集团财务从流程优化开始

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X集团财务从流程优化开始

集团财务从哪里开始？不同的管理基础和管理模式会使集团企业对这个问题做出不同的回答。安徽XX 股份有限公司的集团财务信息化案例，对于在单一业务基础上通过快速成长发展起来的大中型企业集团具有一定的借鉴意义。

安徽XX股份有限公司是国内目前规模最大的叉车生产、科研和出口基地，每年生产销售500多个系列品种，2万台叉车。旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100多个经销公司、销售服务网点。和很多在改革开放中快速成长起来的大型国企一样，XX集团是从单一业务公司逐步发展起来的。虽然每年保持着30-40%的快速增长，安徽XX的集团财务管理工作却显得有条不紊，这一切要得益于安徽XX在集团财务系统准确选型的基础上通过优化流程统一集团财务的实施策略。

从财务职能化到财务流程化

短短几年内，安徽XX已经从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、XX配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、宝鸡XX叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。按照传统的职能化的财务管理方式，每增加一个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部门，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。分子公司的财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题：

•相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。

•数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛。

•监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理。

•重复性劳动过多，相关环节冗余。

•信息传递的时效性差、成本高。

为了减轻财务人员的压力，XX的一些分公司财务部门曾先后采用一些电算化系统或财务软件，这些系统基本上都是采用DBASE、ACCESS等小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量

也很大，数据传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。同时分支机构的上报数据仅仅限于简单报表，总部很难对其业务具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。可见，不进行统一的集团财务整合，单单在分支机构设立财务部门，这些财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。

在这种情况下，安徽XX从2002年开始通过启用金蝶K/3集团财务系统，开始实施“统一财务”信息化改造。与很多集团企业认为实施集团财务就是上一套集中管理软件不同的是，XX的集团财务从一开始就是一场流程优化改革。在集团财务信息化过程中，公司领导层提出了以下目标：

•统一公司财务信息系统，统一会计制度和会计原则。其中，尤其强调会计科目等基础资料的统一；

•建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。

•强化系统处理能力。充分运用计算机系统的自动处理能力，通过人为的程序设定，实现业务自动生成会计实时凭证，财务数据的及时自动上报，强化数据汇总、合并和分析的能力。解放劳动力，提高工作效率。

•减少审批程序、强化控制体系。减少相关的审批程序，缩短业务流程运行的时间，通过强化控制机制，实现对内部业务的管理和控制，如通过预算管理，目标管理等加强内部管理力度。

•建立有效的信息反馈机制。服务决策是财务管理的根本目的，如何及时准确地将财务报告反馈给决策者，是业务流程重组的最终目标。

金蝶集团财务顾问认为，安徽XX的集团财务流程优化策略，实际上是金蝶倡导的企业绩效管理在企业的实践形式。明确集团财务流程优化策略，最重要的意义在于它说明了集团财务信息化不仅仅是要实现集中管理。集中管理只是手段，真正的出发点是通过流程优化建立企业绩效管理的财务监控体系。

聚焦重点快速XX

安徽XX的管理理念是“实时有效,追求卓越”。安徽XX的集团财务从流程优化起步，也体现了公司的这一管理理念，可以总结为“聚焦重点、快速XX”。

聚焦重点：安徽XX信息化整体规划包含四个方面：集团财务平台、PDM平台、三维设计平台和生产运作平台。业内都知道，安徽XX自主开发的能力很强。但是在集团财务信息化过程中，安徽XX学会了两条腿走路——产品研发、设计、生产继续其自主开发的策略，集团财务则选择与金蝶合作。这使集团财务的实施多了一些自由度，降低了财务、业务一体化的复杂度。也正是因为这个原因，集团财务的以流程优化为核心的实施目标变得非常明确，需求也更容易掌握。

快速XX：如果把安徽XX的“XX”二字当作动词，恰好可以说明公司的信息化实施的既快又稳的实施过程。我们的调查显示，安徽XX“快速XX”的技巧主要体现在：

1、财务主导：财务部门主导集团财务对完善基础数据和快速优化流程起到了决定作用。在企业只有财务部门对流程混乱和数据不统一感受最深，所以在实施的过程，财务部门最投入。最初的系统基础设置，包括会计科目、基本财务流程，就是财务部员工全面讨论的结果。其中，仅仅是会计科目，财务部门就花了整整两周时间进行讨论。这为系统实施后的顺利运行打下了基础。

2、目标选型：从目标出发而不是从产品功能和系统好坏的简单对比进行产品选型，这个选型策略也体现了计划信息处张孟清处长（项目负责人）的流程化思维。他认为关键的问题是要明确我们选择的集团财务系统是拿来干什么的？XX的目标就是统一财务，我们只需要告诉员工这一系统多么重要就可以了。所以，集团财务选型的时候并没有大张旗鼓，只是根据事先调查的结果，邀请了两家供应商。在经过一些细节的比较之后，选定了金蝶K/3集团财务解决方案。

3、流程创新：集团财务的流程优化是个动态的过程，不可能一蹴而就。这要求软件系统支持业务流程的不断创新和快速配置。事实证明，金蝶K/3的快速配置平台成了XX不断优化集团财务流程的最理想的工具。财务部要求，总部和机构的财务人员每年都要对系统应用流程进行调整和创新，每个财务人员都要具有创新应用的能力。结果，XX的金蝶k/3财务系统每年都在更新，而且流程开发的数量特别大，为了配合这些新设计的流程，每到年末岁初，XX财务部都对财务系统进行初始化。而现在，金蝶已经推出K/3的专用快速配置平台——金蝶K/3 BOS，进一步增强了金蝶系统的柔性化流程设计能力，为企业可持续的流程创新打开了自由的空间。

4、通过培训推动观念转变：业务流程重组的本质是思想观念的重塑，因此，开展广泛的培训工作是项目实施的关键环节。安徽XX集团财务培训过程贯穿了整个实施过程，主要的的培训对象包括：企业领导、管理干部和一般员工。培训内容包括：会计和财务流程再造知识教育、企业新业务流程的讲解、财务信息化软件应用培训等。公司要求45岁以下的员工必须通过培训考试。

5、具有“XX”的实施团队：整个实施和切换过程中，XX自己的项目组成员与金蝶的实施顾问共同为各地财务人员提供培训和工作指导，耐心细致的工作将推行的阻力下降到最小。在XX，我们并没有看到具体的支持口号，但是却可以从制度中找到真正的支持。

在XX，信息化项目的投资回报考核一向是充满了信任和长远眼光的，XX的每个具体业务负责人也能够体会信息化给自己工作带来的真实价值。