上海绿地集团地产业务管理模式介绍
绿地集团
三、“新城战略”模式
• 绿地集团的“新城战略”已经形成了较为成熟的集聚开发模式，即通 过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种类型产品于一体的大型综合 项目，充分利用自身资源集成优势和招商运营经验，从而带动人口导 入和商业能级提升，形成产业、居住、社会事业、基础设施和生态环 境配套发展的联动效应，迅速提升新城整体经济的能级。
发展历程
第一阶段：1992年-1997年 这是绿地集团的初创和积累阶段。在该阶段，绿地成功探索出“以房 养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累 资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得 政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更 好地发展。1994年初，人民日报、中央电视台新闻联播对绿地通过市 场化方式积累资金、无偿奉献城市绿化的创新做法作了详细报道。到 1997年，绿地房地产业已积累了较为雄厚的资金和丰富的经验，同时 树立了较好的品牌、信誉和社会形象。 第二阶段：1997年-2001年 这是绿地集团实现较大发展并成为上海市房地产龙头企业的阶段。 1997年3月，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制，建立了 产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。在该阶段，绿地集 团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展 更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积 和销售金额一直稳居上海市前列。
绿地集团标准成本管理制度
绿地集团标准成本管理制度编制：集团工程合约部编号：LD-hy-09（2017）第一章总则第一条为切实贯彻落实集团“转型、改革、创新、协同和风控”工作主线，深入推动集团成本合约管理模式改革，进一步提高成本标准化管理水平，致力于让成本成为竞争力，让成本数据比较更直观，让成本考核更直接，特制定本制度。
第二条除非特别指出，本制度中的“集团”指“绿地集团”，“事业部”指“绿地集团管理的房地产事业部（含绿地香港公司）”，“城市公司”指“事业部下属的区域公司或城市公司”，“工程合约部”是指“绿地集团工程合约部”，“财务部”是指“绿地集团财务部”。
第二章编制依据第三条集团文件依据3.12012年《目标成本编制管理制度》；3.2沪绿发〔2014〕130号关于下发《绿地集团房地产开发项目档案管理业务规范》的通知；3.3沪绿发〔2015〕6号关于下发《绿地集团产品配置限额成本指标管理规定》的通知；3.4沪绿发〔2016〕11号关于下发集团2016年刚需及改善类住宅产品指导手册的通知；3.5沪绿地工字（2016）第23号关于更新《绿地集团结构含钢量与混凝土用量控制指标》的通知（技发、工程合约联合发文）。
第四条上述系列文件如有变化，集团将及时调整标准成本相关规定。
第五条其它依据5.1事业部提交的标准成本成果；5.2其他房地产企业的标准成本成果。
第三章职责第六条城市公司职责6.1城市公司主要负责人是各城市标准成本工作的第一责任人；6.2负责编制所在城市各业态的标准成本；6.3负责收集本单位、集团内部、合作单位和对标单位的先进成本数据；6.4负责依照集团对标准成本编制要求，进行复核、完善，并对照先进标杆提升自身水平。
第七条事业部职责7.1事业部主要负责人是各事业部标准成本工作的第一责任人；7.2负责与集团对接标准成本相关工作；7.3负责对城市公司编制的标准成本进行审核、定稿；7.4负责协调、收集和反馈各条线在使用过程中的意见和建议，并修订完善，并对照先进标杆提升自身水平。
