一级企业人力资源管理师薪酬管理课件
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薪酬管理概要ppt课件
• 三大薪酬水平战略
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
25
二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名：“运输/物流行业”经理人，月薪7269元；
• 第四名：“通讯/电信行业”经理人，月薪7246元；
• 第五名：“能源/电力行业”经理人，月薪7141元；
• 第六名：“家电行业”经理人，月薪6922元；
• 第七名：“建筑/房地产行业”经理人，月薪6500元；
• 第八名：“计算机行业”经理人，月薪6367元；
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬（compensation） • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头，名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%，去除物价 影响，实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ，加薪成为必然
薪酬管理概要
19
二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
20
第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
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二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名：“运输/物流行业”经理人，月薪7269元；
• 第四名：“通讯/电信行业”经理人，月薪7246元；
• 第五名：“能源/电力行业”经理人，月薪7141元；
• 第六名：“家电行业”经理人，月薪6922元；
• 第七名：“建筑/房地产行业”经理人，月薪6500元；
• 第八名：“计算机行业”经理人，月薪6367元；
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬（compensation） • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头，名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%，去除物价 影响，实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ，加薪成为必然
薪酬管理概要
19
二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
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第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
一级人力资源管理师教材上课培训内容第五章薪酬管理
长期激励工资：重点放在员工多年努力的成 果上，如劳动分红、年薪制、股票期权、期 股、持股计划等
激励工资与绩效工资的比较 P407
激励工资 绩效工资
以特定的工资形式影 侧重对过去突出业绩的认 行为 响员工将来的行为 可 通常是基本工资的辅助形 对劳动成本没有永久 式，是对基本工资永久性 成本 的影响 的补充和增加
全部报酬
来自工作本身的报酬 （非货币报酬）
直接报酬
外在的报酬（货币性报酬）
职业性肯定
社会性肯定 基本薪资 基本薪酬 绩效薪酬 岗位津贴
（薪酬） 绩效报酬 股票期权 奖金 奖励
间接报酬 （福利）
社会基本保险
各类休假 单位补充保险 其他福利
各类福利项目： 学习发展 五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育保险、住房公积金 各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假 补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等 绝不仅仅是 培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会 发钱！ 其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆、其他
薪酬主要形式-员工福利保险 P407
企业薪酬的一种重要补充形式
企业在这方面的费用逐年上升
薪战酬略 P408
薪酬战略的含义
中心任务就是建立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬 政策，采取有效的薪酬策略，赢得并保持人力资源竞争优 势。图5-1
薪酬战略的目标（P323）
效率目标：优先考虑的目标 公平目标：对外公平、对内公平、对员工公平程序的公平性 合法目标
薪酬目标应服从于人力资源战略 P410
HR策略 人力资源战略的特点 薪酬目标
企业决策权下放，员 强调薪酬制度的开放 工参与管理，使员工 性，奖励制度以团队 参与 有归属感，注重发挥 为单位贯彻和实施 策略 绝大多数员工的积极 性、主动性和创造性
激励工资与绩效工资的比较 P407
激励工资 绩效工资
以特定的工资形式影 侧重对过去突出业绩的认 行为 响员工将来的行为 可 通常是基本工资的辅助形 对劳动成本没有永久 式，是对基本工资永久性 成本 的影响 的补充和增加
全部报酬
来自工作本身的报酬 （非货币报酬）
直接报酬
外在的报酬（货币性报酬）
职业性肯定
社会性肯定 基本薪资 基本薪酬 绩效薪酬 岗位津贴
（薪酬） 绩效报酬 股票期权 奖金 奖励
间接报酬 （福利）
社会基本保险
各类休假 单位补充保险 其他福利
各类福利项目： 学习发展 五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育保险、住房公积金 各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假 补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等 绝不仅仅是 培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会 发钱！ 其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆、其他
薪酬主要形式-员工福利保险 P407
企业薪酬的一种重要补充形式
企业在这方面的费用逐年上升
薪战酬略 P408
薪酬战略的含义
中心任务就是建立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬 政策，采取有效的薪酬策略，赢得并保持人力资源竞争优 势。图5-1
薪酬战略的目标（P323）
