工作报告

在2011年度总结表彰大会上的讲话卫华集团董事长、总裁韩宪保2012年1月11日员工同志们：今天，我们在这里召开卫华集团一年一度的工作总结表彰大会，总结2011年度取得的成绩，寻找工作中存在的问题与不足，部署2012年度重点工作。

今天的参会人员包括总部全体管理人员、河南卫华全体管理人员及一线员工、其他19个子公司的中高层管理人员，以及所有受到表彰的先进个人和先进单位代表。

刚才俞总已经向大会做了2011年工作总结报告，对我们的成绩和问题进行了全面的总结概述。

报告全面、深刻、客观、公正，是一个很好的报告，我们对整个报告，很满意，很认同。

这个报告能够指导我们全体卫华人在新的一年里，思想上统一认识，工作上明确定位，对促进2012年的各项工作有很好的指导作用。

今天，我主要讲三个方面的内容，一是卫华的战略，二是2012年重点工作，三是企业的持续创新。

希望卫华——这个充满热情、充满活力的团队，面对2012年全球仍处于金融经济危机的寒冷冬天，能够统一思想、认清形势，在2012年扎实有效的开展工作，实现企业的稳步发展。

一、卫华的战略问题——突出主业，适度多元2009年，我们制定了集团2010至2015年的六年战略，并随着2010年国家“十二五”规划的出台，做了适当的修订。

目前卫华的总体战略可以概括为八个字，即：“突出主业、适度多元”。

所谓“突出主业”，包含两个方面。

一方面，卫华在起重机行业的主导地位、领先地位不能改变。

我们要继续在主业上构筑优势，以起重机制造为本，实现企业价值最大化。

另一方面，为了巩固主业，卫华还要向起重机之外的制造业、或相关制造业延伸发展。

首先，延伸产业链条，向产业链条上下游发展。

比如郑州卫华制造减速机、中杰公司制造配套件，这都属于产业链的上下延伸发展。

其次，增加产品品种，调整产品结构。

卫华的产品不能仅限于普通的桥门式起重机，还要发展产业相关的各类起重机，包括港口起重机、塔式起重机、水电、核电用起重机等。

第三，挖掘关联市场，发展关联产品。

比如一些钢厂、造船厂、大型石化项目等，不但要用到起重机，还会用到其他设备。

只要在我们目前的销售渠道范围内的，我们都可以尝试制造和销售这些产品。

这也是卫华寻求发展的一个重要通道。

关于适度多元问题，我们之所以适时地提出“适度多元”的战略，主要原因有二，一是因为卫华的成长，从初期的仅做电动葫芦配套件，扩展到今天的配套建产品、电动葫芦、起重机整机，发展到今天的规模，就是通过产业链的延伸实现的。