房地产公司的三种管控模式的代表有哪些？
房地产公司的三种管控模式的代表有哪些？
当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。
经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。
战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。
集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。
第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
具体可以参考：中国人民大学集团管控总裁俱乐部。
绿地集团地产业务管理模式介绍(风格)
额和影响力。
推动绿色发展与智能化转型
绿色建筑
加强绿色建筑和节能环保技术的研发和应用，推动企业可持续发 展。
智能化转型
利用现代科技手段，实现地产业务的智能化管理和服务升级。
产业协同
加强与相关产业的协同发展，形成完整的产业链和生态圈，提升 企业整体竞争力。
THANKS
整合能力。
集团通过与各类优质合作伙伴建 立长期合作关系，共享资源，实 现互利共赢，提升项目的整体效
益。
绿地集团注重对市场趋势的把握， 能够根据市场需求调整项目定位，
以满足不同客户的需求。
高效的管理体系与团队建设
绿地集团拥有一套高效的管理体系，通过制定科学的管理制度和流程，确保项目从 策划、设计、施工到销售等各个环节的高效运作。
创新驱动
绿地集团鼓励创新思维，不断探索地 产业务的新模式、新技术和新业态， 以满足市场和消费者的多元化需求。
强调团队协作与执行力
团队协作
绿地集团重视团队协作，通过跨部门、跨领域的协作，实现资源共享和优势互 补，提高整体运营效率。
执行力强
绿地集团强调高效执行，通过制定明确的目标和计划，确保各项业务决策得到 迅速、准确的落地实施。
集团重视团队建设，通过培训、激励等方式提升团队成员的专业素质和协作能力， 打造高效、专业的团队。
绿地集团采用信息化管理手段，提高管理效率和决策的科学性，降低运营成本。
良好的品牌形象与社会责任
绿地集团注重品牌形象的塑造 和维护，通过提供优质的产品 和服务赢得客户的信任和口碑。
集团积极履行社会责任，关注 环
业务涵盖房地产、金融、能源等多个领域
公司业务与市场布局
1 2
3
房地产业务
绿城建设_绿城集团代建业务模式
绿城集团开展代建业务的原因
一：基于集团现金流与负债率的考虑 绿城2009、20XX经营活动净现金流净额分别是36.4亿、-37.8亿,
而09年现金流净额大增主要得益于市场回暖,但该现金流水平亦低于 万科等标杆企业.
绿城自20XX7月上市以来,其资产负债率一直居高不下,尽管考虑 到房地产行业的高杠杆性,但绿城的负债了依然偏高,其20XX资产负债 率达到83.51%,远高于TOP10均值72.77%和百强均值68%的水平.
房地产开发企业新业务模式——代建模式
背景： 20XX9月25日,绿城集团在XX成立绿城房产建设管理〔简称"绿城建设",
向合作伙伴提供品牌输出与建设管理服务.
绿城建设的收益将装入上市公司绿城中国.未来,代建业务和自建业务〔公 司自有土地在集团中的业务比例要达到1：1 .
至此,绿城中国基本形成自主投资、园区服务和房地产代建三大业务特色.
名次
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
企业
万科 保利 中国海外 恒大 绿地 绿城 富力 碧桂园 龙湖 雅居乐
销售额 （亿元）
692 405 399 375 367 326 217 215 180 170
绿城集团开展代建业务的原因
三：基于规避政策风险的考虑 从1998年房改以来,中国房地产市场历经多次调控,房地产市场起
市场意识的提高,委托方势必会对代建企业品牌、管理能力、客户资源 等方面提出较高要求.