效率目标：优先考虑的目标 公平目标：对外公平、对内公平、对员工公平程序的公平性 合法目标
薪酬目标应服从于人力资源战略 P410
HR策略 人力资源战略的特点 薪酬目标
企业决策权下放，员 强调薪酬制度的开放 工参与管理，使员工 性，奖励制度以团队 参与 有归属感，注重发挥 为单位贯彻和实施 策略 绝大多数员工的积极 性、主动性和创造性
2019年1级人力师薪酬管理
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企业薪酬的战略性管理
薪酬战略制定需要回的的几个问题：
企业所确立的薪酬方向和目标，是否能在未来五年或更长时期内，吸引并 留着企业所需人才；
企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否 有利于提高个体和总体的劳动效率；
企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性；他们对薪酬决 策的形成过程是否了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是 如何向员工支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了。
2019/9/19
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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基于战略的薪酬体系
基于战略的企业薪酬分配体系的根本目的：
促进企业的可持续发展
• 必须解决：现在与将来、老员工与新员工、个体与团体的矛盾
强化企业的核心价值观
能够支持企业战略的实施：外部竞争性、内部公平性
有利于培育和增强企业的核心竞争力
假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得 到的任何数量的劳动力最有效地配合；
假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行 业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。
2019/9/19
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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企业薪酬的战略性管理
• 微软、百事可乐、沃尔玛、宝洁让所有员工拥有股票期权。
员工福利和保险（占企业人工成本的30%）
非货币收益：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新
性的工作和学习的机会、成功地接受新的挑战、与才华出众同事一起工作的自我满 足感等。
2019/9/19
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人力资源管理师一级5薪酬管理
二、薪酬的形式
l 基本工资 l 绩效工资 l 激励工资 l 福利保险
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人力资源管理师一级5薪酬管理
薪 酬 系 统 结 构 图
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•
人力资源管理师一级5薪酬管理
四、经营战略和薪酬战略的关系
l 创新 l 成本控制 l 关注顾客
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人力资源管理师一级5薪酬管理
五、薪酬战略的目标
l 方案二：高薪，同甘不共苦，薪酬差距 小，鼓励参与，工作稳定，注重培训
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人力资源管理师一级5薪酬管理
第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平控制
知识要求
l 现代西方工资决定理论 l 对劳动力供求模型的修正
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人力资源管理师一级5薪酬管理
一、现代西方工资决定理论
l 边际生产力工资理论 l 均衡价格工资理论 l 集体谈判工资理论 l 人力资本理论
l 评价企业的薪酬战略 l 薪酬战略和企业经营战略是否相符 l 薪酬战略具体化 l 重新评估，在实践中调整
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人力资源管理师一级5薪酬管理
二、影响薪酬战略的因素
l 企业文化和价值观 l 社会，政治环境，和经济形势 l 竞争对手 l 员工的期望 l 工会的作用
l 薪酬在整个人力资源管理的地位和作用
四、赠与时机和授予数量
l 时机：受聘，升值 l 数量：
1.期权的价值---BLACK-SCHOLES期权 的数量 2.达到的目标---期权的数量 3.根据经验进行推断
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人力资源管理师一级5薪酬管理
五、股票来源
l 发售新股 l 回购股票
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人力资源管理师一级5薪酬管理
2019年1级人力师薪酬管理
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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企业薪酬的战略性管理
整体薪酬战略的制定与实施
薪酬含义
广义：员工作为劳动关系的一方，从用人单位所得到的各种回报， 包括物质的、精神的、货币的和非货币的。
狭义：劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获的 货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
庇古、克拉克等开始把集体谈判同工资决定挂上了钩，于是出现了集体谈判工 资理论。
此后，英国的希克斯和多布、美国的邓罗普、张伯伦、厄尔曼和里斯等对该理 论又作了进一步研究。
2019/12/6
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企业薪酬的战略性管理
集体谈判工资理论认为：
在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对 比。
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企业薪酬的战略性管理
制定薪酬战略的意义
意义：构建包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和帮 助企业赢得并保持竞争的优势。