这说明了小到一种产品，大到一个行业，如果只做一种产品，任何一个企业都不可能做大。

中国甚至世界上也没有一个只做电动葫芦的企业能做到几十个亿的。

企业生命周期理论告诉我们，当企业达到一定规模后会遇到发展瓶颈，必须要找寻到新的经济增长点，开启第二生命周期轨迹，才能实现可持续发展。

所以，如果我们仅局限于目前的产品和行业，要实现2015年百亿卫华的目标恐怕会有难度。

二是行业发展有一定的市场容量限制，起重机行业当然也不例外。

粗略的估计，起重机整个行业产值或者说市场容量2011年是300多个亿，卫华就占了40多亿。

市场占有率超过了10%。

而起重机产业呈现出分散的行业特点，非标制造、订单生产、受运输距离限制等决定了这个行业不可能由一个或几个企业来垄断。

正如一个裁缝，无论这个裁缝多好，名声多响、品牌多高，正是因为量体裁衣、手工制作的产品特点，决定了他不可能为中国13亿人服务，也就不可能垄断市场。

再如我们现在进入的餐饮行业，中国最大的餐饮企业在市场上的占有率也就只有百分之零点几。

所以说，一个企业是否能做大，能做多大，很大程度上是由所处的行业特征决定的。

至于卫华和起重机行业的发展规模，在对很多信息的交流和分析中得到我们形成了一个认知，如果一直做下去，通过我们不断努力，达到20个点，是有希望的。

也就是说，按照现在起重机行业未来将近400个亿的产值来算，我们能做到80个亿，再长远一点，可能达到100个亿。

这就是我们经常说到的行业天花板，或说市场瓶颈。

所以，“突出主业、适度多元”是卫华的必走之路。

2011年，卫华以房地产、餐饮作为多元产业的切入点，相继进入建筑防腐、装饰工程、生态农林、工程机械等新产业。

目前，已逐步形成了三大板块：起重机主业、房地产、酒店餐饮，再加上资本运作，就是卫华战略的“3+1”模式。

三个板块不是仅限于公司层面，而是集团或“事业部”的概念。

比如，房地产板块涵盖了房地产、物业、建筑、装修等；餐饮板块涵盖了酒店、餐饮、农林等。

如果发展良好，几年之后就会在卫华集团旗下形成3个集团公司——起重机集团公司、置业(房地产)集团公司、酒店餐饮集团公司。

所以，卫华未来的发展空间将由起重机范围拓展到三个新领域。

就资本运作而言，投资不限于哪个行业或者产业，而是以投资“收益”为原则、以投资“效益”为价值。

总之，卫华起重机主业与多元化产业的关系类似于中国农业发展与工业发展的关系。

国家提出，农业是基础，农业促进工业的发展，工业反哺农业。

同样，起重机主业做大做强了，才有能力投资多元化项目；多元化项目经过一两年的培育期发展起来后又反哺、促进起重机主业的发展、壮大。

这就是“主业突出、适度多元”战略的精髓所在。

二、2012年重点工作——十六字方针2012年，全体员工要团结一致，努力做好四项重点工作。

即：抢抓订单、严控成本、强促流通、力提效率。

1、抢抓订单2012年的经济形势依然严峻，像许多兄弟企业一样，卫华同样面临着订单不足的问题。

要想安稳度过寒冬，抢抓订单就成为卫华2012年工作核心中的核心。

没有订单，工人就要放假；没有生产，企业就不产生现金流，就不能创造利润。

接下来就会增加银行融资的难度，最终形成恶性循环。

所以，我们的团队一定要保持高度的警惕性，深刻认识订单不足的严重性。

近日集团已向各个子公司下达了2012年的订单指标，较2011年有一定幅度的增长。

但是，能不能增长，能增长多少，我们并不像往年那样有足够的把握。

所以，2012年我们关键的关键就是保订单、保收入。

今年，在给各子公司、各中心或者部门下达绩效考核指标时，虽然有一定的弹性考核系数，但是必须设定底线，即保证2012年的订单至少不能低于2011年。

同时，这个底线还要与各子公司的福利、奖金挂钩。

将来如果连这个底线都达不到，不仅福利、奖金，甚至连工资都不能保证。

卫华是民营企业，不像央企或者大型国有企业有国家做后盾。

我们就像是一只小船在茫茫大海里漂泊，一不小心就会翻进去，没有人去救你。

即使有人救你，也是根据我们对社会做出的贡献程度，是有限度的，不可能养活几千人，更别说卫华现在肩负着2万人、背后10万人的温饱问题。

常言道，大企业小社会，作为长垣龙头企业的卫华，要是真的出了问题，就是一个社会的问题。