20XX全国房地产投资、开发状况 房地产投资额 施工面积 新开工面积 竣工面积
销售面积
36232
319650 115385
70219
93713
单位：亿元、万平方米
知识回顾 Knowledge Review
商业地产运营的几种模式
商业地产运营的几种模式1.自主运营模式自主运营模式指商业地产所有者自主运营及管理物业。
这种模式下，商业地产所有者负责招商引资、租客管理、安全维护、设备设施维护等工作。
该模式的优势是商业地产所有者能够更好地掌握和控制商业地产的运营情况，提高运营效率；同时，商业地产所有者也能够直接享受运营所带来的收益。
然而，自主运营模式面临的挑战是需要商业地产所有者投入较多的时间和精力，并具备相关的管理能力。
2.物业管理公司托管模式物业管理公司托管模式是指商业地产所有者将商业地产的运营管理工作委托给专业的物业管理公司进行管理。
物业管理公司会负责商业地产的日常运营管理，包括租赁管理、维护保养、安全管理等工作。
商业地产所有者则提供物业管理费用给物业管理公司，作为其服务的报酬。
这种模式的优势在于商业地产所有者不需要亲自管理物业，可以将更多的时间和精力用于其他方面的工作；同时，物业管理公司的专业团队也可以提供更高水平的服务和管理。
但是，商业地产所有者需要与物业管理公司保持良好的沟通和合作，以确保物业的顺利运营。
3.物业管理公司联合托管模式物业管理公司联合托管模式是指商业地产所有者与物业管理公司共同管理商业地产。
商业地产所有者与物业管理公司共同组成一个运营团队，共同制定商业地产的运营策略和管理方案。
商业地产所有者负责招商引资、租赁管理等工作，物业管理公司负责物业维护、安全管理等工作。
该模式的优势是物业管理公司能够提供专业的物业管理服务，增强商业地产的运营能力；与此同时，商业地产所有者仍然具有决策权和收益权。
然而，商业地产所有者与物业管理公司之间需要建立良好的合作关系，共同制定运营策略，合作经营。
4.物业运营公司模式物业运营公司模式是指商业地产所有者成立自己的物业运营公司，负责商业地产的运营管理。
这种模式下，商业地产所有者能够全面掌控商业地产的运营和管理，可以更好地把握商业地产的发展方向。
同时，商业地产所有者可以将运营所带来的收益最大化。
商业地产管理运营模式
商业地产管理运营模式商业地产管理运营模式是指商业地产开发商或业主对商业地产项目进行管理和运营的方式。
商业地产管理运营模式是商业地产项目成功运营的关键，能够影响商业地产项目的投资回报率、租户满意度和经营效益。
下面将介绍几种常见的商业地产管理运营模式。
1.自营模式：自营模式是指商业地产开发商或业主自己管理和运营商业地产项目。
在这种模式下，商业地产开发商或业主拥有对项目的全部权益和决策权，可以更好地掌控项目的运营和经营方向。
自营模式适用于一些规模较小的商业地产项目，开发商或业主可以直接参与项目运营，提高项目的灵活性和反应速度。
2.委托管理模式：委托管理模式是指商业地产开发商或业主将商业地产项目的管理和运营委托给专业的第三方管理机构。
这种模式下，专业的管理机构负责商业地产项目的日常管理和运营，包括租赁、市场推广、维护等工作。
委托管理模式适用于规模较大的商业地产项目，可以借助第三方专业管理机构的专业能力和资源，提高项目的经营效益和专业水平。
3.物业管理模式：物业管理模式是指商业地产开发商或业主将商业地产项目的物业管理委托给专业物业管理公司。
物业管理公司主要负责商业地产项目的日常维护和运营，包括物业维修、清洁、安保等工作。
物业管理模式适用于商业地产项目中的物业管理环节，能够提高项目的维护水平和租户满意度。
4.特许经营模式：特许经营模式是指商业地产开发商或业主将商业地产项目的特定经营权委托给特许经营者。
特许经营者负责特定经营业态的经营管理，例如餐饮、零售等。
特许经营模式能够引入专业的经营者，提高项目的经营水平和经营效益。
5.地产运营平台模式：地产运营平台模式是指商业地产开发商或业主通过建立自己的地产运营平台，统一管理和运营多个商业地产项目。
通过建立地产运营平台，商业地产开发商或业主能够实现对多个项目的集中管理和资源整合，提高项目的运营效率和经营效益。
综上所述，商业地产管理运营模式根据项目的规模和业主的需求可以选择自营模式、委托管理模式、物业管理模式、特许经营模式或地产运营平台模式等不同模式。
