工厂成本管理与控制(储备干部培训)

工厂成本管理与控制
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一、倡导节约文化与杜绝浪费
1、让节约成为企业的一种精神 2、让节约意识深入每个员工的心田 3、抓住决策龙头，避免全局的浪费 4、从细节入手，节约要体现在点滴之中 5、精细化管理，用制度把利润挤出来 6、采购节约 7、生产节约 8、营销节约 9、管理节约（会议节约、时间节约）
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②
七
⑥
七种
制造过
大
等待的浪费
浪费
多的浪费
浪
③
⑤
加工过
费
在库量过 多的浪费
④ 搬运
剩的浪费
的浪费
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1 不良改正的浪费
不良改正的浪费是指在工厂内发生不良 品，需要进行处置的时间和人力、物力上的 浪费。如： ▪ · 产品报废； ▪ · 降价处理； ▪ · 材料损失； ▪ · 人工设备资源损失； ▪ · 出货延误取消订单； ▪ · 信誉下降； ▪ · 市场份额萎缩。
准备预算 处理其他事务
5：00—6：00 制定、安排明天的计 划
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二、通过现场改善来消除浪费
▪ 改善永远比管理更重要 ▪ 管理型与改善型 ▪ 日本、美国企业与中国企业的比较
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▪ 1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S) ▪ 2、IE工业工程与作业标准化 ▪ 3、以目视管理发现浪费 ▪ 4、以看板管理说明浪费 ▪ 5、走动管理与“三现主义”
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2 制造过多的浪费
制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序 的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普 遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以 很难让人们重视它。 ▪ · 零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费； ▪ · 生产用电、气压、油等能源的浪费； ▪ · 货架台、材料搬送工具等的增加； ▪ · 运用搬送车、升降机等搬运手段的增加； ▪ · 放置地、仓库等存储空间的占用； ▪ · 在库的发生与管理工时的增加； ▪ · 利率负担的增加； ▪ · 不能促进改善。
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6 等待的浪费
即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”， 在国内有的称为“工时利用率”。
▪ · 生产线的机种切换； ▪ · 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； ▪ · 时常因缺料而使机器闲置； ▪ · 因过程上游发生延误，导致下游无事可做； ▪ · 因早会、开会而占用太多的时间； ▪ · 机器设备时常发生故障； ▪ · 生产线未能取得平衡，以致经常发生等待； ▪ · 在共同作业上，有劳役不均衡的现象； ▪ · 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致
只有15%的人属于正常范围， 但绩效仍然不高 =都干不好。
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没有紧张感的企业是没有变革前途希望的组织
▪ 紧张感与企业时间效率。 ▪ 没有紧张感要培养紧张感。 ▪ 企业文化要融入紧张感。
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时间失控的原因
▪ 缺乏计划 ▪ 缺乏组织 ▪ 用人不当 ▪ 缺乏控制 ▪ 时间虚耗
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3 加工过剩的浪费
也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精 度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级 品，造成了资源的浪费。 ▪ · 需要多余的作业时间和辅助设备； ▪ · 生产用电、气压、油等能源浪费； ▪ · 管理工时的增加； ▪ · 不能促进改善。
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第二讲
精益制造下 低成本目标
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21世纪精益制造追求的低成本目标
▪ “零”转产工时浪费（多品种混流生产） ▪ “零”库存（削减库存） ▪ “零”浪费（全面成本控制） ▪ “零”不良（高品质） ▪ “零”故障（提高运转率） ▪ “零”停滞（快速反应、短交期） ▪ “零”灾害（安全第一）
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有成效地支配时间—做该做的事
▪ 设定目标 ▪ 第一个时间管理工具：ABC ▪ A：必须做，紧急，重要、关键任务，必须执行 ▪ B：应当做，相对次要，有助于进展，工作尚不紧迫 ▪ C：可做可不做，可以推迟或取消
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▪ 第二个时间管理工具：重要性与紧迫性坐标 ▪ 象限分析
如部正常）。
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7、营销节约 规范花钱大户的花钱行为
▪ 营销费用是一块可以消减的“肥肉” （在挣钱中花钱，是一种高水平的营销艺术）
▪ 营销成本的预算、分析与决策。 （对客户进行分析，控制不必要的营销成本支出）
▪ 让广告投入的每一分钱都发挥效益。 （产品宣传广告的投入，并不是越多越好）
▪ 合理地控制营销人员的各项费用。 （营销费用节约和每个营销人员心心相关）
