贡献以及其局限性 n 组织的各要素 n 组织结构设计的程序和内容 n 常见的组织结构
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引导案例：科凌公司的组织再 设计
n 12.1 组织概述 n 12.1.1 组织的概念、特征、类型 n 组织: n （1）具有共同的目标。 n （2）既定的职能分工和合作。 n （3）协调成员为达到共同目标
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12.1.2 组织的功能
n 人力的汇集作用 n 人力的放大作用 n 个人与机构之间的交换作用
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12.2 组织理论
12.2.1 古典组织理论 1、泰勒和他的“科学管理理论” n 其对组织理论做出的主要贡献
程度，也就是说，技术是常规性的还是非常 现性的。常规性的技术是指技术活动是自动 化、标准化的操作，例如生产线上的技术； 非常规性的技术则是指技术活动内容根据要 求而有不同的活动，如新产品的设计技术。 n 技术与组织结构之间关系并非高度相关， 但常规性的任务与层次繁杂和部门化的结构 有关，技术与正规化程度有关、常规性技术 任务通常与各种操作规则、职务说明及其他 正规文件分不开。 n 一般的结论认为，技术与集权化之间的关 系受正规化程度的影响。
•行政官 员
•一般工作 人员
•（1）有明确的职权制度。 •（2）专业化强，分工明确。 •（3）树立权威。 •（4）规章制度明确。 •（5）不受个人情感因素影响。
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12.2.2 行为组织理论
行为组织理论的主要观点有： n （1）认为人是组织的主体，为了最大限度
导。 n (6)个人利益服从集体利益。 n (7)雇员的报酬。报酬应当体现公平，并使企业与工人双方
都满意。 n (8)集权。 n (9)等级制度。 n (11)公平。 n (12)人员的稳定。 n (13)主动性。主动性是创立和推行一项计划的动力。 n (14)集体精神。
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•七变量结构图
•战略 •strategy
•技术 •skill
•结构 •structur
e
•共同的 •价值观 •shared
value
•制度 •system
•作风 •style
•人员 •staff
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1、环境
•
•
稳 定 动 态 程 度 定不 稳
•
•较低的不确定性 较少环境因素存在
的发挥人的主观能动性，应尽量满足人的需 求，发挥人的主导作用。 n （2）根据人的兴趣、爱好分配工作，因人 择事，量才而用。 n （3）根据人的需求和特点设置组织单位和 组织层次。 n （4）重视非正式组织的作用，充分发挥人 的主动性和创造性。 n （5）要求组织内部的领导者与下属成员建 立比较融洽的关系。
1、霍曼斯的“社会系统理论” 霍曼斯的社会系统模式有五个关键因素：
n （1）活动，就是系统中人们的工作活动； n （2）相互作用，是指人们相互之间的沟
通和交往； n （3）情感，是指系统中人们的价值观、
态度和信念，包括相互之间积极与消极的 感情； n （4）所要求的行为，是指外部系统即正 式组织成群体中所明文规定的活动、相互 作用和感情； n （5）新的行为，是指在所要求行为之外 的一些行为，即属于内部系统即非正式组 织中的行为。
n (3)组织层次。在组织层次的划分上应根据组 织成员的数量来确定，而不是照搬固定的模 式。
n (4)组织效益。要提高组织的绩效，就必须实 现人与职的合理匹配，并调动工人工作的积 极性。
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3、韦伯和他的“行政组织理论”
•行政组织体系的分层结构
•主要 •负责人
因素间相似 因素基本保持不变
•如：烟草业、制盐业
•中等的不确定性 许多环境因素存在
因素彼此间不相似 因素基本保持不变 •如：炼油业
•中上程度的不确定性 较少环境因素存在
因素间相似 因素不断变化 •如：快餐业、消费品业
•高度的不确定性 许多环境因素存在
因素彼此间不相似 因素不断变化 •如：电讯业、生物技术业
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12.3.4 几种常见的组织结构类 型
n 1、直线制
•L
•L
•L
•L
•L
•L
•L
•直线制组织结构简单，上下级关系明确，命令统一。这种 结构只适用于规模很小，产品简单、生产技术简单的企业组 织，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经 验，成为“全能”式的人物。
n 这种模型重视的是以下两点： n （1）这种模型把与任何群体有关的环境看
成是另一组系统或群体。 n （2）组织与环境的联系同样要依靠在组织
与环境之间占重要地位的关键人物。
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3、卡恩的“交迭角色组理论”
n （1）角色冲突 n 角色组里面的不同的人，对中心人物有不同
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12.3 组织结构与组织设计
12.3.1 组织的要素与结构 n 组织结构的几个基本要素是：专
业化、部门化、管理幅度、规模 和形状、集权与分权、正规化。
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12.3.2 组织结构设计的程序与 内容
n 1、组织设计的概念 n 组织设计是指协调组织中人与事(工
法约尔对组织理论的贡献 ：
n (1)法约尔跳板。从理论上讲，为了保证命令 的统一，各种沟通都应按层级逐渐进行。但 在大组织中可能会产生信息延误现象。对此， 法约尔提出尽量在低层解决问题，如果实在 解决不了，再由上一级解决。最高权力机构 只研究和考虑重大决策问题。
n (2)设立参谋机构。在组织内部成立相应的参 谋机构，来帮助参与组织的重大决策问题。
而进行活动。 n （4）组织是社会系统。
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组织分类
n 按照组织的性质分类 n （1）经济组织 n （2）政治组织 n （3）文化组织 n （4）群众组织 n （5）宗教组织
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按照社会功能分类
n （1）以经济生产为导向的组织。 n （2）以政治为导向的组织。 n （3）整合组织。这类组织的社会功
能在于协调各种冲突，引导人群向某 种固定的目标发展，以保持一定的社 会秩序。例如法院、政党等组织。 n （4）模型维持组织。这类组织的功 能在于维持固定的社会形式，来确保 社会的平衡发展，如学校、社团、教 会等。
知名大学总裁班组织行为学课件第12 章组织结构与设计
按人员顺从度分类
（1）互利组织。 （2）服务组织。 （3）企业组织。 （4）公益组织。 n 按照组织形成的方式分类 （1）正式组织。 （2）非正式组织。
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2、直线职能制
•L •S •L
•S
•S
•S •L
•S
•S
•L •L •L
•L •L •L
•职能职权
•直线职权 •L直线机构 •S参谋机构
•直线职能制的不足之处在于：①不同职能部门之间的意见 难免相左，不易统一，要求高层领导经常协调；②这种结构
知名大学总裁班组织行 为学课件第12章组织结
构与设计
2020/11/29
知名大学总裁班组织行为学课件第12 章组织结构与设计
教学目的：
n 上一章介绍了权力的概念，权力的行使以及权力与政 治等相关内容。组织的运转依赖权力，权力存在着分 配问题，即授权问题。组织中的授权则主要通过组织 结构进行。本章将介绍组织的各要素，组织结构设计 的程序与内容以及常见的组织结构。