绿地集团房地产开发项目档案管理业务规范
业态小类
定义说明
每一层内有若干单户独用的套房，包括卧室、起居室、 客厅、浴室、厕所、厨房等等，能容许多人家居住的房 屋，多为楼房，房间成套，设备较好 6 层以下（含 6 层），部分户型有地下室、花园，高附加 值空间赠送，房型种类多 复式与别墅之间的住宅产品，一般为 4-6 层，一二层为 一户，三四层为一户，相比复式住宅有较高的附加值空 间，类似于将两层的联排别墅进行竖向叠加 有两个以上 2-3 层的独立住宅相互连接，共用墙体，上 下有天有地，有院落、露台、车库等 两户连接在一起的别墅，公用中间墙体 有间距的联排或是小间距的独栋别墅，每栋都是独立封 闭墙体，在建筑上只有很小一部分相联，廊道、储物间、 装饰梁等 独门独院，上有独立空间，下有私家花园，是私密性很 强的独立式住宅 层高 3.9-4.2 米，大堂 400 ㎡，全楼中央空调设计 层高 3.6-3.9 米，大堂 300 ㎡，分层 VRV 空调设计 层高 3.3-3.6 米，大堂 200 ㎡，分体空调设计 局部两层挑空，少有内墙隔断的开敞型商住类产品 含 soho，以小面积酒店公寓理念设计，一般提供酒店式 物业管理服务 办公性质的类住宅产品 办公或住宅的配套商业 独立的沿街商业 大商场，Shopping Mall 地铁站地下商业等主体位于地下的商业 用于出租的各种类型产业园，包括文化产业园、创业产 业园等 利用工业用地建设，用于出租与出售的工厂厂房 研究所、研究院等用于科研目的的场所 经济型酒店 四星级酒店 五星级酒店 超五星酒店 人防机动车库，可以细分标注住宅、商业 非人防机动车库，可以细分标注住宅、商业 地上车库/位，可以细分标注住宅、商业 利用建筑物空间，形成的存储单元。 学校 幼儿园
7
业态大类
业态小类
编码 名称 编码 名称
绿地公司的组织结构设计
绿地公司的组织结构设计
绿地公司的组织结构设计根据公司规模和业务需求可能有所不同，以下是一个常见的组织结构设计示例：
1. 高层管理团队：
- CEO（首席执行官）：负责整体公司的战略规划和决策。
- CFO（首席财务官）：负责公司财务管理和资金筹措。
- COO（首席运营官）：负责公司的日常运营管理和业务执行。
2. 经营层：
- 部门负责人：根据公司业务领域划分，如房地产开发部、
商业运营部、物业管理部、市场营销部、人力资源部等。
- 项目经理：负责具体项目的规划、执行和管理。
3. 中层管理层：
- 经理或主管：负责具体团队和部门的日常管理工作，如项
目经理、销售经理、市场经理等。
4. 基层员工：
- 前线员工：执行具体的工作任务，如工程师、销售代表、
客服代表、办公人员等。
5. 项目组：
- 根据项目需求设立的临时组织，包含不同职能和专业人员，负责特定的项目开发、建设和管理。
此外，为了更好地支持公司的运作，绿地公司还可以设立一些支持性部门，如财务部、法务部、市场部、人力资源部、审计部、信息技术部等，这些部门的职能是为各个业务部门提供专业支持和服务。
需要注意的是，以上的组织结构设计仅供参考，具体的组织结构应根据公司的实际情况和发展需求进行调整和优化。
开创绿地360°商业地产全程运营模式
商业 项 目
p in g Ma ll
”
不 断 拓 展 新 的商业
—
，
如今 已形成 了
、
、
物 中心
。
地 产规模 我们以 现 代 Sho p
。
．
套完整 的规划 投资 开 发
、
、
绿地 商业 地 产 的发 展 并 非
一
的发 展 新 思 路 主要
、
，
招商 管理 相互 监督
、
、
咨询 等相 互 支撑
、
帆 风 顺 在 大 环 境 下 同样 走
米 以 上
250
—
理 为企 业 核 心 竞 争力 业 排名
“
重组行
条 金科玉 律
“
”
，
认 为 商业 地
、
。
出租 面积
，
10
万 平方
。
以上 两 方面是作为开
360
。
产 开 发 取 决 于 三 个 要 素 ：地 段
、
入 驻 商 户 数 量 在
。
创 绿地
”
商业 地 产 全 程 运
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地 段 地 段 但是现 在 面 对 着 高
，
2 二 _1 。。9 年 第
3 4