中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取 有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
薪酬战略必须与企业的整体经营战略匹配（教材P324图5-1）或（课件 PPT-P9）
2019/12/6
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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企业薪酬的战略性管理
2019/12/6
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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企业薪酬的战略性管理
薪酬的形式：
基本工资：反映员工的工作岗位或技能价值，忽略员工个体差异。
绩效工资：依据工作表现和工作业绩
激励工资（短期、长期：年薪制、股票期权、期股、员工持股计划）
1级人力师薪酬管理184页PPT
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企业薪酬的战略性管理
制定薪酬战略的意义
意义：构建包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和帮 助企业赢得并保持竞争的优势。
中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取 有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
薪酬战略必须与企业的整体经营战略匹配（教材P324图5-1）或（课件 PPT-P9）
主损失产值和利润，雇主的让步曲线向上倾斜，工会的抵制曲线向下倾斜， 表明雇主愿意接受一个高于 OP 的工资率，工会愿意接受一个低于 OP1的工 资率。最后在OP与OP1 之间这一谈判区间内达成工资率协议。 从表面上看，工资的水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济 因素才是最终决定工资的因素。
工会提高工资的方法一般有四种：
1、限制劳动力供给； 2、提高工资标准； 3、改善对劳动力的需求 4、消除雇主在劳动力市场上的垄断。
2019/10/10
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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企业薪酬的战略性管理
诺贝尔奖获得者希克斯提出了集体谈判过程的模式： 谈判一开始，工会一方提出工资需求 OP1，雇主只同意 OP。 由于工会和雇主都不愿意为长期停产付出代价——雇员损失工作和工资、雇
发展。
技术层面
战略、制度、技术是一个不可分割的有机体，它是一个企业薪酬体 系设计的系统工具。
2019/10/10
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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企业薪酬的战略性管理
战略薪酬设计的技术
2019/10/10
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企业薪酬的战略性管理
交易收益和关联收益
劳动边际收益曲线 人数
一级企业人力资源管理师之薪酬管理(ppt文档)
能力要求 薪酬策略的类型： 1、跟随型薪酬策略：是企业最常用的方式。 2、领先型薪酬策略：强调高薪用人，突出高回报， 以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。 3、滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或落后于市 场的薪酬水平及其增速。 4、混合型薪酬策略：根据不同的员工群体制定不同 的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时更具灵活性。
（三）销售人员薪酬
价值衡量：正确的经营思想，经营销售艺术和策略技 能；企业整体的绩效。
特殊要求：知识面广多专长、重结果及承诺、善沟通 薪酬策略：利润分享、高薪、特殊奖金
五、企业薪酬制度的评价
（一）评价薪酬制度目的： ①不断完善企业员工的薪酬激励方案 ②提出更适合企业自身特点的薪酬激励方案 ③充分发挥薪资福利制度的保障与保障与激励功能
九、交易收益与关联收益
1、在隐含的雇佣关系中，薪酬采取交易收益和关联收 益两种形式
2、四种模式 ①薪酬低、关联收益低——商品 ②薪酬高、关联收益高——宗教组织（信任、责任感） ③薪酬低、关联收益高——家庭式(星巴克） ④高新、低责任——交易收益（钱）
九、交易收益与关联收益
高
交 易 收 益
低
高薪—低责任 雇佣式
五、企业薪酬制度的评价
（二）优化薪酬制度的特征： 劳动者角度：
①简单明了 ②可以认同 ③同工同酬、同绩效同酬 ④保证基本生活 ⑤调动工作积极性
企业角度： ①提高效益 ②发挥潜能 ③团结协作 ④吸引劳动力
能力要求
一、薪酬制度评价 （一）员工薪酬满意度调查 （二）调查分析 （三）对工资方案进行评价： 1、对方案管理状况的评价 2、对方案明确性的评价 3、对方案能力性的评价 4、对方案激励性的评价 5、对方案安全性的评价
人力资源管理师一级第5章薪酬管理精品PPT课件
如，职业安全、个人地位、晋升机会、富有挑战性的工作等。 ➢ 包括四种：
✓ （一）基本工资 ✓ （二）绩效工资（奖金制度）：企业根据员工过去工作行为和已取得的
工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。 ✓ （三）激励工资：1、短期激励工资；2、长期激励工资 ✓ （四）员工福利保险： ✓ 其他：非货币收益也对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响
➢ 第三节 企业福利制度的设计
第一节 薪酬制度设计
第一单元 战略性薪酬管理
【知识要求】
➢ 一、企业薪酬战略的制定与实施 ➢ （一）薪酬的概念 ➢ 指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位那里所得到的各种回报。
➢ 薪酬范围包括：直接的货币收益、间接的非货币收益、相关性收益。
第二单元 薪酬水平与薪酬策略
【知识要求】 ➢ 一、现代西方工资决定理论
✓ （一）边际生产力工资理论 ✓ （二）均衡价格工资理论 ✓ （三）集体谈判工资理论 ✓ （四）人力资本理论
第二单元 薪酬水平与薪酬策略
➢ 二、对劳动力供求模型的理论修正 ➢ （一）对劳动力需求模型修正的三种理论
✓ 1、薪酬差异理论 ✓ 2、效率工资理论 ✓ 3、信号工资理论
第一单元 整体薪酬战略的制定与实施
➢ （四）影响薪酬战略的因素 ➢ 1.企业文化与价值观 ➢ 2.社会、政治环境和经济形势 ➢ 3.来自竞争对手的压力 ➢ 4.员工对薪酬制度的期望 ➢ 5.工会组织的作用 ➢ 6.薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