因此我们要把“抢抓订单”提高到与企业战略发展、生死存亡相结合的高度来看待。

所以，各个子公司的一把手、主管销售的副总、销售部长以及各级营销管理人员，当然也包括我们大家，要在销售手段上突破常规、大胆创新。

无论是通过提高管理水平，加大激励机制，还是提高产品质量，增强服务能力，最终目的都是为了保住订单和收入。

大订单要做，小订单也要做；有利润要抓，无利润也要抓；不能挑肥拣瘦。

2012年，从领导到销售主管部门、再到全体员工，都要围绕如何将自己的工作做好，为拿订单提供有力支持，来进行思考和工作，这样才能体现自己的价值。

因此，抢抓订单，这是企业生死存亡的大事，而不是赚多赚少的问题，不是发展快慢的问题。

2、严控成本控成本，形象地说就是冬天了粮食少了，就要节约利用，细水长流。

即便是适当瘦身，也要挺过冬天。

确切地说，这几年卫华在控制成本方面做的并不好，这一点我有责任。

2012年，控成本对卫华来说非常重要，我们要从以下几个方面做起：第一，严控各项费用。

卫华管理费用连续三年的平均增幅都在40%以上，有些费用更高。

这要引起相关部门的高度重视。

特别是招待费用，各级领导干部在招待时，要根据客人重要程度，选择适当的招待标准。

财务、行政、人力、企管要共同研究，对2012年预算方案重新核算、进行调整。

预算增长的比例要低于收入增长的比率或者持平。

另外，员工调薪方面也要有一定控制。

每年卫华员工的调薪比例都大大高于地方标准。

今年，我提出个人建议，供人力部门参考。

属于年轻人成长性的工资可以调，属于增长性的工资，我们称之为“预调”。

即，预调一定比例，留到年底视企业盈利情况发放。

这样做的目的就是为了控制成本、节约费用。

我们必须要在关键时候、困难时候提前考虑到这些问题，未雨绸缪、进行预防，才能安全度过难关。

世界性金融经济危机对中国的影响之所以相对较小，就是因为中国政府的主导性强，提前采取了预防措施。

第二，杜绝生产浪费。

企业存在的最大浪费就是生产浪费，生产的挖潜能力空间巨大。

各子公司的总经理、主管生产的副总、生产部长、在座的班组长，特别是今天获得先进的劳模、先进个人，一定要在工作中把这个中心体现出来。

第三，加大研发力度。

河南卫华去年在研发方面取得了一定成绩，起重机设计的自身重量有所下降。

今年要继续加大研发力度，真正把成本降下来。

上面所说的就是2012年控成本的三部连环曲，如果做的好，就能把成本降下来，利润找出来，让利给业务经理和客户，从而保证订单的实现。

如果这个三部连环曲唱不好，保订单就不能达成。

所以，我们要形成高度统一的思想认识。

3、强促流通促流通，对生产物资部门来说就是原材料、在制品、产成品的流通；对财务来说，就是资金流通。

整个来说就是一个链条。

其实，十六字方针原来只有十二个字——抢订单、控成本、促流通、提效率，这个强我在前面都加了一个字，为“抢抓订单、严控成本、强促流通、力提效率”。

促流通的“强”字，可以理解为强迫、强制。

也就是说我们的各级领导、管理人员要有强烈的意识，用强制的手段，强迫我们的物资管理部门，包括我们的生产车间提高物资的流通性。

产品用多少买多少，需要存储的要尽量少储存，我们就是要用强制的手段增加物资的流通性。

通俗的讲，经济叫流通，我们的产品、存货、资金都要流通，它是企业经济管理的一个重要环节。

目前的银行贷款利息非常高，如果有100万的存货，一年就有十几万、二十几万下去了。

给大家粗略地算笔账，卫华的材料和在制品大约有6、7个亿，如果能减掉1、2个亿，就能找回1000到1550万的利润；如果我们各项工作做好了，仅河南卫华就能减掉1.5到2亿元的存货。

即便是将卫华2011年的利润空间全部让给客户，我们还是能从这里找回3千万利润。

仅仅是促流通，就能找到3千万利润。

大家看，刚才节成本，找回了3千万利润；现在促流通，又找回了3千万；提效率呢，也能找2到3千万利润。

所以，不仅订单保住了，后三项措施又找出来7 、8千万到1个亿的利润。

大帐算清了，我们的工作思路就敞开了。

如此以来，我们就能安全过冬，就不会影响到我们以及所肩负的几万人的生存乃至生活问题，就可以照样发放奖金和福利。