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S H A N G Y E Q 1Y E
1
期 总第
16 3
盯
业 地 产 品牌
，
具 备 商业 地 产 发
必要性
。
我们 所 说 的购 物 中心 指 的是
，
展 实力
．
塑 造 商业 地 产 运 营管
，
国 内 商 业 地 产 开 发 界 曾有
一
中国的房地产集团大概有五种管理模式
中国的房地产集团大概有五种管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。
一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理之管理模式这种管控方式的特点是：公司成立两个委员会——投资指导委员会和业务指导委员会。
投资委员会由总裁、副总裁、部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排；业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位。
公司对项目实行预算管理，内部实行分级审批制度。
实行财务审计，事后监督，项目经理有事前处置权。
采用集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策。
业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员，并通常确定专门人员进行市场研究。
采用这种管理方式其优势是，对市场风险和政策的把握比较准确，内部拥有一批高素质的项目管理人才，集体决策降低了公司的决策风险。
合作开发，具有优势互补的特性，可以实现风险共担。
其劣势包括决策时间长、管理成本相对较高。
二、直线职能式管理模式这种管控方式的特点是：项目的选择和定位完全由总经理决定，公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计和业务管理，三个副总经理各负其责。
在内部，充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散。
项目在开发过程中，公司内部会密切注意市场变化，随时改变产品的定位。
项目的策划由高层领导共同决定，然后外包；销售部除核心人员为公司职员，其他都为外聘，项目结束后即解散。
售后服务部处理签订合同后其他事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等。
这种管控模式的优势包括：内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高，职能清晰、市场反应快，对市场和政策把握准确。
但其劣势是，总经理一人决定项目的选择，风险大，同时需要一批高素质管理人才。
绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法
3. 管理原则 3.1 充分授权原则： 除集团关键节点与集团项目全景计划模板需要在各单位运控执行外，事业部可以根
据自身特点设置事业部关键节点与事业部项目全景计划模板；并可根据事业部的组织权 责对计划管理体系的组织与实施进行相应调整，充分授权事业部进行计划管理。
论证客户定位与产品方案匹配性
围绕经营目标，论证和优化规划设计 方案。 基于经营视角审视产品配置合理性， 审视方案阶段目标成本与购地阶段投 资测算的一致性，存在较大差异上报 论证销售推盘节奏及与工程计划匹配 性，与技术、合同、销售说辞等一致 性，以及价格策略和示范区设计评审 和部品选择建议等。
基于经营目标，达成营销、设计、成 本、工程多条线管理目标，落实条线 具体责任和内容。
5.2 各事业部或综合产业集团 5.2.1 负责事业部房地产项目全景计划管理体系建立与执行。 5.2.2 负责编制事业部全景计划模板与事业部关键节点。 5.2.3 负责事业部内部项目开发计划编制、执行监控及考核管理工作。 5.2.4 负责事业部年度项目运营计划套表编制，并报集团审批。
6. 项目计划管理内容 6.1 集团计划模板管理要点说明（《项目全景计划管理节点模板》详见附表） 按照房地产项目开发的 7 大阶段，集团高度概括形成 49 个节点作为集团项目全景