➢ （五）薪酬战略的设计技术
第一单元 整体薪酬战略的制定与实施
➢ 二、薪酬战略的定位 ➢ 企业经营管理者的任务就是使外部环境、经营战
略、薪酬计划三者之间达成一致。 ➢ 两种薪酬方案的对比：P419 ➢ 结论：
✓ （一）基本工资 ✓ （二）绩效工资（奖金制度）：企业根据员工过去工作行为和已取得的
工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。 ✓ （三）激励工资：1、短期激励工资；2、长期激励工资 ✓ （四）员工福利保险： ✓ 其他：非货币收益也对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响
➢ 第三节 企业福利制度的设计
第一节 薪酬制度设计
第一单元 战略性薪酬管理
【知识要求】
➢ 一、企业薪酬战略的制定与实施 ➢ （一）薪酬的概念 ➢ 指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位那里所得到的各种回报。
➢ 薪酬范围包括：直接的货币收益、间接的非货币收益、相关性收益。
第二单元 薪酬水平与薪酬策略
【知识要求】 ➢ 一、现代西方工资决定理论
✓ （一）边际生产力工资理论 ✓ （二）均衡价格工资理论 ✓ （三）集体谈判工资理论 ✓ （四）人力资本理论
第二单元 薪酬水平与薪酬策略
➢ 二、对劳动力供求模型的理论修正 ➢ （一）对劳动力需求模型修正的三种理论
✓ 1、薪酬差异理论 ✓ 2、效率工资理论 ✓ 3、信号工资理论
第一单元 整体薪酬战略的制定与实施
➢ （四）影响薪酬战略的因素 ➢ 1.企业文化与价值观 ➢ 2.社会、政治环境和经济形势 ➢ 3.来自竞争对手的压力 ➢ 4.员工对薪酬制度的期望 ➢ 5.工会组织的作用 ➢ 6.薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
➢ （五）薪酬战略的设计技术
第一单元 整体薪酬战略的制定与实施
➢ 二、薪酬战略的定位 ➢ 企业经营管理者的任务就是使外部环境、经营战
略、薪酬计划三者之间达成一致。 ➢ 两种薪酬方案的对比：P419 ➢ 结论：
2019年1级人力师薪酬管理
劳动边际收益曲线 人数
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企业薪酬的战略性管理
2、均衡价格理论（均衡价格=需求价格=供给价格）
边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资水平的决定，而没有考虑劳 动力供给方面对工资的影响作用。
马歇尔提出了均衡价格工资理论，认为：工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。 从需求看，工资取决于劳动力的边际生产力。从供给看，工资取决于两个因素，一是
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企业薪酬的战略性管理
制定薪酬战略的意义
意义：构建包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和帮 助企业赢得并保持竞争的优势。
中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取 有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
薪酬战略必须与企业的整体经营战略匹配（教材P324图5-1）或（课件 PPT-P9）
对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素，包括：企业的经营 战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的 需要、工会组织的要求、薪酬与其他人力资源体系的适应性、企业财 力的承受能力。
2019/9/29
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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企业薪酬的战略性管理
薪酬战略及其竞争力的检测和判断：
户满意度等；劳动力（人工）成本的增长程度；
公平目标：对内公平（干什么活那什么钱、一岗一薪、同岗同薪）、对外公
平（获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平）、对员工的公平（多劳多得、 少劳少得、不劳不得、体现员工贡献率）
合法目标
服从于人力资源总体战略的方向和目的
2019/9/29
2011年高级人力资源师培训—韦祎
主损失产值和利润，雇主的让步曲线向上倾斜，工会的抵制曲线向下倾斜， 表明雇主愿意接受一个高于 OP 的工资率，工会愿意接受一个低于 OP1的工 资率。最后在OP与OP1 之间这一谈判区间内达成工资率协议。 从表面上看，工资的水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济 因素才是最终决定工资的因素。
2019年1级人力师薪酬管理
工会提高工资的方法一般有四种：
1、限制劳动力供给； 2、提高工资标准； 3、改善对劳动力的需求 4、消除雇主在劳动力市场上的垄断。
2019/10/18
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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企业薪酬的战略性管理
诺贝尔奖获得者希克斯提出了集体谈判过程的模式： 谈判一开始，工会一方提出工资需求 OP1，雇主只同意 OP。 由于工会和雇主都不愿意为长期停产付出代价——雇员损失工作和工资、雇
户满意度等；劳动力（人工）成本的增长程度；
公平目标：对内公平（干什么活那什么钱、一岗一薪、同岗同薪）、对外公
平（获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平）、对员工的公平（多劳多得、 少劳少得、不劳不得、体现员工贡献率）
合法目标
服从于人力资源总体战略的方向和目的
2019/10/18
2011年高级人力资源师培训—韦祎
假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得 到的任何数量的劳动力最有效地配合；
假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行 业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。
2019/10/18
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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企业薪酬的战略性管理