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8、会议节约 把节约精神落实到每一个会议中
▪ 节约会议成本：企业节流的有效手段。 ▪ 会议经费预算：明明白白开好会议。 ▪ 控制会议费用：少花钱开好会。 ▪ 节约会议时间：提高会议效率。 ▪ 利用现代技术：变个方式开会。
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5 在库量过多的浪费
库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多 企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。 ▪ · 零部件、材料的库存； ▪ · 半成品的库存； ▪ · 成品的库存； ▪ · 已向供应商定购的在途零部件； ▪ · 已发货的在途成品。 库存的浪费主要表现在： ▪ · 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失； ▪ · 流动资金占用损失； ▪ · 人工场地损失； ▪ · 隐藏不良品损失； ▪ · 隐藏产能不平衡与过剩损失； ▪ · 隐藏机器故障损失等等
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6、生产节约 控制企业最核心的成本支出
▪ 降低材料与能源的消耗就是节约，增加材料与能源的使 用就是浪费；提高生产率就是节约，出工不出力就是浪 费。
▪ 建立原材料用量定额标准。 ▪ 建立人工耗用量定额标准。 ▪ 控制制造费用。 ▪ 实施节约奖惩制度。 ▪ 追求质量也是一种节约艺术（没有质量保证的生产，不
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•管理节约之时间节约
5％的人看不出来是在工作， 而是在制造矛盾，无事必生非
= 破坏性的干。 10％的人正在等待着什么 = 不
想干。
20％的人正在为增加库存而工 作 = 蛮干、盲干、糊干。
10%的人由于没有对公司做出 贡献 = 是负效劳动。
40％的人正在按照低效的标准 或方法工作 =低效劳动
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1、让节约成为企业的一种精神
▪ 企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱就 等于破产；
▪ 在当今微利时代，高耗浪费的企业将无 法生存；
▪ 一个优秀的企业必然会倡导节约精神， 培育节约文化。
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2、让节约意识深入每个员工的心田
▪ 节约是一个美德，是一种品质，更是一 种责任；
▪ 企业生存如同居家过日子，若不打细算， 效益就无法实现；
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第三讲
企业要不得 的成本意识
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▪ 我不是老板，成本与我无关 ▪ 公家的东西，不用白不用 ▪ 节约了成本，我有什么好处
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成本，也有你的份
▪ 企业的决策阶层—他们决定和影响着企业 成本形成的基本条件。
▪ 企业的工程人员和生产人员—他们影响着 产品设计和生产成本的耗费水平。
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败
•管理节约之会议节约
▪ 有事不议 ▪ 议而不决 ▪ 决而不行 ▪ 行而无果 ▪ 果而不认
▪ 事：速议
▪ 议：速决
成
▪ 决：立行
▪ 行：必果
▪ 果：必用
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9、时间节约 别把时间不当财富
▪ 为企业节约时间就是为企业赚钱。 ▪ 学会管理时间才能节省更多时间。 ▪ 盘点你的时间都用在哪儿。 ▪ 善于让你的时间增加效益。 ▪ 掌握化繁为简的时间管理艺术。
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1创造看得见浪费的现场（彻底的6S)
6S活动不仅能够改善 作业环境，还能提高 作业效率、品质、士 气、牵一而动百，是 其他管理活动有效开 展的基石之一。
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6S活动的定义
▪ 整理(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保 留要用的。 ▪ 整顿(SEITON)：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。 ▪ 清扫(SEISO) ：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。 ▪ 清洁(SEIKETSU) ：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。 ▪ 素养(SHITESUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。 ▪ 安全(SAFETY)：按操作规程进行工作，避免事故的发生。
重要
Ⅰ 紧迫
Ⅲ
Ⅱ 不紧迫
Ⅳ
不重要
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有成效地支配时间—正确地做事
▪ 对工作事先做计划 ▪ 认清时间消耗点 ▪ 消除浪费时间 ▪ 确定有价值时间
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主管的每日计划表
秩号 1 2 3 4
时间
工作内容
备注
9：00—10：00 上级交办的紧急任务
10：00—4：00 4：00—5：00
▪ 一个称职的员工必然以节约为己任，培 养良好的节约习惯。
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3、抓住决策龙头，避免全局的浪费
▪ 决策节约是影响全局的节约，建立节约型 企业首先应从科学决策开始；
▪ 抓住决策龙头，以最小投入获得最大产出， 这是对企业最大的节约。