△
《建设工程规划许 可证》办理
总平面图
桩基及围护图
扩初（初步）方案内
★ 部评审（施工图设计
任务书）
总体（扩初）政府批
复
施工图审查完成
售楼处施工图完成
三大件装修及景观
图纸完成
建议 条线 投发 投发
投发
前期 投发 营销 技发 技发
上海绿地融资渠道及其战略模式分析
上这是一笔商业贷款。所 以类似 以外 国投 资为名 的融 资都是 “ 曲线 融
资” 。
相关人士指出 ，这是 目前 国内房地产企业和海外金融机构合作 的
单 项 金 额 最 高 的 案 例 之一 ，该 项 融 资 不 但 能 有 效 地 促 进 绿 地 集 团 的房 地 产 项 目开 发 ， 更 将绿 地 集 团 的项 目开 发 和 管 理 提升 至 国际 水 平 。 笔 者
的借壳投资 、 增资扩股等 。以下将逐一分析 ：
一
、
绿 地 集 团概 貌
（ 一） 海 外 融 脊
绿 地 集 团是 一 家 主 要从 事 房 地 产 开 发 为 主 ， 及能源 、 汽车服务 、 建 筑 和 商 业 为辅 的 大型 企 业 集 团 。如 今 ， 绿 地 开 发 项 目遍 及 全 国 ２ １个 省 ３ ５个 城 市 。在 集 团 的成 长 过 程 中， 实 现 了多 次 成 功 的跨 越 ， 大 致 上 可 划 分 为 以 下 几个 阶 段 ： 初 创 和 积 累期 （ １ ９ ９ ２ －１ ９ ９ ７年 ） 以绿化为主． 探 索 出“ 以房 养 绿 、 以绿 促 房 ” 的城 市 公 共 绿 化建 设 新
批知名楼盘 ， 一 跃 成 为 上 海 市 房 地 产行 业 龙 头 企 业 ： 全 国 化 战 略 阶段 （ ２ ０ ０ １ — ２ ０ ０ ７年 ） 在 全 国全 面 铺 网 ， 三 十个 省 市 建 立 分公 司， 并开发项 目； 国 际 化 阶段 （ ２ ｏ ｏ ７至 今 ） 提 出 国际 化 战 略 目标 ， 并 进 行 了 初 步 尝试 。 国际化分“ 两步走” ： 第 一
跃。
信 贷 融 资 会 因 为 市场 银 根 紧 缩 而 发 生 困难 。相 关 学 者 认 为 出让 参
绿地和绿城的发展模式比较
For personal use only in study and research; not forcommercial use绿地和绿城的发展模式比较绿地是国有企业，绿城是民营股份制企业；绿地的市场发展重点是城市超高层综合体，而绿城始终以高品质住宅见长。
两家同是源于长三角地区的企业，有着相似的气质，但也表现出迥异的风格。
在整个房地产企业竞争格局中，两家企业与中海、保利等都处于同一梯次，都在紧追万科。
面对“被关注”，都刻意地保持低调，尽管绿城老板宋卫平偶尔也会放出惊人之语，但与京派大佬们相比，还是非常低调的。
在房地产业，一个企业及企业家低调与否，事实上与企业的业绩表现有着惊奇巧合的负相关关系。
在笔者的《房地产十大规律》文中，其中规律九是“高调低调规律”：近年来，很多热衷于频繁地出入各种颁奖会、论坛、研讨会的企业家，其企业业绩大都增长缓慢，甚至有所滑坡。
恰恰相反，那些低调的企业，如绿城、中海、保利、绿地等，复合增长率几乎都高于高调的企业。
这一规律似乎应验了“闷声才能发大财”这句古话。
绿城、龙湖、星河湾这三家企业是业界公认的品质住宅的引领者。
特别是绿城，在理想主义指引下，其不关注成本、不关注利润，只关注品质的产品观几乎到了偏执的程度。
其实，绿地的产品品质也是非常高的，只不过绿地不太注重这方面的宣传而已。
For personal use only in study and research; not for commercial use “两绿”都注重产品品质显然与企业价值观、战略（例如2007年绿城开始实施“精品战略”）、市场竞争激烈程度、消费者挑剔程度等有直接关系，不同地域确实能造就不同气质、不同风格的企业。
例如，房地产市场上的“华南军团”，包括万科、金地、合生、富力、恒大、碧桂园、雅居乐、星河湾等，虽然屡屡引领先河，也把物业管理、销售代理、异动开发、欧陆建筑、围合住宅等新概念、新模式带到了全国，但给人的感觉是大都不太注重产品品质，以追求营业额和行业排名为主；商品感太强，产品观太差（星河湾除外），重商主义思想严重。