对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素，包括：企业的经营 战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的 需要、工会组织的要求、薪酬与其他人力资源体系的适应性、企业财 力的承受能力。
2019/10/18
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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企业薪酬的战略性管理
薪酬战略及其竞争力的检测和判断：
2019/10/18
1、限制劳动力供给； 2、提高工资标准； 3、改善对劳动力的需求 4、消除雇主在劳动力市场上的垄断。
2019/10/18
2011年高级人力资源师培训—韦祎
30
企业薪酬的战略性管理
诺贝尔奖获得者希克斯提出了集体谈判过程的模式： 谈判一开始，工会一方提出工资需求 OP1，雇主只同意 OP。 由于工会和雇主都不愿意为长期停产付出代价——雇员损失工作和工资、雇
户满意度等；劳动力（人工）成本的增长程度；
公平目标：对内公平（干什么活那什么钱、一岗一薪、同岗同薪）、对外公
平（获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平）、对员工的公平（多劳多得、 少劳少得、不劳不得、体现员工贡献率）
合法目标
服从于人力资源总体战略的方向和目的
2019/10/18
2011年高级人力资源师培训—韦祎
假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得 到的任何数量的劳动力最有效地配合；
假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行 业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。
2019/10/18
2011年高级人力资源师培训—韦祎
23
企业薪酬的战略性管理
对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素，包括：企业的经营 战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的 需要、工会组织的要求、薪酬与其他人力资源体系的适应性、企业财 力的承受能力。
2019/10/18
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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企业薪酬的战略性管理
薪酬战略及其竞争力的检测和判断：
2019/10/18
2017年1级人力师薪酬管理
劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。 劳动的负效用是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度，劳动的负效用需要用金钱或闲
暇来补偿。
2019/11/10
2011年高级人力资源师培训—韦祎
27
企业薪酬的战略性管理
工资水平
P2 P0 P1
S
劳动力供给曲线
劳动力需求曲线
D
2019/11/10
对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最合适的； 薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性； 包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用。
2019/11/10
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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企业薪酬的战略性管理
薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制
现代西方工资决定理论 1、边际生产力工资理论（最广泛流行的工资理论） 19世纪末的“边际革命”（杰文斯和门格尔）； 克拉克提出了边际生产力工资理论； 假设前提：社会是充满竞争的静态社会。
2019/11/10
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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企业薪酬的战略性管理
静态社会的特征：
在整个社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工 资不由政府或串通的协议操作；
假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化， 即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；
2011年高级人力资源师培训—韦祎
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企业薪酬的战略性管理
整体薪酬战略的制定与实施
薪酬含义
广义：员工作为劳动关系的一方，从用人单位所得到的各种回报， 包括物质的、精神的、货币的和非货币的。
狭义：劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获的 货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
暇来补偿。
2019/11/10
2011年高级人力资源师培训—韦祎
27
企业薪酬的战略性管理
工资水平
P2 P0 P1
S
劳动力供给曲线
劳动力需求曲线
D
2019/11/10
对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最合适的； 薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性； 包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用。
2019/11/10
2011年高级人力资源师培训—韦祎
21
企业薪酬的战略性管理
薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制
现代西方工资决定理论 1、边际生产力工资理论（最广泛流行的工资理论） 19世纪末的“边际革命”（杰文斯和门格尔）； 克拉克提出了边际生产力工资理论； 假设前提：社会是充满竞争的静态社会。
2019/11/10
2011年高级人力资源师培训—韦祎
22
企业薪酬的战略性管理
静态社会的特征：
在整个社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工 资不由政府或串通的协议操作；
假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化， 即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；
2011年高级人力资源师培训—韦祎
4
企业薪酬的战略性管理
整体薪酬战略的制定与实施
薪酬含义
广义：员工作为劳动关系的一方，从用人单位所得到的各种回报， 包括物质的、精神的、货币的和非货币的。
狭义：劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获的 货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
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• 注重人力资源管理制度的创新 • 完善薪酬体系 • 保持薪酬制度的公平性和一致性
第二节：各种薪酬激励模式的选择与设计
第一单元：经营者年薪的设计 第二单元：股票期权的设计 第三单元：期股制度的设计 第四单元：员工持股制度的设计 第五单元：特殊群体的薪资制度设计
第一单元：经营者年薪的设计
知识要求 一、概念：是以年度为单位确定经营者的基本收入，
第三单元：薪酬内部公平性
知识要求 一、激励理论 1、需求层次论 人类的需要并
不是相同的，人的 需要由低到高分为 五种类型。
•1、双因素理论
•导致不满意的因素
•安全感 •地位
•保健因 素
•与下属的关系 •个人生活
•与同事的关系 •薪酬
•工作条件 •与上级的关系
•公司的政策 • 和管理
•监督
•发生频率的百分比
第一节：企业薪酬的战略性管理
知识要求 一、薪酬的含义 广义：劳动者从企业获得的各种回报：物质的和精神
的，货币的和非货币。 一般意义：劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，
从企业一方获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利 之和。
二、薪酬的形式 四种： （一）基本工资 （二）绩效工资 （三）激励工资 （四）福利保险
三、制定薪酬战略的意义
任务： 1、确立科学的薪酬体系 2、制定正确的薪酬政策 3、采取有效的薪酬策略 4、支持、帮助赢得人力资源竞争优势
战略性薪酬管理的思维逻辑
•我们应当到哪 些领域去？
•公司目标/战略规 划/远景/价值观
•在这些领域中如何才能 获胜（获得竞争优势）？
•经营单位战 略
•人力资源如何帮助我们获 胜？
•人力资源战略
•薪酬如何帮助 我们获胜？
•社会/竞争 /
•规制环境
•战略性薪酬决策 •薪酬系统
•员工态度与行为
•竞争优势
四、薪酬战略与薪酬制度的关系
•薪酬制度体系服从并服务于企业的经营战略（薪酬战 略）
•经营战略
•市场反馈
•人力资源配合
•薪酬体系
•创新：提高产 •品复杂性，缩短 •产品的生产周期
•产品领导地位、 •产品大众化、 •产品创新、 •供货周期
•低
•高薪—低责任 •雇佣式
•高薪—高责任 •宗教式
•底薪—低责任 •商品式
•底薪—高责任 •家庭式
•低
•高
•关联收益
能力要求
一、构建企业薪酬战略的基本步骤（4步） 1、评价整体性薪酬战略略的内涵。 2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应、薪酬决
策与薪酬战略相适应。 3、将企业整体性薪酬战略目标具体化。 4、保持企业薪酬制度体系的东弹性和适应性。
一级企业人力资源管理师薪 酬管理课件
整体感知教材
第一节：战略薪酬管理 一、薪酬战略的制定与实施 二、薪酬外部竞争力 三、薪酬内部公平
第二节：薪酬激励模式的选择与设计 年薪制、股票、期权、员工持股、特殊群体
薪酬设计 第三节：福利制度设计
第一节：企业薪酬的战略性管理
第一单元：整体薪酬战略的制定与实施 第二单元：薪酬外部竞争力：薪酬水平控制 第三单元：薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新
企业角度： ①提高效益 ②发挥潜能 ③团结协作 ④吸引劳动力
能力要求
一、薪酬制度评价 （一）员工薪酬满意度调查 （二）调查分析 （三）对工资方案进行评价： 1、对方案性的评价 5、对方案安全性的评价
二、薪酬制度的完善与创新
•图3：集体谈 判的希克斯模
式
4、人力着资本理论
提出者：舒尔茨 观 点：人力资本对工资有影响，因为它是通过投资 形成的
•图4：两种不同的人
•力资本投资所的成 的工资差别
•工资（元 ）
•收入曲线B •总收益
•A •机会成本 •教育费用
•B
•成本（元 ）
•收入曲线A •员工年龄
二、对劳动力供求模型的理论修正
•头脑灵活， •反应灵敏，具有 •冒险精神。富于
•创新的人才
•以市场为导向 •的动态工作分析，
•激励产品创新 •与技术变革
•成本控制： •注重效率， •规模经营
•操作精确， •寻求节省成本
•的方法
•强化定额标准， •挖掘内部潜力，
•提高工时利用
•研究对手劳动 •成本，提高可变 •工资比重，注重
•系统控制
•工资水平
•图2：劳动力 的供给与需求
•P
•O
•劳动力供给曲线
•E •劳动力需求曲线
•Q
•劳动力数量（雇佣量）
3、集体谈判工资理论
提出：庇古、克拉克 观点：工资决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈 判中交涉力量的对比
•工资率 •P1
•P •O
•雇主让步曲线
•工会抵制曲线 •预期罢工或关门停产
持续时间
•有激励作用的因素
•激励因 素
•成长与发展 •信任 •责任
•工作自身 •认可
•成就
•50•% •40 •30 •20 •10 •0 •10 •20 •30 •40 •50•%
3、需要类别理论： 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结 果的类别对需要分为三类：成就需要、权利需要和亲和需 要。 每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需 要的比例有所不同。
4、期望理论（维克多·弗罗姆）认为动机取决于三个 因素：效价、期望和工具。
动机=效价×期望×工具 最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、
最强的 工具。如果三个因素有一个比较低，都会使动机弱下来。
二、分享理论 要点：员工参与税后利润分配 四种形式： 1、纯利润分享 2、部分利润分享 3、按比例分享 4、一次分红
元）•工资效益 = •工资 •= •工资 •X
•劳动
四、薪酬水平与薪酬竞争力
1、含义： 薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的
平均数。 薪酬竞争力：指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与
外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。 2、影响外部竞争力的因素：产品市场、劳动力市场和企业 组织。 3、基本目标：一是企业劳动力成本的控制；一是各类专门 人才和一般员工的吸纳和维系。
九、交易收益与关联收益
1、在隐含的雇佣关系中，薪酬采取交易收益和关联收 益两种形式
2、四种模式 ①薪酬低、关联收益低——商品 ②薪酬高、关联收益高——宗教组织（信任、责任感 ） ③薪酬低、关联收益高——家庭式(星巴克） ④高新、低责任——交易收益（钱）
九、交易收益与关联收益
•高
•交 •易 •收 •益
能力要求 薪酬策略的类型： 1、跟随型薪酬策略：是企业最常用的方式。 2、领先型薪酬策略：强调高薪用人，突出高回报， 以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力 。 3、滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或落后于市 场的薪酬水平及其增速。 4、混合型薪酬策略：根据不同的员工群体制定不同 的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时更具灵活性。
•工作丰富化 •工作自主性 •工作稳定性 •工作交流与反馈 •学习与成长机会 •个人目标设置
•个体发展 •自我实现 •帮助他人的意愿 •基本工资 •绩效工资
•奖金 •福利待遇 •分项系数
•惩罚
•监督
四、企业给类人员薪酬分配难点
（一）研发人员 价值衡量：专业智能，难衡量 特殊要求：高学历、高成就、高期望 薪酬策略：外部竞争、高薪、奖金、利润分享
二、影响薪酬战略的因素分析
1、企业文化与价值观 2、社会、政治环境与经济形势 3、竞争对手的压力 4、员工对薪酬的期望 5、工会组织的作用 6、薪酬的地位和作用
三、薪酬战略及其竞争力的监测与判断
1、薪酬战略所提供的各种决策能否为企业创造价值 2、薪酬管理体系与经营战略的相互适应、促进及影响 3、薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性与配套性 4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性
3、岗位竞争理论：凭自身条件参与岗位竞争，因为每 一岗位的薪酬都已经预先规定。
三、工资效益理论（常用指标）
1、每百元工资产品产量：
每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元 ）
2、每百元工资产品产值：
每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）
3、每百元工资利润额：
每百元工资•产利出润额=实•劳现动利润总额•总/产工值资—总物额耗（价值百
（一）对需求模型修正的三种理论 薪酬差异理论：如果某项工作具有负面特征，企业
就必须支付更高的薪酬来弥补 效率工资理论：薪酬水平决定员工的努力程度。 信号工资理论：除工资外，还可以用其他信号吸引人
（二）对劳动力供给模型修正的三种理论
1、保留工资理论：薪酬不低于心理工资底线，即保留 工资
2、劳动力成本理论：通过自我投资获得更高报酬。学 历或工作经验与薪酬之间的是正比例关系。
及股份有限公司 2、N模式：国企、国有控股股份制公司 3、Y模式：政府授权经营、省市重点公司、国有独资、好
由投入的最后一个劳动单位所产生的边际量决定的，雇主 雇佣的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资
。
•产量 •12 •10 •8 •A •6 •4 •2
•1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8 •9 •10
•图1：边际生产 力曲线
•W •员工人数
2、均衡工资理论
提出者：马歇尔 观 点：工资是劳动力供给和需求均衡时的价格 地 位：与前者构成现代西方工资理论的主要基础理论
并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。 二、年薪制特点： 1、经营者的利益同本企业职工的利益分离，以确保资
产所有者的利益。 2、突出经营者的重要地位。 3、体现经营者的工作特点。 4、收入公开化、规范化。
能力要求
一、年薪制的范围及对象 （一）何种企业实施 1、S模式：市属国有全资、独资公司、国有控股有限责任
第二节：各种薪酬激励模式的选择与设计
第一单元：经营者年薪的设计 第二单元：股票期权的设计 第三单元：期股制度的设计 第四单元：员工持股制度的设计 第五单元：特殊群体的薪资制度设计
第一单元：经营者年薪的设计
知识要求 一、概念：是以年度为单位确定经营者的基本收入，
第三单元：薪酬内部公平性
知识要求 一、激励理论 1、需求层次论 人类的需要并
不是相同的，人的 需要由低到高分为 五种类型。
•1、双因素理论
•导致不满意的因素
•安全感 •地位
•保健因 素
•与下属的关系 •个人生活
•与同事的关系 •薪酬
•工作条件 •与上级的关系
•公司的政策 • 和管理
•监督
•发生频率的百分比
第一节：企业薪酬的战略性管理
知识要求 一、薪酬的含义 广义：劳动者从企业获得的各种回报：物质的和精神
的，货币的和非货币。 一般意义：劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，
从企业一方获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利 之和。
二、薪酬的形式 四种： （一）基本工资 （二）绩效工资 （三）激励工资 （四）福利保险
三、制定薪酬战略的意义
任务： 1、确立科学的薪酬体系 2、制定正确的薪酬政策 3、采取有效的薪酬策略 4、支持、帮助赢得人力资源竞争优势
战略性薪酬管理的思维逻辑
•我们应当到哪 些领域去？
•公司目标/战略规 划/远景/价值观
•在这些领域中如何才能 获胜（获得竞争优势）？
•经营单位战 略
•人力资源如何帮助我们获 胜？
•人力资源战略
•薪酬如何帮助 我们获胜？
•社会/竞争 /
•规制环境
•战略性薪酬决策 •薪酬系统
•员工态度与行为
•竞争优势
四、薪酬战略与薪酬制度的关系
•薪酬制度体系服从并服务于企业的经营战略（薪酬战 略）
•经营战略
•市场反馈
•人力资源配合
•薪酬体系
•创新：提高产 •品复杂性，缩短 •产品的生产周期
•产品领导地位、 •产品大众化、 •产品创新、 •供货周期
•低
•高薪—低责任 •雇佣式
•高薪—高责任 •宗教式
•底薪—低责任 •商品式
•底薪—高责任 •家庭式
•低
•高
•关联收益
能力要求
一、构建企业薪酬战略的基本步骤（4步） 1、评价整体性薪酬战略略的内涵。 2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应、薪酬决
策与薪酬战略相适应。 3、将企业整体性薪酬战略目标具体化。 4、保持企业薪酬制度体系的东弹性和适应性。
一级企业人力资源管理师薪 酬管理课件
整体感知教材
第一节：战略薪酬管理 一、薪酬战略的制定与实施 二、薪酬外部竞争力 三、薪酬内部公平
第二节：薪酬激励模式的选择与设计 年薪制、股票、期权、员工持股、特殊群体
薪酬设计 第三节：福利制度设计
第一节：企业薪酬的战略性管理
第一单元：整体薪酬战略的制定与实施 第二单元：薪酬外部竞争力：薪酬水平控制 第三单元：薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新
企业角度： ①提高效益 ②发挥潜能 ③团结协作 ④吸引劳动力
能力要求
一、薪酬制度评价 （一）员工薪酬满意度调查 （二）调查分析 （三）对工资方案进行评价： 1、对方案性的评价 5、对方案安全性的评价
二、薪酬制度的完善与创新
•图3：集体谈 判的希克斯模
式
4、人力着资本理论
提出者：舒尔茨 观 点：人力资本对工资有影响，因为它是通过投资 形成的
•图4：两种不同的人
•力资本投资所的成 的工资差别
•工资（元 ）
•收入曲线B •总收益
•A •机会成本 •教育费用
•B
•成本（元 ）
•收入曲线A •员工年龄
二、对劳动力供求模型的理论修正
•头脑灵活， •反应灵敏，具有 •冒险精神。富于
•创新的人才
•以市场为导向 •的动态工作分析，
•激励产品创新 •与技术变革
•成本控制： •注重效率， •规模经营
•操作精确， •寻求节省成本
•的方法
•强化定额标准， •挖掘内部潜力，
•提高工时利用
•研究对手劳动 •成本，提高可变 •工资比重，注重
•系统控制
•工资水平
•图2：劳动力 的供给与需求
•P
•O
•劳动力供给曲线
•E •劳动力需求曲线
•Q
•劳动力数量（雇佣量）
3、集体谈判工资理论
提出：庇古、克拉克 观点：工资决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈 判中交涉力量的对比
•工资率 •P1
•P •O
•雇主让步曲线
•工会抵制曲线 •预期罢工或关门停产
持续时间
•有激励作用的因素
•激励因 素
•成长与发展 •信任 •责任
•工作自身 •认可
•成就
•50•% •40 •30 •20 •10 •0 •10 •20 •30 •40 •50•%
3、需要类别理论： 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结 果的类别对需要分为三类：成就需要、权利需要和亲和需 要。 每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需 要的比例有所不同。
4、期望理论（维克多·弗罗姆）认为动机取决于三个 因素：效价、期望和工具。
动机=效价×期望×工具 最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、
最强的 工具。如果三个因素有一个比较低，都会使动机弱下来。
二、分享理论 要点：员工参与税后利润分配 四种形式： 1、纯利润分享 2、部分利润分享 3、按比例分享 4、一次分红
元）•工资效益 = •工资 •= •工资 •X
•劳动
四、薪酬水平与薪酬竞争力
1、含义： 薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的
平均数。 薪酬竞争力：指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与
外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。 2、影响外部竞争力的因素：产品市场、劳动力市场和企业 组织。 3、基本目标：一是企业劳动力成本的控制；一是各类专门 人才和一般员工的吸纳和维系。
九、交易收益与关联收益
1、在隐含的雇佣关系中，薪酬采取交易收益和关联收 益两种形式
2、四种模式 ①薪酬低、关联收益低——商品 ②薪酬高、关联收益高——宗教组织（信任、责任感 ） ③薪酬低、关联收益高——家庭式(星巴克） ④高新、低责任——交易收益（钱）
九、交易收益与关联收益
•高
•交 •易 •收 •益
能力要求 薪酬策略的类型： 1、跟随型薪酬策略：是企业最常用的方式。 2、领先型薪酬策略：强调高薪用人，突出高回报， 以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力 。 3、滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或落后于市 场的薪酬水平及其增速。 4、混合型薪酬策略：根据不同的员工群体制定不同 的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时更具灵活性。
•工作丰富化 •工作自主性 •工作稳定性 •工作交流与反馈 •学习与成长机会 •个人目标设置
•个体发展 •自我实现 •帮助他人的意愿 •基本工资 •绩效工资
•奖金 •福利待遇 •分项系数
•惩罚
•监督
四、企业给类人员薪酬分配难点
（一）研发人员 价值衡量：专业智能，难衡量 特殊要求：高学历、高成就、高期望 薪酬策略：外部竞争、高薪、奖金、利润分享
二、影响薪酬战略的因素分析
1、企业文化与价值观 2、社会、政治环境与经济形势 3、竞争对手的压力 4、员工对薪酬的期望 5、工会组织的作用 6、薪酬的地位和作用
三、薪酬战略及其竞争力的监测与判断
1、薪酬战略所提供的各种决策能否为企业创造价值 2、薪酬管理体系与经营战略的相互适应、促进及影响 3、薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性与配套性 4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性
3、岗位竞争理论：凭自身条件参与岗位竞争，因为每 一岗位的薪酬都已经预先规定。
三、工资效益理论（常用指标）
1、每百元工资产品产量：
每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元 ）
2、每百元工资产品产值：
每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）
3、每百元工资利润额：
每百元工资•产利出润额=实•劳现动利润总额•总/产工值资—总物额耗（价值百
（一）对需求模型修正的三种理论 薪酬差异理论：如果某项工作具有负面特征，企业
就必须支付更高的薪酬来弥补 效率工资理论：薪酬水平决定员工的努力程度。 信号工资理论：除工资外，还可以用其他信号吸引人
（二）对劳动力供给模型修正的三种理论
1、保留工资理论：薪酬不低于心理工资底线，即保留 工资
2、劳动力成本理论：通过自我投资获得更高报酬。学 历或工作经验与薪酬之间的是正比例关系。
及股份有限公司 2、N模式：国企、国有控股股份制公司 3、Y模式：政府授权经营、省市重点公司、国有独资、好
由投入的最后一个劳动单位所产生的边际量决定的，雇主 雇佣的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资
。
•产量 •12 •10 •8 •A •6 •4 •2
•1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8 •9 •10
•图1：边际生产 力曲线
•W •员工人数
2、均衡工资理论
提出者：马歇尔 观 点：工资是劳动力供给和需求均衡时的价格 地 位：与前者构成现代西方工资理论的主要基础理论
并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。 二、年薪制特点： 1、经营者的利益同本企业职工的利益分离，以确保资
产所有者的利益。 2、突出经营者的重要地位。 3、体现经营者的工作特点。 4、收入公开化、规范化。
能力要求
一、年薪制的范围及对象 （一）何种企业实施 1、S模式：市属国有全资、独资公司、国有控股有限责任